余世维《有效沟通》讲义全Word格式.docx
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”
他接着介绍说他平时很少讲话,但是他的手一直不停地指:
当一个大堂副理站的位置不对时,他的手马上就指过去;
吃自助餐时,一个锅碗瓢盆没有摆好,他的手马上指一下;
当一个小姐的声音太大、动作太慢的时候,他同样用手指挥一下。
他就这样上上下下地跑,连游泳池他都站在那里看,用手在那里指。
吴宫喜来登之所以是长江三角洲地区做得最好的酒店,与这个总经理上上下下地盯着不无关系。
沟通讲得简单一点,就是人与人的接触,不这样上上下下地跑,哪里有可能接触到下属呢?
◇激励员工改善绩效
沟通的第二个目的是激励员工,也就是改善他工作的绩效。
自从发明电脑以后有一个毛病出现了,每个人都以为坐在电脑前面就是在上班,其实这是一个错误的观念。
仅有电脑,并不能够做出什么东西。
有人说电脑能够作曲,世界上哪一首名曲是电脑做的?
有人跟我说电脑会绘图,世界上哪一幅油画是电脑画的?
日本人还发明了一种会写毛笔字的电脑,可哪个有名的碑体是电脑写的?
可见电脑只是一个工具而已。
自从发明电脑以后,人与人之间就产生了隔阂。
一上班每个人都坐在电脑前面,一直到下班,于是人与人之间失去了激励。
如果你是一个主管,不要常常坐在自己的电脑前面,而应多出去走走,这会使你发现两件事情:
第一件:
不是每个员工在那里打字时,都打一些有意义的事情;
第二件:
人与人之间的串接不可能由自己串接起来。
坐在那里的每一个员工是一颗颗珍珠,但是中间如果没有一根线串起来,这个珍珠项链是没办法挂的。
此时,只要你主动一点,你就是中间的那一根线,帮他们串接起来就是一件非常简单的事情。
所以,管理者不是天天开会,天天看着自己的电脑,而是要出去把他们串接一下,这个概念叫做激励员工。
艾森豪威尔是二次大战时的盟军统帅。
有一次,他看见一个士兵从早到晚一直挖壕沟,就走过去跟他说:
“大兵,现在日子过得还好吧?
”士兵一看是将军,敬了个礼后说:
“这哪是人过的日子哦!
我在这边没日没夜地挖。
”艾森豪威尔说:
“我想也是,你上来,我们走一走。
”艾森豪威尔就带他在那个营区里面绕了一圈,告诉他当一个将军的痛苦和肩膀上挂了几颗星以后,还被参谋长骂的那种难受,打仗前一天晚上睡不着觉的那种压力,以及对未来前途的那种迷惘。
最后,艾森豪威尔对士兵说:
“我们两个一样,不要看你在坑里面,我在帐篷里面,其实谁的痛苦大还不知道呢,也许你还没死的时候,我就活活地被压力给压死了。
”这样绕了一圈以后,又绕到那个坑的附近的时候,那个士兵说:
“将军,我看我还是挖我的壕沟吧!
这个故事说明沟通就是一种激励。
管理者在公司治理中,下属一般不太知道你在忙什么,你也不知道他在想什么,你的痛苦他未必了解,他在做什么你也不见得知道,其实,这就是失去了激励。
尤其对那些采用隔间与分离的办公室的公司,作为一个主管,你应该要弥补这个问题,常常出来走动走动,哪怕是上午十分钟,下午十分钟,对你们公司和你的下属都会有非常大的影响。
在管理学上这叫做走动管理。
很多大公司反对把每个人搞在一个小房间里面,其管理上的情与理也就在于此。
◇表达情感
何谓情感?
在企业管理中,情感指的是工作上的一种满足或者挫败。
著名的安利公司有一个优点,它不像一般公司那样总是把“英雄豪杰”的照片挂在墙上。
该公司有个很好的习惯,就是每一次找一个成功的业务员,叫他把故事讲给其他人听,再找一个失败的业务员,把他的挫折感讲给别人听,让大家一起交流,最后再把五个成功的和五个失败的摆在一起,让大家再一次互相交流。
安利的成功,与这种情感分享有很大的关系。
◇流通信息
对于流通信息的沟通方法,日本人的经验特别值得推介。
日本是个非常团结的民族。
他们的主管在移交工作时,很少是同一天移交的,他们中间还要在一起工作一段时间,通常是半个月,至少也得一个星期,这表示这个沟通不会断裂。
其次,日本的老职员很少有丢下新的职员不管的现象。
你注意看,在日本公司里经常会发现一个年纪大的日本人,带着个年纪小的日本人,这叫做“母鸡带小鸡”。
第三,日本人很少在离开的时候,一句话都没有讲,什么东西都没有留下。
他们一般都会有一本备忘录,留给后面接任的人继续阅读。
在我们国这么多企业中,很少看到有哪家企业主管在交接的时候,留下一本备忘录给后面的人阅读。
第四,日本人还会做到所有留下的关系统统不会断掉,所以他们在业务交接的时候,都会带着新的干部去拜访政府官员、同行,甚至有竞争的对手与大客户,他们称之为关系。
最后,日本人到每个国家做事情的时候,都对这个国家的情报非常感兴趣。
以在中国的日本商人为例,他们每个月都有一本书,叫做《中国情报》。
上面写了个“密”字,弄得像个秘密档案似的,而且其管理与流通也相当严格。
只有日本人自己可以读。
所以你问日本人我们的某某企业的情况时,他们都非常了解。
反过来问到我们中国人:
“日本小泉首相结婚了吗?
”许多人却一头雾水。
日本企业的崛起与兴盛,与他们从来不让信息的沟通断裂有很大关系,因为信息一旦断裂什么东西都将从头来过,一个公司好不容易栽培起一个经理,结果他拍拍屁股一走,另外一个就要从头来过。
在他们身上投资,不是白投了吗?
这就是最值得我们深思的地方。
我们太习惯向别人伪装自己,以致最后我们向自己
伪装自己。
——[法]拉罗什富科
和蔼可亲的态度是永远的介绍信。
——[英]培根在实际沟通中,彼此认同即是一种可以直达心灵的技巧,同时又是沟通的动机之一。
沟通的三要素如下:
(1)沟通的基本问题——心态(Mindset)。
(2)沟通的基本原理——关心(Concern)。
(3)沟通的基本要求——主动(Initiative)。
◇沟通的基本问题——心态(Mindset)
很多人都以为,沟通是一种讲话的技巧,其实这样说是不对的。
一个人的心态不对,他的嘴就是像弹簧一样也没有用,所以沟通的基本问题其实是心态的问题。
怎么来理解心态呢?
可以这么说,心态有三个问题:
问题1:
自私——关心只在五伦以
心态的第一个问题就是自私。
有一天你在城市里迷路了,将地图摊开,一直站在那里看,可能不会有人过来问你是不是迷路了,需要帮忙吗。
但我有个朋友的儿子在新西兰,有一次在奥克兰那个地方,打开一地图,还没有一分钟,就来了两个新西兰的女人问他:
“迷路了?
要帮忙吗?
”这个事例说明我们中国的人情味在五伦以,五伦以外就没有了。
什么是五伦呢?
在中国文化中,五伦是指孝敬父母、关爱兄弟姐妹、夫妇循礼、对朋友忠诚宽容、同道相谋。
这五伦由近到远,每个“伦”都协调有序(“伦”的含义是次序)。
问题2:
自我——别人的问题与我无关
别人的问题与我无关,这叫做自我,眼中只有自己。
在我们的生活中,吸烟的人非常多,吸烟的人在掏烟时先瞄瞄墙上,看有没有写“请勿吸烟”。
墙上明明写有“请勿吸烟”却装作看不到,这当然不能够原谅。
最有趣的是,墙上没有写时,他就放心地点火吸烟。
其实,要不要吸烟不是看墙上有没有那个“请勿吸烟”的警示,重要的是看你的旁边有没有人,只要你确定你旁边的人都是吸烟的,包括你在,那么你们就一起吸好了;
但当你旁边的人绝大多数不吸烟时,如果能做到不吸,这叫做不自我。
很多男士在餐厅都喜欢吸烟,其实一个餐厅里面从来不可能是全部都吸烟的。
这时你应该不吸。
公司开会时总经理把烟一点,哪一个敢说他不能吸烟,但公司的大部分女士都是不吸烟的。
这时,问题就出来了:
为什么非要在女同事的面前吸烟?
为什么非要回家吸烟,让太太和孩子吸你的二手烟?
有人可能会这样回答:
那没办法呀,她嫁给我了就是倒霉,或者我的孩子敢不吸我的二手烟?
有本事出去!
其实这都是不对的。
这种心态也许你自己不觉得,其实就是一种自我。
问题3:
自大——我的想法就是答案
一次出差路上,我的一个属下突发急性肠炎。
我带他到医院去的时候,属下跟那个医生说:
“大夫,你看是不是要吊盐水?
”没想到那个医生的回答很轻松:
“想吊盐水还不容易吗?
”结果我那个属下就去吊盐水。
你猜后面发生了什么事情?
我那个属下到药房去领药的时候,领的是个篮子,里面装了十二瓶盐水,属下又回去问那个医生说:
“大夫,要吊这么多盐水吗?
”那个医生说:
“你不是喜欢吊盐水吗?
与医生说这个那个,那个这个,他听了会非常反感,他想你是医生还是我是医生?
其实这样的想法与做法就是自大。
在人际沟通中,自大会以各式各样的面目出现,它像一块绊脚石,造成许多阻碍,使人本身的辨别力不敏锐,理性便无法发挥正常的功用。
一个人一旦自私、自我、自大起来,就很难与别人沟通,这就是心态不对的典型症状。
◇沟通的基本原理——关心(Concern)
美国著名教育专家尔·
诺丁斯博士撰写过一本书——《学会关心:
教育的另一种模式》。
这本书的主题是“关心”。
作者在引言中说:
“关心和被关心是人类的基本需要。
”关心,是一种问候与帮助别人的表达方式,是一种发自心的真挚情感。
有人说,学会了关心就等于学会了做人,学会了生存。
这话说得一点儿都不错。
我们来看关心在沟通方面的概念,它共涉及以下三个方面:
1关注状况与难处
有一次在买书,那本书很厚,我刚拿到手上,一个店员就过来了:
“你喜欢这本书吗?
”我说:
“是啊。
”“我帮你拿到柜台去。
”说罢他就帮我将书拿到柜台那边去了。
意思是你可以空下手来在这儿选别的书了。
我说:
“!
”一会儿,我看到第二本认为不错的书,他又过来问:
“这本书你也喜欢吗?
“是的。
”就这样,不知不觉就“拿”了六七本。
等到我去结账的时候,他似乎感觉到我有心事(因为我在登机过境),于是又说:
“没关系,先生,我帮你拎到飞机里面去,你继续买别的东西去吧。
你要登机的时候通知我一下,我就会帮你拎过去的。
其实,从那个书店到飞机场的入口没有多远的路,但是他这个动作表示他注意了你。
如果他不管,左手抱一本,右手抱一本,谁也不会买第三本书了。
这就是他对顾客的关心,他非常关注顾客的状况与难处。
2关注需求与不便
员工在公司上班,有的时候日子不太好过,你会注意到他的需求与不便吗?
据调查,全世界搞IT的20%的人患有忧郁症,这是因为压力太大的缘故。
既然知道有这种可能,作主管的应该要怎么做呢?
我们来看一个美国的镜头:
在美国IT界,当员工工作到晚上时,老板会派按摩师来帮他们按摩。
而且知道学理工的人通常不爱讲话,所以会希望他们能够把玩具带到公司去。
很多人都以为年纪大的人不会玩玩具,这种观念是错误的。
人们常常喜欢玩手机,其实这就是一种玩具的概念,只不过不是洋娃娃罢了。
理工科的人讲话比较少,人与人之间感情比较淡,如果他还不能去玩玩玩具,收集一点心爱的东西,他会有压力的。
所以美国公司允许员工在办公室摆上他的玩具,允许员工在办公室里面铺上地毯穿上拖鞋,允许员工在地下室里面尽情地发泄……。
这些做法,就是谅解他的需求与不便。
3关注痛苦与问题
有一次住在酒店,我一进去就发现那个枕头上面写了一卡片。
上面写道:
本酒店的床饰用品都是羽绒制品,阁下如果对羽绒制品敏感,请拨分机×
×
,管家部会为你换上其他的床饰用品。
为了那些皮肤特别敏感的顾客摆上这么一个告示,这卡片做得真好。
这就是所谓的关心。
所以沟通上说的关心就是关注他人的状况,关注他人的需求,关注他人的痛苦。
◇沟通的基本要求——主动(Initiative)
自检
1当你从副经理提拔为经理的时候,你有没有主动地与其他
的经理打个招呼,说:
“您看我需要怎么跟你们配合?
”说过吗?
2当你从经理提拔为副总的时候,你有没有主动地与你的总经理说“老总,以前这个位子是谁坐我们不用去管。
现在承蒙您提拔我,我现在坐这个位置,您觉得有什么地方以前做得不到位,你需要我从哪些方面努力?
如果想登上成功之巅,你得永远维持主动率先的精神做事,即使面对缺乏挑战或毫无乐趣的工作,最后终能获得回报。
通过上面的两个问与答不难发现,一个人升了副总很少去告诉总经理说,我有什么地方需要努力。
其实就是以前那个副总做得不好,但是讲话的技巧运用得好,“有什么我需要努力的?
”“唉呀,以前那个副总……”总经理就讲出来了。
所以,主动地去跟别人沟通极为重要。
我们来看两组有趣的字:
这有什么不同?
其实右边那个“”,不是我们发明的,那是日本人发明的一个汉字。
日本人很早就发现一件事情:
机器虽好,但机器也有一个很大的毛病,就是机器不知道发生故障,机器也不知道做没做好,机器只会“吭噌嚓嚓、吭噌嚓嚓”。
日本人把这种现象叫做机器的自动化。
但非常现实的是,没有人的眼睛去盯到这个自动化是假的,于是日本人为了这件事情就发明了一个字,就在那个“动”的旁边加了一个“人”,意思就是有人在看,当机器有问题时,人就会喊:
“停!
停!
”然后把机器调整一下;
再有问题时,人再喊:
”再把机器调整一下。
日本为了区分这两个字的意思不一样,前面那个字写做“自动化”,而将后面那个字写做“自化”,特别强调有人站在旁边。
这就是主动的意思,主动盯着产品,不是把产品交给自动化的机器就不管了,其实机器不会辨别,这就叫做没有主动的概念。
所谓主动,对公司而言是一个系统,即不是主动的支持就是主动的反馈。
1主动支援
几年前,日本东京曾发生过一次台风事件。
因为东京很少有台风,那一次遇上台风,结果整个东京的交通断绝,地铁、电车都暂时不能开。
当时地下车站里面滞留了两三万人,大家都很着急,尤其是国外的游客。
但是没多久,就听到广播说:
“各位乘客请注意,现在外面有暴风雨,交通完全中断,请各位少安毋躁,不要远走,我们很快将便当准备过来……”
这个事情是怎么做到的?
原来东京地铁站向东京市政府紧急呼救,全市所有做盒饭的餐厅一下子就送过来两三万份盒饭。
至于这份盒饭多少钱,已经不重要了,重要的是能够在最快的时间,为地下车站里出不去的人送来了两三万份盒饭。
这就叫做主动支援。
2主动反馈
上个礼拜我与太太去英国看望女儿。
我太太是第一次去英国,所以我就带她去参观温莎古堡。
那天不知道什么原因,排队买票的人特别多。
大家正在着急时,不远处又新增了一个售票点,负责维持秩序的警卫人员提醒说:
“各位,对不起,前面刚好有两个观光团,所以动作慢了一点。
现在已经紧急叫我们另外两个吃饭的同事马上过来帮忙卖票,希望大家少安毋躁!
少安毋躁!
后来我们进到温莎古堡去参观的时候,发现里面有不少这样的牌子,上面写的是:
从这里到门口还有五分钟。
再过来一段路又插了个牌子,上面写的是:
从这里到门口还有十分钟。
意思就是:
各位观光游客,不要太急!
无论游客在那里排队买票,因为太慢心中着急难受,这时有个人出来解释一下,还是园出现提示游客的牌子,这都叫做主动反馈。
所以对有效沟通而言,一个要主动支援,另一个要主动反馈。
任何公司只要能同时做到这两点,沟通就会顺畅,解决起问题来就会十分轻松简捷。
自检
材料准备:
一些A4的白纸。
参加人数:
主持人1名,参加人数10~30人。
游戏做法:
1将A4纸发下去。
主持人说:
“来,每两人共分一A4的白纸,每个人一半。
主持人的话讲到这里就不讲了,猜猜看,会发生什么事?
有的人就把这纸“哗”地撕开了,有的是横着撕,有的是坚着撕。
主持人如果提出质问:
“我说要撕开吗?
”大家就会笑起来。
这就是沟通不良。
主持人只说这一句话,马上就出现不同的结果。
重新分发A4纸,主持人说:
”这一次就一个人都没有撕了。
接下来主持人作个示,并说:
“现在每个人半,然后这样子撕。
于是大家全部都照主持人那样,“哗”地将纸撕开。
2主持人说:
“将半纸分成一样的大小四条。
马上就会出现两种方法,有的是这样子分,有的是那样子分,不是四条瘦的,就是四条胖的。
又不一样。
“我要四条瘦的。
”于是分成胖的纸条统统丢掉。
把纸发下去再分,这回每个人都是四条瘦的了。
3主持人说:
“将每一条放在另一条的中间。
结果全场至少出现了五六种叠放的样子,有的像“米”字,有的像“井”字,有的统统叠放在一起,总之,各式各样的都有。
此游戏说明,话只要一不讲清楚,大家就马上按照自己的想法去做了。
做这个游戏,可测验我们是否把话讲清楚了。
所谓沟通的过程,就是一个人要在信息发出来时开始编码(Coding),这叫做用一种方法讲给别人听。
然后,经过一个渠道以后,到另外一个耳朵里面开始解码(Decipher),即人家的话我是否听得懂。
◇技巧
世上没有天生的演说家,成功沟通的技巧不外乎以下两点:
第一,讲话的人要把这个话讲给别人听,要怎么讲。
成功的沟通有赖于讲演者使他的思想成为听众的一部分,并使听众与自己真正地融为一体。
很多人无法成为讲话高手的原因就是,他们只顾谈他们自己感到有趣而与听众毫不相关的话题。
第二,听的人要怎么去听。
“听”有两个要求,首先要给对方留出讲话的时间,其次听话听音,也就是说,对方讲话时不要打断,应做好准备,以便恰当时给对方以回应,鼓励对方讲下去。
美国汽车推销之王乔·
吉拉德曾有过一次深刻的体验。
一次,某位名人来向他买车,他推荐了一种最好的车型给他。
那人对车很满意,眼看就要成交了,对方却突然变卦而去。
乔为此事懊恼了一下午,百思不得其解。
到了晚上11点他忍不住打给那人:
“您好!
我是乔·
吉拉德,今天下午我曾经向您介绍一款新车,眼看您就要买下,却突然走了。
这是为什么呢?
“你真的想知道吗?
“是的!
“实话实说吧,小伙子,今天下午你根本没有用心听我说话。
就在签字之前,我提到我的儿子吉米即将进入密执安大学读医科,我还提到他的学科成绩、运动能力以及他将来的抱负,我以他为荣,但是你毫无反应。
这就是乔失败的原因:
没有用心听讲。
在沟通过程中,如果不能够认真聆听别人的谈话,也就不能够“听话听音”,何谈机警、巧妙地回答对方的问题呢?
这是影响解码的第一大障碍。
◇态度
有一个秀才去买柴,他对卖柴的人说:
“荷薪者过来!
”卖柴的人听不懂“荷薪者”,愣住了,不敢朝秀才走过去,于是秀才只好自己走上前去问:
“其价如何?
”卖柴的人听不太懂这句话,但是听懂了一个字——“价”,于是就告诉秀才价钱。
秀才接着说:
“外实而虚,烟多而焰少,请损之。
”卖柴的人因为听不懂秀才的话,担着柴转身要走。
见卖柴人要走,想到这么冷的天气,没有柴怎么取暖?
秀才急了,一把抓住卖柴人的柴担,说:
“你这柴表面上看起来是干的,里头却是湿的,烧起来肯定会烟多焰小,请减些价钱吧!
这个故事说明,态度其实是沟通的一种筹码,如果你很强大,你的态度一定很强硬;
如果你的力量不足或者你的立脚点不强,你的证据不足,你的态度立刻就软化了。
◇知识
所谓知识,就是我们在讲话给别人听的时候,要考虑对方能否理解,是否具备这方面的资质,否则的话,讲了一大堆专有名词,对方不见得了解,或者你讲了一大堆你认为是的道理,可是对方不能理解,这又有什么用呢?
◇社会文化背景
不同的文化有其不同的背景,比如全世界都喝酒,但像我们这样子干杯的国家和人越来越少了。
我们认为喝酒干杯是一种人情,认为喝酒干杯是给对方面子,认为喝酒不干杯就是不够热闹。
英、美、法、德以及日本、加拿大、意大利等国,他们也是经常喝酒的,但都是一堆啤酒摆在前面,一人一个杯子,喝多少倒多少,至于要不要干杯,就看你自己了。
可见喝酒是一种文化,而不是大家的习惯。
因此与老外在一起喝酒,不要叫人家干杯。
从心理学讲,叫你干杯你就干杯让人有种受虐狂的感受,这其实是一种很不正常的心理。
不同的文化有不同的想法,与他人沟通时,既要多注意地域文化的不同,也要多注意国家、民族习惯的不同。
否则,可能会发生这样的事情:
我们在“编码”给别人的时候,自以为是好意,但人家却看成是一种勉强;
自认为是一种解释,但人家却认为遭到你暴力的误导;
自以为是一种直言,但人家却觉得你讲话太刺耳了。
1美国文化
美国是一个大国,与中国的贸易交往也特别频繁,所以我们对美国文化也应多多少少了解一下。
赖副理有一次去找他的美国上司,他说:
“我在柯达工作了三年,没有功劳也有苦劳,没有苦劳也有疲劳,怎么这三年薪水一直加得不多啊?
”各位,如果在你的公司,你的手下跟你讲这句话,你怎么回答他呢?
那个美国上司是这样回答的:
“赖先生,我们是按照一个人的价值来付他薪水的。
我们发现你工作了三年,用的是同一种方法,这三年来看不出你有什么特别不一样的地方,所以你在我们公司工作了三年其实等于只工作了一年,因为另外两年只是COPYandCOPY。
赖先生,我们希望你能够改善你自己的工作能力,或者是把自己的贡献度做得更大,那么我们一定会付更多的薪水,价值越高,付的薪水就越多。
”最后那个美国上司讲了这么一句话:
“赖先生,你看到门口那个警卫了吗?
他工作的比你更久,他工作了八年,他的薪水也没有加上,因为他的价值就是在那里。
1你的部下如果问你,我的薪水不太高,你会告诉他我们付薪水是按照人的价值,你能证明你值得拿这么多钱吗?
2你认为工作久了就应该加薪,还是没有这个道理?
有一次,那个赖副理约了另外一个美国工程师,讲好第二天下午四点半要去看他,要沟通沟通。
那个美国人就问他需要多少时间,他说那就讲到下班吧,四点半到五点半,结果敲门进去以后,讲了差不多半个钟头,事情就讲完了,接下来,就开始聊别的事情,那个美国人突然间问他:
“赖先生,你不是说要讲一个钟头吗?
”赖副理说:
“是,不过事情嘛半个小时就可以讲完了,另外半个小时我想聊一聊。
”你猜那个美国人讲了一句什么话——“赖先生,如果你早点跟说我,
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