人力资源管理课程设计1Word格式.docx
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激励即激发人的行为动机,以促使个体有效的完成行为目标。
或者说激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和规划组织成员的行为,以有效地实现组织成员的各种合理需要。
这里的激励是通过员工之间有效的沟通改善工作环境以及人际关系,虽然这些是外部因素,但能影响到工作满意度,在一个舒适的环境下工作,会让人心情舒畅,提高工作效率,反之,会让人心情烦躁,怨声不断,效率低下。
(2)备忘录二
涉及的领域是企业人员的内部调动
备忘录2
工程部经理,李可
关于“李雄由绘图部调动至工程部”的回复
按照企业人事制度,该人员可以进行转岗,但须经过其上司张迪的批准。
我会和绘图部主管张迪商议,同时还需要你抽空与我和绘图部张迪共同来协商此事,完善人事变动流程。
若其上司坚决不同意转岗,我部会尽快安排招聘工作,以及时弥补人员空缺。
此外关于李雄的加薪问题我部会对其进行绩效考评决定加薪与否。
李雄是自己部门所需的人才,便要求跨部门的把李雄调往自己部门从事绘图员,虽然李雄没有异议,但是相关调动事宜为与其部门主管商议,不符合公司人事变动制度规定。
李雄调到工程部这件事情,应当充分征求绘图部主管的意见,并获得其同意。
在绘图部主管不知情的情况下便将其员工调往其他部门工作,势必引起绘图部对工程部,人力资源部的看法,影响到公司内部团结,破坏公司的凝聚力。
只要双方商议后同意李雄调动,便可很好避免矛盾的发生,维护公司的整体利益。
如果不能协商一致,则要尽快从外为工程部招聘一名出色的员工解决工程部暂时的困难,从而解决了这一问题。
此外,虽然对李雄做出加薪决定的是工程部主管,同时工程部主管明确指出希望李雄调动到工程部担任绘图员一职,可以初步推断李雄是一名较为出色的员工,无论其转岗与否,都应对李雄进行绩效考评,以决定是否对其进行适当的加薪,提高其工作的满意度。
(3)备忘录三
涉及的领域是员工招聘的问题
备忘录3
生产部经理,伍纳
关于“5个装配工职位空缺”的回复
我部会尽快安排招聘,在最短的时间内解决生产部相关职位空缺的问题,同时感谢贵部对我们部门的充分信任。
不过,我部在进行招聘工作时需要贵部的相应支持,希望贵部可以对招聘人员应具有的技术要求和素质要求进行详细的分析阐述,进行充分的岗位分析。
我们会根据具体要求制定详细的招聘计划,选择合适的招聘与选拔方式。
同时希望贵部能够从繁重的工作任务中抽调一到两名专业技术人员或在职员工参与招聘全过程,以便招的最适合的员工。
人员招聘需要先进行岗位分析,然后制定详细的招聘计划,选择合适的招聘方法最快找到合适人选,在招聘过程中还应有用人部门的参与。
招聘是一个比较严肃而又有具体标准和程序的工作,是组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求,从组织内部和外部吸收人力资源的过程,必须与用人部门同时进行,以及招聘员工的试用期确定。
人员招聘可以为组织输入新生力量,弥补组织内人力资源的供给不足。
备忘录中的生产部缺少5名装配工,已经向总部发出申请,并获得批准。
这时人力资源部就应该根据生产部的工作分析及公司的人力资源规划,为生产部招聘5名适合装配工职位的员工,弥补生产部的岗位空缺。
所以关于生产部提出的招聘5名装配工的要求是应该答应的。
不过虽然生产部的工作计划多,无法安排面试时间,但仍然需要生产部安排人手参与招聘过程。
(4)备忘录四
涉及的领域为解雇员工及有效沟通的问题
备忘录4
销售部经理,查铁
关于解雇销售员劳吉的建议
回复我非常可以理解你此时的心情,但是在解雇员工的问题上,我们一直采用非常谨慎的态度,尤其是在老员工这个问题。
在解雇劳吉的问题,在未作出全面调查之前,我们不能给出明确答复。
但是,劳吉毕竟是公司的老员工,对公司也做出了不少贡献,即便情况属实,我们也不会优先考虑解除与其劳动合同。
在此希望你及时上报反映情况的工
作记录,方便我们结合工作记录对你所反映的问题,尽快的进行了解核实,并考察劳吉的工作。
若情况属实,则会对其进行相应的业务培训或调转工作岗位。
如果情况没有你所说的那么严重,希望你再给他一次机会,与他多多交流沟通,相信你们会解决一切问题的。
最后希望不要再出现让员工说他受歧视的问题。
解雇员工必须符合法律规定,要有严格的程序,解雇员工会牵涉很多方面的问题,必须要有充分的理由与证据,否则将不利于企业的发展,不利于协调与员工的关系。
解雇员工的问题对于每个企业都是需要谨慎对待的问题,解雇的问题比较复杂,牵涉的方面也很多。
由于劳吉是公司的老员工,解雇他必然会带来很多不必要的成本,诸如,新员工的招聘成本、培训成本以及与老员工绩效差异成本,同时解雇老员工还可能影响员工士气等隐形成本,因此暂时不对劳吉进行解雇处理。
如果劳吉确实存在其部门主管所说的上述情况,应该对其进行业务培训或者是岗位调动。
但是如果仅仅是因为劳吉与其主管的个人之间相处的不愉快,则应促使劳吉与其部门主管进行有效的沟通,通过说服教育解决他们之间的矛盾。
此外,还应从销售部的其他员工那里调查生产部经理是否存在歧视员工的言行。
若确实存在歧视员工的言行,应对其进行批评教育,情况严重的则采取扣罚工资或奖金,乃至降职的处理。
(5)备忘录五
涉及的领域是企业公共关系处理
公关危机大多数是突发性的事件,我们在处理此类问题时,一开始不要采取强硬态度,要做到沉着应对,冷静处理。
面对突发状况要冷静,尽量避免与纠纷者发生正面的冲突。
危机公关是指从公共关系角度对危机的预防、控制和处理。
危机公关是衡量组织公共综合实力的标准,也是如何组织的立足之基、发展之本。
对于组织而言,危机公关实际上就是组织在处理危机时所采取的一切手段和策略,以恢复公众信任,重塑组织形象。
危机公关是个系统工程,它需要调动组织各个方面的力量,以及组织日常公关工作逐步积累的社会关系网络,为危机的解除奠定基础。
我们公司应与示威者进行充分沟通,以确定他们的活动动机,如纯属无理取闹,我们可交由警方处理;
如我方确实有过错,就要做好安抚工作并马上明确问题、解决问题。
课题二假文凭事件
1、涉及领域
人才测评,人员招聘,员工关系处理,组织内部沟通
2、相关理论
(一)劳动法
《中华人民共和国劳动法》第十八条规定:
采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同无效。
提供了伪造的文凭,并签订了劳动合同。
因此该劳动合同的签订具有欺诈性质,属于无效劳动合同。
可以基于其欺诈行为随时提出与其解除劳动合同,并不需要支付解除劳动合同的经济补偿金。
劳动者和用人单位在劳动关系建立过程中具有知情权,知情权的范围仅限于对影响劳动关系建立的对方的重要信息的知悉,劳动者应当如实地向用人单位披露有关个人信息。
提供虚假信息的将导致劳动合同无效,并由责任方承担相应的不利后果。
用人单位在建立劳动关系过程中,有权利了解劳动者文化程度、工作技能、健康状况等信息,劳动者不如实提供构成对用人单位知情权的侵害。
在订立劳动合同过程中,用人单位不需要负有对劳动者的学历和经历进行核实的义务。
A使用虚假的学历证明应聘,在主观上是存在欺骗性的,并对使用假文凭没有异议。
(二)背景调查
背景调查也称职前调查,是指企业从求职者提出的证明人或求职者曾就职的单位那里收集相关资料,以考察求职者提供材料的真实性或更为真实的背景状况。
一般情况下,进行背景调查的内容主要包括以下几个方面:
(1)求职者以往的雇佣记录、跳槽经历;
(2)求职者的学历与学位证书、技术资格证,以及培训经历等;
(3)求职者以往的工作表现、担任职务、职责范围等。
本事件中,A和W在求职时已经同意公司去调查在申请表中所列出的所有信息。
但是,公司没有这么做。
公司应该就A和W申请表中所列信息进行初步调查,以确保A和W所列信息的真实性。
(三)员工关系管理和组织内部沟通
员工关系包括了组织内部沟通,从广义的概念上看,员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。
从企业愿景和价值观确立,内部沟通渠道的建设和应用,组织的设计和调整,人力资源政策的制订和实施等等。
所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面,都是员工关系管理体系的内容。
从管理职责来看,员工关系管理主要有九个方面:
一是劳动关系管理。
劳动争议处理,员工上岗、离岗面谈及手续办理,处理员工申诉、人事纠纷和以外事件。
二是员工纪律管理。
引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律,提高员工的组织纪律性,在某种程度上对员工行为规范起约束作用。
要制订清晰可见的规则和制度,激发促使员工更多的正面行为导向。
三是员工人际关系管理。
引导员工建立良好的工作关系,创建利于员工建立正式人际关系的环境。
四是沟通管理。
保证沟通渠道的畅通,引导公司上下及时的双向沟通,完善员工建议制度。
五是员工绩效管理。
制定科学的考评标准和体系,执行合理的考评程序,考评工作既能真实反映员工的工作成绩,有能促进员工工作积极性的发挥。
六是员工情况管理。
组织员工心态、满意度调查,谣言、怠工的预防、检测及处理,解决员工关心的问题。
七是企业文化建设。
建设积极有效、健康向上企业文化,引导员工价值观,维护公司的良好形象。
八是服务于支持。
为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务,协助员工平衡工作与生活。
九是员工关系管理培训。
组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。
3、解决方案
(1)对于A的处理可以分为两种方案
一:
解雇A
公司录用一个人的原则应该是:
德才兼备。
德是第一位的,因为这是一个人的素质和态度,不是培训等手段能够解决;
而如果一个人能力有问题,我们可以通过培训使之提高,或转换其岗位,使之达到公司要求。
虽然A绩效突出,但她使用了假文凭,隐瞒了其真实的学历,存在欺诈行为,已经不再是能力方面的问题,而是道德层面上的,这种欺诈是不诚实不守信的表现。
这种不诚实是不可以得到宽恕的,尤其实在A所从事的会计岗位上。
二:
不解雇A
持假文凭固然不好,但是决定企业如何用人的不是看一个人的文凭好坏,而是在于一个人的能力高低。
A的绩效突出,而且可以从企业发展的角度来思考问题,研究问题,为企业发展提出良好的建议,同时承认错误,并且争取通过夜校学习来获得大学文凭,可见A虽然在求职时欺骗了企业,但却有继续留在企业、为企业工作的主管愿望。
可以提出批评,但不进行实质性的惩罚措施
我个人更倾向于第二种处理方法。
文凭只是记录某人的学习的经历,或者只是对过去学习的能力的认可。
实际上有很多人过去学习能力很强而现在不行了,过去的知识无法匹配现行知识体系。
企业用人或量才的标准并不能完全靠文凭一个标准。
企业所需要员工具备的能力有很多方面,学习能力、交流能力、行动能力、保持良好心态的能力、团队精神、责任心等等。
可见一个人的学习能力只是企业评估体系里头的一个指标,而代表一个人过去学习能力的文凭在评估体系里头不应占重要位置,重要的是现在其能力能否适应企业的发展吗,两年的时间足够全面立体的去了解认识一个人,A在工作上的突出表现是不可否认的,承认错误并试图弥补,具有较高的忠诚度,让A继续留任,符合公司长期发展的需要。
(2)对于W
W虽然具有该职位的文凭,但工作绩效一般,并有很强的嫉妒心,对他个人的发展和对组织的发展并没有积极的作用。
好的员工当然会有更好的回报,A凭借自己高绩效的工作能力完全可以拥有高的薪酬,对于W的嫉妒和不满,应给与他合理的解释,一个人做了多少工作,就能够得到多少报酬,这是个人能力决定的,而不是管理人员的偏袒,W缺乏沟通和交流,也没有上进心,只停留在以前大学学位的基础上,而没有对身边的人和事由一定的了解和认识,一个人如果不学习就会落后,他自认为拥有大学文凭,却没有实际工作能力,一样没有意义。
应对W进行有效的沟通,消除对A的偏见。
交流其工作中遇到的难处,听取他对工作的意见。
同时强调,公司发展看重的是员工的能力,公司继续留任A是由于A在公司做出的突出业绩决定的,让其正视文凭与能力的关系。
(3)对于企业
企业应从本次事件中吸取教训,在进行人员招聘人应在征得求职者同意后,对求职者提供的个人信息、求职经历学历背景等做一般性的调查,对于招聘职位有特殊要求的,或者面试官提出的疑点等进行针对性的调查。
若求职者十分优秀但提供的是假文凭,可在试用期内考察其提供假文凭是否是为了获取一个就业的机会。
课题三天山钢铁公司的培训与开发
人员培训与开发的问题
培训需求分析,培训方法的选择,培训方案的制定,培训对象的疏导沟通,培训的课程设计,培训的组织实施,培训效果评估
(1)培训需求分析
1.培训对象:
天山公司老生产线员工。
2.培训原因:
老生产线员工的知识技能水平与素养无法满足新生产线的设备操作要求,可能导致新生产线上马后无法良好运转。
3.培训内容:
a.相关高中知识、b.新线操作的相关英语知识、c.新线的生产流水线技术、d.设备操作等。
4.培训目的:
通过合适的培训,全面提高老生产线员工的知识技能水平与素养,以满足新生产线对操作人员的各项要求。
(2)培训对象的沟通
与参与新线培训的老员工进行充分的交流沟通,强调若新线上岗时不通过可选择继续培训或申请转岗,不会因原先的工作又被别人取代而遭遇下岗。
打消参与培训的员工的心理顾虑,使其将更多的精力放在新线培训上。
(3)培训计划
1.培训课程的设计
课程编号
课程内容
培训时间
(天)
考核时间
总时间(天)
培训方法
A
相关高中知识
9
1
10
讲授法
B
新线操作的相关英语知识
C
新线的生产流水线技术
14
15
讲授法+现场指导
D
设备操作
E
保养、维护与安全事项
4
5
2.培训场地的选择
课程A:
公司培训中心
课程B:
课程C:
上午,公司培训中心;
下午,已投产的新生产线F
课程D:
课程E:
3.培训预算:
1)场地、设备使用费 2)教材和资料费 3)讲课费 4)交通、通讯费等。
4.培训人员:
外聘专业教师
生产线厂商技术人员或有能力的新生产线员工
(4)培训方式的选择:
脱产式培训
(5)培训实施的准备
1.组织准备
(1)培训部门组织安排企业内部培训过程,确定培训师和教材,外聘教师和技术人员。
(2)后勤部门对与培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等方面予以落实。
(3)检查教学用的活页纸、学员手册、多媒体等材料都要到位。
(4)确认培训时间:
白天八小时,晚上两小时。
2.学员培训准备
(1)学员分班分组。
应避免同一部门同一车间的人在一组。
可以采用学员工作证编号进行乱码分班组,确定二十至三十人一班的小集体授课,效果显著。
(2)培训组织者对“培训者指南”中提到的材料进行检查,根据学员的情况进行取舍。
(3)组织学员分班进行宿舍,教室,就餐交通等方面的熟悉。
(6)培训的考核方式:
采用笔试、案例分析、实际操作相结合的方式,每完成一项课程进行一次考核。
(7)培训结果的反馈:
1.根据本次培训的考核结果择优选拔员工配置到新生产线的岗位上;
2.本次培训的考核全部记入员工培训档案。
(8)培训计划的实施:
1.帮助大家确立合适的培训目标;
2.规范员工的学习行为和学习动机;
3.树立榜样、评比表扬、奖励等多种激励措施相结合,调动员工学习的积极性和主动性。
(9)培训效果评估:
本次培训效果评估主要考察:
1.本次培训是否达到预期的目标;
2.参训员工的知识和技能是否得到提高;
3.员工的工作态度是否有改变;
4.培训的内容、方法和安排是否合适;
5.培训中出现了哪些需要改进的问题。
学员培训成绩评定表(培训项目考核人员填写)见附件一;
培训效果评价表(学员填写)见附件二。
课题四裁员的决定
人力资源规划,绩效管理,劳动合同,就业歧视,经济性裁员。
二、相关理论
经济性裁员
经济性裁员通指企业由于生产经营发生严重困难等原因,为改善状况而辞退成批劳动者的情形,它是用人单位行使解除劳动合同权的方式之一。
但是,裁员要符合法定的要件,并严格遵循相应的程序规定。
经济性裁员是用人单位出于经营方面考虑而进行的。
尽管名为经济性裁员,其实质还是用人单位单方解除劳动合同的一种方式。
2008年1月1日起施行的劳动合同法第四十一条采用列举和概括相结合的立法模式,规定4种情形下用人单位可以进行经济性裁员:
1.依照企业破产法规定进行重整的。
2.生产经营发生严重困难的。
3.转产、重大技术革新或者经营方式调整,经变更劳动合同后,仍需裁减人员的。
4.其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化,使其无法履行的。
另外,构成经济性裁员还有人数上的要求:
一次性裁减人员20人以上或者裁减不足20人但占企业职工总数10%以上的,才是经济性裁员。
不符合法定人数要求,只能按照劳动合同法第三十六条、第三十九条、第四十条的规定逐一解除劳动合同。
经济型裁员的范围限制:
依照劳动合同法第四十二条的规定,企业在裁员时,“老、弱、病、残”员工不得裁减:
1.从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查,或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的(病);
2.在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的(残);
3.患病或者非因工负伤,在规定的医疗期内的(病);
4.女职工在孕期、产期、哺乳期的(弱);
5.在本单位连续工作满15年,且距法定退休年龄不足5年的(老)。
优先留用条件:
依照劳动合同法第四十一条的规定,裁减人员时,应当优先留用下列人员:
1.与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的;
2.与本单位订立无固定期限劳动合同的;
3.家庭无其他就业人员,有需要扶养的老人或者未成年人的。
三类优先留用的劳动者之间并没有谁优先的顺序,用人单位可以根据实际需要予以留用。
三、解决方案:
本案例中具体的裁员顺序及理由如下:
裁员顺序
员工姓名
理由
杰克
杰克长期抱怨,严重影响员工士气,容易产生并激化员工与企业的矛盾,不利于协调协调企业与员工的关系;
长期酗酒,作为一家生产性企业,酗酒极易导致安全生产事故;
同时无视企业规章制度,频繁缺席。
虽然其有五个孩子,并且自米勒开业以来一直在公司任职,仍然要作为第一个可能被裁员的员工
2
多莫斯基
主要缺点是他并没有对公司有杰出的贡献。
而且,在过去的12个月里有缺席和迟到的现象。
故将其作为第二个可能被裁员的员工
3
葛拉巴
缺点在于工作时间短,年纪较轻,而且公司准备送他去培训,这会增加一笔额外的开支。
解雇他虽然可能会节省最多的费用,但也会使公司丧失发展的动力。
作为年轻人,寻找新的就业岗位的机会成本较小,所以将其作为第三个可能被裁员的员工
陈罗旺
陈罗旺的主要弱点在于他比较独处,然而他是公司的技术骨干,解雇他就等于自绝经脉。
而且,只要把他安排到合适的岗位上,他的弱点并不会影响到公司的运作。
所以将其作为第四个可能被裁员的员工
玛丽
他的缺点在于过度情绪化,过度情绪化极易影响自己的工作效率,同时还会影响他人的工作热情,造成工作间不愉快的气氛;
缺乏积极性,在被指派做一些工作时会闹情绪。
虽然需要养育两个孩子,其中一个还有残疾,不过已经离婚,可从孩子的父亲一方得到一定的养育子女的费用,所以将其作为第五个可能被裁员的员工
6
卡拉他
卡拉他的弱点在于她的工作表现一般,而且年纪偏大。
然而她是最有工作动力的一名员工,而且在公司的年资较长,她对公司的忠诚度也必须考虑。
同时丈夫最近残疾,两个孩子还在上学,是一个家庭唯一的经济支柱,这也是需要考虑的因素。
故作为第六个可能被裁员的对象
7
格林
格林的弱点在于他一直建议工会的成立,对老板来说是个“眼中钉”。
但不能否认的是他所具有的影响力(这点从建议工会上可以看出),而且他的工作没有太大的问题。
另外由于他是黑人,解雇他很可能给公司带来种族问题的非议,从而惹来不必要的麻烦。
因此作为最后一个可能被裁员的人选。
课题五C先生的难题
人员编制,工作岗位评价,薪酬结构设计,绩效管理,津贴与奖金的确定等
2、理论原理
薪酬结构设计。
三、解决方案:
C先生的苦恼是A校与B校合并后,两个学校原有的薪酬制度不兼容的问题。
原来A校实行的是教育系统事业单位工资体系,而B校实行的是原部属企业的行业工资标准,两种工资标准体系在组成、级差补助等各方面的均有很大的差别,不仅如此,两校的津贴发放也大相径庭,并且两校人员都长期习惯了已有的薪酬标准。
在这种情况下难以很好的融合两校的薪酬标准,为此只能重新设计科学合理的薪酬标准
(1)做好薪酬调查
薪酬调查是指企业为了以合理的人力成本吸引所需求的人才而进行的了解竞争对手或
同类企业的相同或相似岗位的薪酬水平的行动。
做好同等规模、同地区学校薪资调查与同行业薪资趋势发展工作,做好薪资改革调整前的基础信息收集工作。
找到同行业最高工资水平,同行业前75%工资水平,同行业中等50%工资水平,同行业25%工资水平
(2)对在校任职的所有岗位进行定位分析与制作岗位职责描述,确定工作权重。
岗位评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系,以此为基础来保证工资制度的内部公平性,其主要内容包括岗位分析、岗位评价遗迹分类分级。
(3)邀请人力资源管理专家,以收集的工作信息和岗位权重描述重新设计符合当前实际情况的薪资体系。
1、确定工资策略
工资策略的确定实际上是工资结构的选择,它与学校发展战略关系密切。
从性质上可以分为三类:
高弹性类、高稳定型、折中类。
2、工资水平的确定
开展工资市场调查后,将调查分析的结果和职位评价的结果结合起来,就可以建立企业的工资曲线,它是各个职位的市场工资水平和评价点数或者
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