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Enterprisecontrol;

Comprehensivebudgetmanagement;

Budgetmanagement

1绪论

1.1　研究背景

全面预算管理在中国的开展和运用始于工商企业，并在运用中得到了不断的推广和提升。

基础工作越扎实、管理环境优越的企业在实施全面预算管理时，取得的经济效果就越显著。

也就是说，实施全面预算管理需要扎实、良好的控制环境、严密的考评机制。

所以建筑施工企业的管理者们对建筑施工企业能否实施全面预算管理产生了怀疑，甚至有人对此予以了否定，原因在于这些人把全面预算管理这一优秀的管理手段与企业的管理环境对立起来，把两者当成了种子和土壤的关系，也就是说再好的种子没有适合它的土壤，种子也不会发芽[1]。

但是我认为：

其一，全面预算管理作为一种科学的管理手段，主要是它体现了先进的管理的原理和管理的理念；

其二，建筑施工企业虽然在生产经营上有别于工商企业或者其他行业，但在企业管理的目标和要求上与其他企业是一致的，满足实施全面预算管理的客观条件；

其三，建立现代企业制度后，建筑施工企业要从过去松散型管理逐步转变成集约型管理，实施全面预算管理可以加速在这个转变过程，理顺企业管理子系统之间悬而未决的问题。

1.2　研究目的和意义

1.2.1　研究目的

由于建筑施工企业的管理行为受市场、业主、工程质量、施工工期、施工条件等诸多因素的影响，出现了企业内部管理的不协调性。

而实施全面预算管理除了传统上的生产预算外，还包括经营预算、财务预算、投资预算等涉及企业管理活动的各方面预算必须开展，加之全面预算管理具有所有管理活动的共有模式，能够改善建筑施工企业内部管理的相互协调。

1.2.2　研究意义

建筑施工企业是国民经济的支柱产业，并且在经济建设中扮演着极其重要的角色。

建筑施工企业除了质量控制、安全控制、工程进度（工期）控制之外，最重要的一环就是成本控制。

而成本控制方法很多，但是应用全面预算管理来进行成本控制，在许多建筑

施工企业尚未实施。

该行业需引进先进的管理措施和方法，以提高整个行业的管理水平和经济效益。

因此，研究如何将全面预算管理在建筑施工企业予以实施和应用具有广泛的推广价值。

1.3　国内外研究现状

1.3.1　国外研究现状

1997年，美国国会颁布了《预算和会计法》，此法对当时企业推行预算控制产生了极大影响。

2000年麦金西在美国出版了系统论述预算控制的著作《预算控制》。

到了20世纪90年代，情况发生了很大的改变。

随着BaringsBank等一批有着严密预算控制程序的大型企业的倒闭，有一些公司意识到传统预算程序的负面作用。

2003年以来，代理理论对预算管理研究的影响，代表了西方预算管理研究的一个重大转变。

Weitzman（2006）提出了一种在不确定条件下基于预算的报酬计算模型。

Abernethy和Brownell（2010）运用澳大利亚63家公立医院CEO的调查资料来检验战略变化、预算使用模式和业绩之间的关系，观察会计师如何在构建和实施战略变化过程中作为学习机制发挥作用。

1.3.2　国内研究现状

刘晓（2009）从《浅谈全面预算管理体系的建立》提出设想，从而发挥全面预算管理的计划、控制、评价和激励作用，以实现企业战略目标。

张华国、周志军（2010）在《事业单位全面预算管理的研究》中对目前我国事业单位在全面管理上所存在的两大问题进行分析

沈平（2010）在《加强企业全面预算管理的思考》中对企业全面预算管理体系的建立与完善进行了研究。

于铁龙、赵仁红（2010）从《小议建筑施工企业全面预算管理的构成与建立》

提出了基于战略角度的企业全面预算管理体系的基本框架。

孙国华（2010）在《对加强企业全面预算管理的思考》中完善预算业绩考评体系，对预算实施的过程和结果进行检查和总结。

齐铁（2009）《浅谈对建筑施工企业全面预算管理现状及不足》对企业预算管理概念进行了的界定，然后分析了企业在实施预算管理的现状和不足，接着针对这些不足提出了要实施完整、系统的全面预算方管理体系。

1.4　研究内容与方法

1.4.1　研究内容

第一部分主要对研究背景、研究方法、研究目的和意义、国内外研究现状做了概述和介绍。

第二部分介绍了全面预算管理的相关理论。

该部分详细地介绍了全面预算管理的含义、特征以及基础理论等。

第三部分提出了建筑施工企业全面预算管理现状及问题分析。

该部分阐述了建筑施工企业的现状、实施全面预算管理存在的问题、成因及实施的必要性。

第四部分阐述了建筑施工企业实施全面预算管理体系的构建。

这一部分是本文的核心内容和重点。

主要以全面实施预算管理为轴心的建筑施工企业全面预算管理体系对企业的经营能力、人员素质、综合管理水平等都产生了积极而显著的效果，带来了良好的经济效益和社会效益。

第五部分保障建筑施工企业全面预算管理实施的对策。

1.4.2　研究方法

运用理论联系实际和文献检索法的方法对建筑施工企业的全面预算管理的一系列问题进行研究。

在研究的过程中使用的文献检索法，分析问题产生的原因及影响。

通过理论联系实际，以理论为依托和根据，结合建筑施工企业在实施全面预算管理中存在的问题，提出相应的解决对策，希望研究的结果能对建筑施工企业在实施全面预算管理时起到帮助作用。

2　全面预算管理的相关理论

2.1　全面预算管理的内涵

2.1.1　全面预算管理的概念

全面预算管理，是指以目标利润为中心，以满足客户需求为导向，以市场预测为前提，对整个企业的所有经营活动实施全面预算管理，通过编制全面销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算，并提供全面预算的编制、预算控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起一整套科学完整的指标管理控制体系，建立起绩效考核体系，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学、合理地进行系统管理。

2.1.2　全面预算管理的特征

（1）全面预算管理是一种战略管理

企业战略是指实现企业发展目标而制定的整体行动计划。

战略管理是为了企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。

企业全面预算管理是对未来的一种管理，是企业实现整体经营目标的行动计划，因而全面预算管理属于管理导向性的战略[2]。

预算管理的战略性主要体现在预算目标的定位上以及企业在不同生命周期阶段战略重点的差异上。

（2）全面预算管理是一种目标管理

目标管理是指企业根据经营或发展的需要而制定的一定时期内经营活动所要达到的目标。

若离开了经营目标，就失去了预算的意义。

企业无论采用哪种预算管理模式，都要在分析战略目标的前提下，根据企业战略需要提出理财目标。

只有在有了明确的理财目标时，预算才会有正确的方向和具体的目标。

以目标为导向的企业全面预算管理，是一种以目标为指导的预算，以预算支持目标的先进管理理念。

2.2　全面预算管理的理论基础　

2.2.1　全面预算的控制理论

全面预算管理是对企业生存发展相关的投资活动、经营活动和财务活动进行预

算并加以控制的管理行为，是全员参与的企业管理，包含投资活动、经营活动和财务活动的全方位、全过程的一种整合性管理系统，具有全面的控制力和约束力[3]。

全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

2.2.2　全面预算的绩效理论

著名管理学教授Dav记otley认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

全面预算管理将企业预测和经营目标的设定、业务计划的编制、计划的执行和控制、业绩评价、反馈情况及调整经营目标并与下一个周期的市场预测和经营目标设定连贯起来，形成一个相互影响且周而复始的闭环管理流程[4]。

这对企业管理能力的提升、企业资源的合理整合、员工工作积极性的激发、企业经营风险的控制、收入的提升和成本的节约发挥着不可替代的重要作用。

3　建筑施工企业全面预算管理现状及问题分析

3.1　建筑施工企业全面预算管理的现状

（1）企业的内部管控弱，执行力不足

建筑施工企业在内部管控方面的不足突显出来。

企业建立了一些规章制度，但因缺乏有效的管理控制，有些制度不能很好的执行和贯彻，以致使企业领导不得不面对经营过程中所出现的“频繁救火”现象。

（2）管理高度集权，经营决策缺乏科学评议的过程

由于没有合适的管理模式，在实施上没有发挥实质作用，企业仍是由一人说算，权力高度集中，经营决策缺乏科学评议的过程[5]。

在企业规模小的时候，老板既是决策者，又是执行者，事无巨细，一抓到底，许多基层部门都为参与过。

（3）组织职能不清、岗位职责不明

由于企业组织职能不清、岗位职责不明，使现有的制度不能得到始终如一的执行，并且造成企业内部相互推卸责任的现象时有发生，出现问题不知归罪于谁，出现成绩不知归功于谁。

而职能不清又造成企业对特定人员的依赖性较大，往往不是按职责分配任务，而是根据个人喜好和习惯安排任务，导致了某些岗位的个人权力强于组织职能的状况出现。

所以企业要发展，必须扭转这种局面，用科学的管理与制度支撑企业的永续发展，而建立以全面预算管理为轴心的全面预算管理体系则是最佳选择。

（4）目标管理体系不清、奖惩不明，没有良好的员工激励机制

许多企业制定了企业的战略目标，但只是写在纸上而已，没有根据战略规划编制公司和各部门在经营过程中的年度运作计划和目标，所以更谈不上以计划的形式对企业资源进行合理配置，企业始终处于“走到哪儿算哪儿，打到哪算哪儿”，哪里紧急就一哄而上的状态，几乎都在“救火”，这种情况下绩效管理体系也就无法建立，从而导致企业只能过分依赖员工的道德品质、经验和素质。

企业在对员工进行绩效考核时，基本上依靠老板的主观感觉，并以老板年终发红包的方式体现[6]。

3.2　建筑施工企业实施全面预算管理存在的问题

3.2.1　全面预算管理认识不够全面

全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人很多人都认为编制预算纯属是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的计划和措施。

从全面预算管理的实践来看，预算在很多建筑施工企业只能流于形式。

由于企业领导对企业的预算就不是很重视，往往财务部门（或各业务部门）轰轰烈烈编制，一旦编制完就算大功告成，将预算存放在财务部门，似乎执行预算也成了财务部门的事情[7]。

孰不知企业预算的编制是以企业经营活动为控制内容，企业预算的执行要强调以过程控制为主，而不只是财务部门执行预算的审批与控制。

这显然不利于处理好企业各部门之间的利益关系，同时也降低了预算的权威性和科学性，导致全面预算管理无法发挥其真正的作用。

3.2.2　全面预算编制的方法不够科学

目前，大部分的建筑施工企业预算管理是单纯为了编制预算而编制预算，预算编制方法不科学，程序不合理。

往往是财务部门将往年的财务数据进行简单处理后，由企业领导召集各部门负责人召开年度预算会议，会上参照往年数据，由参会人确定来年的各项预算指标。

企业的其他基层部门也并不参与预算的编制过程。

预算编制是企业实施全面预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。

所以企业的预算编制直接影响到企业能否达到预算管理的目的。

由于建筑施工企业没有客观的分析外部环境和内部资源的变化，没有将预算管理与企业战略结合起来，没有按照“两上两下”程序和科学的方法编制。

导致预算指标及数值不够先进合理，要么难以达到，挫伤各职能部门管理者的积极性，要么易于完成，不能充分挖掘建筑施工企业的潜力，同时预算不能作为标杆，完成预算不能说明绩效优劣。

从根本上来说，没有达到预算管理的目的。

3.2.3　全面预算管理的控制体系不够健全

预算部门作为建筑施工企业控制体系中的一个不可或缺的极其重要的部门，其全面预算与动态监控作用并没有很好发挥，这样财务分析与财务管理的职能便受到很大制约;

另外，在控制体系中，各职能部门虽有分工，但缺乏协调，因而建筑施工企业很难实现全过程、全方位的控制与综合管理，从而造成建筑施工企业管理水平低、漏洞多，缺乏体系控制。

从长远的角度来讲，建筑施工企业的资质、企业的生存发展、盈亏平衡点分析等因素

，都受到很大的制约。

3.2.4　缺乏有效的考核与激励措施

建筑施工企业在执行全面预算管理中缺乏有效的考核与激励措施。

建筑施工企业考核和奖惩措施落实不到位，已经成了影响建筑施工企业预算目标无法很好实现的重要原因[8]。

在建筑施工企业全面预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时。

被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因。

考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行;

或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式，最终使整个预算工作名存实亡。

3.3　建筑施工企业实施全面预算管理的必要性

3.3.1能够很好地与战略管理体系相配套和衔接

在激烈的市场竞争中，很多建筑施工企业由于缺乏明确的奋斗目标和方向。

在企业的发展过程中要么盲目扩张，面临巨大的市场风险，要么一味地求稳，白白浪费大好的发展机遇，企业管理水平低下，经济效益不明显，甚至因经营不善而倒闭。

因此，制定正确的战略目标和有效执行战略对各企业的生存、发展起着至关重要的作用[9]。

而全面预算管理就是执行企业战略最有效的工具，全面预算管理从本质上讲就是企业战略目标分解、实施、控制和实现的一系列管理过程。

全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。

因此全面预算管理能够与企业战略管理体系形成完美对接，符合各建筑施工企业从“游击管理”过渡到“战略管理”的需要。

3.3.2可以提高企业管理水平增加资产

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围。

预算编制过程中，各企业根据外部环境和内部资源的综合分析，制定科学合理、切实可行的收入、支出、利润等系列经济指标，对企业各项资源进行合理分配，并以此为基础制定完整的、科学的考核指标和激励制度。

通过预算管理、绩效管理、内部控制的共同作用，可以给各管理阶层压力和动力，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用，提高企业的总资产[10]。

建筑施工企业2006-2010年总资产的增长情况，如图3-1所示

：

图3-12006-2010年建筑施工企业总资产增长情况

资料来源：

《建筑施工企业市场行情分析》

因此，建立全面、科学、高效、有序的预算管理体系，是企业合理配置企业资源，强化内部控制，提高企业总资产。

3.3.3加强企业资金管理的需要

建筑施工企业施工作业点比较多而且分散，为了确保各个工程项目的顺利施工，施工企业往往根据自身经营管理或者是业主的需要，为工程项目开设临时结算账户。

因此，施工企业的资金比较分散，管理难度比较大，并且，施工企业参加公开招投标，就必须要缴纳投标保证金，中标之后必须缴纳一定数量的履约保证金，施工过程中还会产生大量的垫资，因此，如何加强现金流管理成为需要研究的课题。

而企业的全面预算体系中的现金流量预算，就是通过对施工企业现金收入、支出和结余进行分析和编制，从而提出资金安排和筹资计划的预算[11]。

因此，全面预算管理是建筑施工企业加强资金管理的一个重要手段。

3.3.4是企业防范风险的重要手段

在预算的编制和执行过程中，企业各级管理层通过对外部环境（社会经济发展水平、固定资产投资规模、行业生命周期、客户信誉能力等）、内部资源（人力、物力、财力及管理水平等）的综合分析，及时地发现、识别企业生产经营中的潜在风险。

针对风险，各企业预先采取相应的防范及应对措施，规避与化解风险，从而达到企业持续、稳定、快速发展的目的。

4　建筑施工企业实施全面预算管理体系构建

4.1　制订合理的发展目标

编制预算的根本依据主要有两方面：

一是企业合理的年度发展目标；

二是企业历年来各项数据及资料的积累。

制定先进合理的预算管理目标是实施全面预算管理的前提，对合理的编制预算具有指导性作用[12]。

要做到“先进合理”就必须做大量艰苦细致的工作，应该搜集了大量的历史数据资料，借以确定先进合理的预算目标，做到心中有底。

在编制预算时又将包括人员、价格、成本、费用、各项技术经济指标等在内的大量数据资料与本单位历史最好水平或近三年平均水平对比，与同类企业先进水平对比，甚至与国际同行业先进水平对比，制定科学的预算标准，分别核定各责任中心各预算项目的预算目标，做到心中有数，使预算不再盲目。

4.2　确立全面预算管理的总体框架

在推行全面预算管理，是在借鉴学术理论资料与其他企业在行业推行的管理模式，结合工作实际应用范围的基础上确立的全面预算管理总体框架。

4.2.1全面预算管理的主要环节

（1）预算编制，是全面预算管理的起点和基础性、关键性环节。

应以经营预算、财务预算、投资预算等诸多预算目标为依据，对预算总目标进行分解、具体量化，并下达给作为预算执行者的各个职能部门或岗位。

（2）预算执行，是预算的具体实施、控制的核心环节。

通过调动实施各项预算全体责任人的积极性、创造性，强化责任意识，并调动所有的经济资源通过人的主动性努力完成预算目标。

（3）预算调控，是预算执行过程中的日常控制职能。

其主要内容包括：

各项预算目标、各经济资源、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁。

（4）建立与薪酬制度挂钩的预算考评制度[13]。

通过对下达的预算目标的具体量化执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩。

并积累实际资料，为下一步预算调整，加强全面预算管理的科学性奠定基础。

4.2.2　建立明确的责任中心

确定责任中心是推行企业全面预算管理的一项基础性工作。

责任中心是企业内部成本、利润、投资的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任区域进行有效的控制。

责任中心可以是一个部门，一个工程项目，一座建筑物，一支施工队伍，也可以是整个企业。

企业在确定了责任中心后，在推行全面预算管理的过程中，避免了因目标不明确，责任不清晰而导致的推委扯皮现象的出现。

4.3　建立完善的组织体系

4.3.1以主增值流程为核心的组织架构设计

本着围绕主增值流程进行组织设计的整合方法，完成组织架构设计调整，对现有资源和人员配置作以整合，进行合理的职能切分、归并，优化资源配置，最大限度的降低组织成本，提升组织效率与效益，保证更科学、合理、最大限度的为集团创造效益。

此项工作执行的具体做法：

组织公司全体员工进行专题访谈与问卷调查，归纳、总结、分析研究得出组织架构配置合理性程度，归纳出公司员工对公司战略问题、管理模式问题、企业发展问题、人力资源问题等方面的掌握程度，存在问题，满意程度，改进的意见。

理顺出组织架构的整合设计逻辑关系，拟订组织架构设计、宣贯工作计划。

编制组织架构图和工作对接等相关文件，落实公司组织架构设置、岗位设置和机构工作职责的书面资料编写工作。

规范实施全面预算管理的内容、步骤、方法，注意生产经营的每一个环节，及实施中工作接点问题的解决，把实施全面预算管理各项对接工作以文件的形式体现，确保全面预算管理各环节配合协调。

4.