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Professorincludemanywell-knownmanufacturingenterprisesandMITUniversityintheglobalscopeofToyotamodeofproductionresearch,applicationanddevelopment,promotetheleanproductiontheoryandproductionmanagementsystem,atpresentstillinevolvingthesystemdevelopment.FromthepastfocusonKaizentransformationofproductionandimprovementofsiteforinventorycontrol,productionplanmanagement,process(BPR),costmanagement,staffliteracy,supplychaincollaborativeoptimization,productlifecyclemanagement(productconceptdesign,productdevelopment,productionlinedesign,tabledesign,operationmethodfordesigningandimproving),manyaspectsofinvolvesthemanagementofqualitymanagement,equipmentandhumanresourcesmanagement,marketdevelopmentandsalesmanagementofenterprises.
Leanproductionisthroughthestructureofthesystem,stafforganization,operationmodeandmarketsupplyanddemandchanges,sothattheproductionsystemcanquicklyadapttothechangingneedsofusers,andcanmakealluseless,superfluousthingsisreducedintheproductionprocess,andultimatelyachieveaproductionmanagementincludesallaspectsofthebestresultsinthemarketsupplyandmarketingtheproductionof.Differentfromthetraditionalproductionmode,itscharacteristicis"
manyvarieties,smallbatch"
"
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Keywords:
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目录
第一章绪论1
1.1研究背景与意义1
1.2研究内容框架与研究方法2
1.3国内外研究现状3
第二章精益生产基本概念和理论5
2.1精益生产定义5
2.2精益生产五项原则5
2.3实现精益生产的若干方法6
第三章徐工道路事业部摊铺机精益生产推动的现状8
3.1零库存化的准备与推动8
3.2对市场需要快速反应的系列培训和整改8
3.3对基层员工的重视和培养9
第四章徐工道路事业部摊铺机分厂在精益生产推动过程中所产生的问题11
4.1管理人员与作业人员的观念仍为改变11
4.2急于求成的浮躁心理11
4.3没有找到最适合的切入点11
第五章对上述问题的对策和改进建议13
5.1加大宣传力度并将纸面要求落于实处13
5.2稳扎稳打,步步为营13
5.3透彻分析精益生产的理论,联系实际一针见血13
第六章结论15
参考文献16
第一章绪论
1.1研究背景与意义
20世纪初,从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来,大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。
大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本,提高生产效率的。
这种方式适应了美国当时的国情,汽车生产流水线的产生,一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具,美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支往产业,并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。
大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。
但是第二次世界大依以后,社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段,相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展,单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。
为了顺应这样的时代要求,由日本丰田汽车公司首创的精益生产,作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。
1950年,日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。
当时这个厂每天能生产7000辆轿车,比日本丰田公司一年的产量还要多。
但丰田在他的考察报告中却写道:
“那里的生产体制还有改进的可能”。
战后的日本经济萧条,缺少资金和外汇。
怎样建立日本的汽车工业?
照搬美国的大量生产方式,还是按照日本的国情,另谋出路,丰田选择了后者。
日本的社会文化背景与美国是大不相同的,日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的,日本没有美国那么多的外籍工人,也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。
日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。
日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车,而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。
“规模经济”法则在这里面临着考验。
丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验,根据日本的国情,提出了解决问题的方法。
经过30多年的努力,终于形成了完整的丰田生产方式,使日本的汽车工业超过了美国,产量达到了1300万辆,占世界汽车总量的30%以上。
制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。
丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分,它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。
丰田生产方式的指导思想是,通过生产过程蹩体优化,改进技术,理顺物流,杜绝超量生产,消除无效劳动与浪费,有效利用资源,降低成本,改善质量,达到用最少的投入实现最大产出的目的。
日本企业在国际市场上的成功,引起西方企业界的浓厚兴趣,西方企业家认为,日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。
80年代以来,西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究,并将其应用于生产管理。
如果全力地推动精益生产,就可以培养员工的主动性和积极性,从而能有效地降低生产成本,减少直至消除故障,促进生产效率的提高;
就可以提高管理的水平,改善企业的经营状况。
1.改善和提高企业形象
整齐、整洁的工作环境,容易吸引顾客,让顾客心情舒畅;
顾客满意工厂,增强下订单信心;
由于口碑的相传,很多人来工厂参观学习,企业会成为其它公司的学习榜样,从而能大大提高企业的威望和知名度;
精益生产是最佳的推销员!
2.促进工作效率的提高
良好的工作环境和工作氛围,提高工作质量和效率。
清洁明朗的环境,留住优秀员工。
精益生产推动作业标准化,整洁规范的工厂机器正常运作,人们能正确地执行各种规章制度,任何岗位都能规范地作业,作业效率可以大幅度地提升。
模具、夹具、工具经过整顿随时都可以拿到,不需费时寻找,工作效率大幅度提高。
现场目视化,减少了分析判断时间,能迅速发现问题,提高工作效率。
精益生产是提高效率的利器!
3.减少浪费,降低生产成本
推行精益生产,摸清家底,各类物资登记在册,现在没有不要品,节约了空间和厂房,降低成本。
通过实施整理、整顿、清扫、清洁来实现标准的管理,需要时能立即取出有用的物品,供需间物流通畅,就可以极大地减少那种寻找所需物品时,节省很多宝贵时间。
精益生产能导致发现异常,减少浪费,精益生产使异常的现象很明显化,人员、设备、时间就不会造成浪费。
精益生产能减少库存量,加速周转,避免零件及半成品、成品的库存过多。
精益生产可避免购置重复的机器、设备、备件、工具等。
精益生产能降低生产成本!
4.减少直至消除故障,保障品质
优良的品质来自优良的工作环境,只有通过经常性的清扫、点检和检查,不断地净化工作环境,才能有效地避免污损东西或损坏机械,维持设备的高效率。
干净整洁的生产场所可以有效地大大提高员工的品质意识,产品严格地按标准要求进行生产。
机械设备的正常使用和保养,可以大为减少次品的产生。
环境整洁有序,异常现象一眼就可以发现,精益生产提高生产品质。
通过推行精益生产,使企业能快速健康地发展。
1.2研究内容框架与研究方法
精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。
精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自主化。
准时化生产是以市场为导向,在合适的时间生产高质量和合适数量的产品,以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。
所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”:
即后道工序根据“市场”需要进行生产,根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品,一个工序一个工序地向前推动从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。
人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。
生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机,并有指示显示,同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。
并且将质量管理溶入生产过程,将质量管理变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。
“一大基础”是指改善。
改善是精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产。
这里的改善是指:
①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。
在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。
②消除一切浪费。
精益意味着不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都是浪费,这些浪费必须经过全员努力不断消除。
③连续改善是当今国际上流行的管理思想。
它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。
据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计,在初步实施精益的企业,“通
过用户的逆向拉动,把典型的‘批量’生产系统转化为连续流动,可以使整个系统的劳动生产率翻一番,同时减少完成生产时间的90%,减少整个系统库存量90%;
在用户手中发现错误、生产过程中的废品率下降一半;
新产品面市的时间也缩短一半;
用户只需再增加极少的费用,就可以获得产品族范围内更多的变型品种。
当“精益”生产方式在企业实施两、三年后还能够通过持续的改进将“生产率再翻一番,同时库存量、失误率和供货时间再减少一半。
”
1.3国内外研究现状
改革开放以来。
国有企业在建设社会主义市场经济的实践中,逐步走向市场。
市场经济要求企业充分认识市场需求的多元化,不断进行变革,提高企业应变能力。
精益生产方式能往最短的时间内满足所有消费者的需要,能最大限度的占领市场,这对于刚刚进入市场经营体制的我国企业来说无疑是很好的借鉴。
早在1979年,长春第一汽车制造厂就从日本引进以"
看板管理"
为核心的准时生产方式。
随着精益生产理论与方法的成熟,我国企业对精益生产有了进一步的认识,开始在我国的汽车工业、电子工业、仪表制造业等实行流水线生产的企业中应用准时化生产方式,获得明显效果。
例如:
第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、四川仪表四厂等企业。
在国内有众多的企业实行精益生产方式未能成功,即使实施了精益生产的企业也存在怎样深入发展的问题。
原因是多方面的:
1.普及面过窄。
对于精益生产的研究上要集中在有关大学、科学院所和一些大型企业,理论和实际相脱离的现象十分严重。
2.实践中生搬硬套。
没有正确结合自身的具体情况和条件去实施精益生产。
3.认识还有误区。
很多企业将准时生产等同于精益生产,还有的认为精益生产只适应于汽车行业等等。
中国企业精益之路
(一)要树立精益价值观,重新认识企业价值
我国企业长期受计划经济的影响,对价值的曲解十分严重,产生了巨大浪费。
必须遵循精益思想第一原则:
客户定义价值,对企业而言才是真正有意义的。
(二)以价值流分析代替价值链思考,构建合作共赢的精益企业
精益的价值流分析比传统的价值链分析更加合理,这是因为价值流是从最终用户的立场来寻求整体的最佳。
(三)实现以人为中心的激励管理机制
实施精益管理,就应使传统以物为中心的管理向以人为中心的管理转变,建立一套合适的企业文化氛围。
(四)立足现实。
追求尽善尽美
与发达国家相比,中国企业的精益化程度还比较低,还存在一些问题。
这更要求我们要立足现实,把追求精益求精、尽善尽美作为不懈努力的目标。
第二章精益生产基本概念和理论
2.1精益生产定义
精益生产(LeanProduction),简称“精益”,是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。
2.2精益生产五项原则
精益生产方式依存于五大基本原则:
价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。
一、精确的确定产品的价值
产品的价值通常由功效和价格等组成。
功效又可分为功能和质量,功能可进一步细分为主要功能和辅助功能。
1、产品的价值是由顾客定义。
在产品的价值构成中,如产品的价格过高,超过顾客的承受能力,尽管产品的功效能够满足顾客的要求,但是这样的产品经常会被顾客舍弃。
前GE总裁杰克•韦尔奇先生在他的自传中曾经写道,GE公司曾经开发出一种电灯泡,这种电灯泡虽然寿命较一般的电灯泡长很多,但是价格是市场上一般灯泡的几倍,最终没能获得较好的市场表现。
产品价值的其他构成部分中的辅助功能,虽然也是产品价值的一部分,但一般不会成为顾客购买产品的真正动机之所在,如装饰,对于整个产品来言仅仅是起到锦上添花的作用,“买椟还珠”只是个例。
正确认识产品价值的各组成部分,可以对顾客的产品开发、成本控制等起到重大的作用。
2、产品的价值是生产者创造的
产品的价值是由顾客定义的,但是由生产者创造的。
来自欧洲,尤其是德国的大多数企业的高层管理者通常持有此种想法,认为产品的价值是生产者创造的,生产者的劳动是产品价值形成的原因,也是生产者之存在的理由,所以他们热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平,然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品,虽然他们的产品功能在用户看来并不实用。
生产者创造了产品的价值,但并不是定义了产品的价值,德国企业的这种想法是供小于求、以产定销时代的缩影。
因此,精益思想从一种自觉的尝试开始,通过与用户的对话,为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值,这是最基本的原则,也是精益生产的第一步。
二、识别价值流
价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。
此三项关键性管理任务为:
从接受订单到执行生产计划发货的信息流;
从原材料到转化为产成品的物流;
从概念到正式发布的产品设计流程。
这是精益生产的第二大步。
三、价值流
此为精益生产中最精彩的部分。
经过第二步的价值流分析,对于保留下来的创造价值的活动和一型浪费活动应策划使其流动起来。
传统的观点认为应该将各种活动按类型分组而利于管理,比如在生产现场将所有的车床布置在一起,将所有的刨床布置在一起,从事相同工作的人形成一个班组,如车床班、刨床组。
这种观点在传统的职能制组织结构下表现为分工明确的几个部门:
财务部、设计部、采购部、检验部等。
福特将轿车总装生产转变为连续流动生产,使福特的T型车的总装工作量减少了90%,同样,将产品从接到订单到发货中的活动按照流水线的原理设计也将大大提高效率,保证按期向顾客交货。
精益生产方式的价值流动原则要求企业重新定义职能、部门和企业的作用,使他们能对创造价值做出积极的贡献;
说明价值流上每一点的员工的真正需要,因此,使价值流动起来才真正符合员工的利益。
这不仅要求为每种产品建立精益企业,还应该重新思考传统的企业、职能、职业,重新考虑精益战略的发展。
四、顾客拉动
从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”,第一个可见的效果是:
从概念投产、销售到送货以及原材料到用户所需的时间大大的减少了,可能提高几倍甚至几十倍。
引进了流动以后,需要几年才能设计出来的产品,在几个月内就可以完成;
需要若干天才能办完的订货手续,几小时就可以办完。
而且精益系统现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合,所以变了的需求可以及时得到满足。
精益生产的此种做法能从库存量下降和资金周转速度加快中一下子节省巨量资金。
从下图传统生产方式和精益生产方式中产品生产过程中资金占用对比情况可得出此结论。
精益生产方式是一个革命性的成就。
因为,一旦有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造出用户真正需要的产品的能力,就意味着企业可以抛开销售预测,直接按用户告诉企业的实际要求生产就行了,在电脑制造业中,DELL公司就是典型的此种模式。
这就是说,企业可以让用户从企业那里按照需求拉动产品,而不是把用户不想要的产品硬推给用户。
五、尽善尽美
当企业精确的定义产品的价值,识别出整个价值路,并且使创造产品价值的活动连续流动起来,并且让顾客从企业的拉动价值开始时,奇迹就出现了。
具体表现为,当企业为真正满足用户的要求并且全心全力的为之努力,付出时间、资金、场地、成本和错误时,尽善尽美的原则就不是那么虚无缥缈了。
为什么如此呢?
企业满足上述四个原则后,愈想真正的满足用户的要求,让价值流动的更快一些,就越能暴露出价值流过程中的瓶颈和障碍,企业就会不断的改善这些瓶颈,去除障碍,满足用户的要求。
2.3实现精益生产的若干方法
拉动式准时化生产
以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
组织生产线依靠一种称为看板的形式。
即由看板传递下道向上道需求的信息(看板的形式不限,关键在于能够传递信息)。
生产中的节拍可由人工干预、控制,但重在保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说,即为保证对后道工序供应的准时化)。
由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。
重在培养每位员工的质量意识,在每一道工序进行时注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现对不合格品的无效加工。
对于出现的质量问题,一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组,一起协作,尽快解决。
团队工作法
团队工作法(Teamwork)。
每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。
更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调的顺利进行。
团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。
(这与日本独特的人事制度关系较大)团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,提高工作效率。
团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队。
并行工程
并行工程(ConcurrentEngineering)。
在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成。
各项工作由与此相关的项目小组完成。
进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。
依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行。
利用现代CIM技术,在产品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化。
精益生产与大批量生产方式管理思想的比较
精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想,并在实践中取得成功,并非简单地应用了一二种新的管理手段,而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系,因此精益生产自身就是一个自治的系统。
第三章徐工道路事业部摊铺机精益生产推动的现状
3.1零库存化的准备与推动
零库存只是一种追求,要去实现的话有很大难度
严格从操作意义上来说,零库存是不可能真正实现的。
由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约,企业的库存不可能为零,所以众多商家才确定了基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。
企业自诞生之日起,就难以摆脱库存的困扰,如何降低库存成本、提高库存周转效率,一直是企业老总们格外关心、却不容易实现的难题。
也正因为如此,“零库存”的诱惑才如此之大。
而同时应加以注意的是,由于产品是依托于整条供应链的运转才得以生产、加工和销售的,产品的价值或价格是由整条供应链的成本决定的,而不仅是某个环节。
所以,所谓的“零库存”应该以整条供应链为考虑基础,而不要仅仅是简单的将库存压力转嫁给了供应商或者分公司。
因此,要真正实现“零库存”,需要以下几个必要条件:
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