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战略错了,企业会出现无论员工怎么努力工作,产品越来越卖不掉,同时盈利越来越少的现象。
究其原因是选择的行业和产品不能满足市场需求,而且没有获利和成长空间。
如果战略选对了,企业自身的组织能力不行,企业也会出现和战略选错了时的同样现象,同时我们会觉得人不够用,每个人都干得很累但成效低,有时我们甚至会误觉得是否是战略错了。
显然战略和组织能力对企业成功的贡献不是平行的加和关系,而是相乘的倍增关系。
两者缺一不可,这就是组织能力的重要性。
在我们理解组织能力重要性后,我们要知道组织能力的打造是艰苦和艰辛的,不仅任重而道远,而且是任重而面宽的。
组织能力的成功建设需要由三群人共同承诺和努力来完成,这是组织建设的第一个“三角形”,见图一。
在这个三角中,CEO贡献的是理念和哲学;
人力资源部门贡献的是工具,模块和专业化技术手段;
直线管理者则贡献的是言传身教,个人经历的分享以及工作技能的传授。
二、组织能力的建设
一个团队的组织能力是指:
植根于组织而不是个人的、超越竞争对手的、可持续地为客户创造价值的能力。
杨国安教授提出组织能力建设的三个支柱,俗称“杨三角”,很好的诠释了组织能力建设的核心内容。
是我们组织建设的第二个“三角形”,见图二。
容不容许
会不会
图二
1,员工能力:
指员工的知识、技能、素质。
这里要说明的是,不同岗位对这方面的要求也不一样,如创新的岗位强调个性,服务型岗位强调标准化。
这方面需要通过招聘、选拔、培养、淘汰、轮岗、工作分配以及领导力培训等手段来建立。
重点要解决员工能否胜任、会不会的问题
2,员工思维:
看员工关心、追求的和重视的是什么,这是指他们的心态、价值观和行为。
这方面要靠领导层的以身作则,企业核心价值观的宣贯,公司内部的沟通,KPI的制定和考核激励机制的实施等手段来建立。
重点解决员工的意愿和驱动力,愿不愿意干的问题。
3,员工治理,:
指公司的组织设计、流程和信息系统,这些管理资源能否支持员工的不断创新,来满足客户的需求。
重点解决这样一个员工治理结构、流程、系统和文化体系能否容许员工为顾客创造价值的问题。
这方面要靠流程再造、跨部门合作、组织扁平化、学习型组织、客户导向型组织、岗位职责修订、客户关系管理及企业资源规划等手段来建立。
在组织能力建设的第二个“三角形”中,强调我们高管、中层干部乃至部门主管在用人时的“选、育、用、留”的四个环节中的平衡协同发力。
1、选人:
一慢,先清除脑子中的固有观念,特别是“五大郎开店”的观念。
二看,先做岗位分析,理解岗位对人员核心素质的要求。
三通过,通过过往学习和工作经历的了解,综合评估对象的人格特质和价值观是否满足岗位要求。
2、育人:
做到以下三点:
一是愿景宣贯,二是零距离沟通和换位思考,三是任务分配和考评激励。
3、用人:
切忌以下三点:
高层“茫”然(要先制定公司的人力资源战略);
中层“盲”目(要找出影响绩效的短板);
人力资源部门瞎“忙”(要抓重点,抓评估考核系统)。
4、留人:
感情留人,文化留人,事业发展留人。
三、人才的培育
毋庸置疑,组织是由人组成的,组织的能力有赖于每个人的个人能力。
所以,一个优秀的公司应该有一个前瞻性的人才培育战略(这有点像给一个小孩买衣服,因为他发育快,我们要给他买一个比现在大一号的衣服)。
对像我们这种正处于商业模式转型、产品升级和快速成长的企业,我们要用储备式供应(尤其是高端和专业人才)方式来不断发掘,引进高潜力人才,提前培养所需人才。
而不能允许有很大的人才需求缺口或者是采用萝卜快了不洗泥,赶鸭子上架的低质量人才战略。
美国GE公司人才发展的成功秘诀是一个俗称“小房子”的人才发展架构模块,见图三。
图三
GE是靠文化和系统来培养人才的。
它的二十任CEO全是自己培养的,并为世界500强培养了三分之一以上的CEO,在关键岗位上实现了人才的1:
3储备。
GE的做法值得我们认真学习。
首先,“小房子”的基础:
识别人才。
一是要明确人才甄选的标准:
绩效、价值观/能力、4ES(活力、魄力、执行力以及激励他人的能力)。
二是每年一度的“人才盘点”(在各部门业绩考评之后),由正副CEO和人力资源总监组成的“五人小组”去各事业部和分公司去盘点当年的人才发展成绩。
并确定谁是“明日之星”、谁去企业大学学习和培训、谁分配新的任务和岗位、谁要改进和淘汰。
同时为每个关键岗位确认至少三名接班人。
这点是GE的特色部分。
再看房子的左边房间:
企业大学和培训项目。
一个员工从主管—高级主管—中层领导层—事业部领导层—公司领导层—CEO的升职每个梯级,都要进入企业大学进行项目培训。
GE的特色是CEO亲自授课,课程的80%由公司高管来讲授,而且是就GE公司内正在发生的变革与学员们进行研讨。
再看房子的右边房间:
课堂外的“课堂”。
通过轮岗,通过不断发动的变革举措(如群策群力,6西格玛和全球化)来发展人才的各方面的领导力,提高他们的综合素质,学习能力和抗压能力。
最后是小房子的屋顶:
高层领导的哲学和参与,实施“以领导者为老师”的教学相长的模式。
以GE的CEO韦尔奇为例,在他任期的二十年内,他深谙领导和教导不可分割的管理哲学,致力于人才发展推动业务发展之道,将自己宝贵时间的50%~60%花在培养人才上。
看一个具体的和一般人难以置信的数据:
按惯例,GE的CEO每二周要去GE企业大学授课一次,韦尔奇在任的二十年,理论上应有500次去企业大学授课。
在二十年期间的500次中他因故或缺的次数是多少呢?
只有一次,而且是发生在他心脏搭桥手术期间!
小房子的屋顶才是GE培养人才的与众不同之处。
这是GE人才战略和文化DNA!
反观,我们公司乃至中国一般企业,与GE的差距是显而易见的、是巨大的、也是值得忧虑的:
第一,CEO50%的时间是花在求生存上,如找钱找资源和抓销售,还有40%的时间是在与外部环境的关系维护上,如各级政府领导、工商、税务、劳动和城管等部门的应酬上,用在培养人才的时间少之又少。
第二,CEO以及高管习惯只在培训的头尾露过脸,中间交给人力资源部或外聘讲师。
要知道,培养自家的孩子,任何外包都不能代替父母,企业的人才培养亦然。
第三,CEO在年底会对本年度的经营业绩进行盘点,但鲜有对本年度的“人才发展”成绩进行盘点的,而且是CEO与五个高管(含HR总监)一道下去逐个部门盘点。
打造组织能力的三块写完了。
写到这里,深感个人能力的微弱,深感个人知识的浅薄,深感对组织本质理解是多么的不透彻,深感企业的外部环境制约给管理者带来的无助和痛苦。
相比战略来说,组织建设更难搞掂,必须要靠管理团队有组织的努力来完成。
因为战略是理性的,只涉及到企业与环境这些相对固定的变量,而组成组织的人是“非理性”的,是易变的和有感情的,而且组织中不同的人的立场、利益和诉求又是如此千差万别。
打造我们的组织能力,确保公司战略的实施落地,无疑是我们,特别是公司管理层的艰巨而又光荣的使命,要我们付出:
“表率”、“牺牲”、“呕心沥血”和“废寝忘食”。
我无力说得那么透彻,还是借助包政教授的话为本文做个结尾吧:
“遗憾的是,中国企业界尚不熟悉巴纳德,至今依然把企业当做纯粹的经济组织,把组织成员当做理性的经济人;
同时,把组织成员之间的关系以及组织与成员的关系,当做市场交易关系或买卖关系,从而导致管理上的简单化,以市场机制代替管理职能,俗称“以包代管”。
诸如以绩效考核或“奖金+考核指标”,代替管理者行为的介入,代替绩效管理,代替管理者承担责任;
以“年薪制”代替委托代理关系,代替对经理人员的监督和控制;
以资产所有者身份代替管理合法性的基础,等等。
管理当局成了官僚衙门,管理阶层成了服务对象,管理者成了处理者或处理麻烦者。
无人对组织成员的成长、做好工作和发挥才干呕心沥血,无人对合作关系的维护废寝忘食,无人对“企业价值最大化”做出牺牲和表率。
致使企业缺乏活力和精神境界,缺乏普遍的合作意愿,更多的却是争夺权力、推卸责任和玩弄权术。
现在是回到巴纳德理论上来的时候了。
当社会知识精英已经成为组织主体成员的时候,当企业已经不能攫取浮财,以及透支资源、环境和福利的时候,把组织成员当做没有人格的个体,把组织当做人力资源要素的堆积,显然已经不合时宜。
现代企业组织的可持续发展,取决于成员的才能以及才能的发挥程度,取决于成员的长期的合作关系和普遍的合作意愿,取决于把组织成员当做命运与共的合作伙伴。
这一切又取决于管理当局对组织理论的洞悉程度,以及管理协调和管理决策的有效程度(选自包政为巴纳德【组织与管理】写的推荐序)。
附——郑重告知、说明和申明:
根据公司治理分工和公司“五个一工程”(一个声音,一个目标,一个团队,一个主计划,一个信息平台)的理念,我作为公司董事长任务是专注在公司战略的制定、高层管理团队的打造及企业文化的建设这“三件事”上。
在我写的所有文章中,以及在任何场合与管理层及员工的谈话中所表述的思想、建议和说法,都仅是为董事长的这“三件事”服务的,而不能作为对公司经营班子的指示、命令或要求。
公司全部运营与管理活动中的“一个声音”,那就是总经理代表公司经营班子发出的指示、命令和要求。
董事长:
李文美
二0一二年十一月一日
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