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培训团队成员的意义
1.Team新解
任何对改进团队工作业绩感兴趣的管理者,都会想方设法确保每一个团队成员受到恰当的训练,因为只有拥有真正的技能才能达成团队的目标。
对于团队的英文“Team”,有一个新的解释:
图12-1
Team新解
T——target,目标;
E——educate,教育、培训;
A——ability,能力;
M——moral,士气。
Team代表的是:
按团队的目标对团队成员进行适当的训练,提升他的能力,从而提高他们的士气。
2.团队的绩效方程式
绩效=F(知,愿,能,行)
绩效的方程式是知、愿、能、行组成的一个函数关系。
(1)团队的绩效与团队成员是否拥有足够的专业知识有关。
(2)团队的绩效与团队成员个人良好的愿望,或者工作士气有关。
(3)团队的绩效与团队成员个人的能力有关,除了知识之外,还包含的是技能、经验。
(4)除了有足够的专业知识、良好的愿望和个人的能力之外,还要有行动,最终只有通过行动才能付诸实施。
3.有效地培训下属
团队绩效与员工的知识和能力有密切的关系,团队的责任就是要有效地培训下属。
(1)培训下属的成长是水涨船高,是双赢。
下属有好的绩效,团队的绩效也因此而提升,下属拥有足够的技能,团队达成目标的可能性也会增大。
(2)如果不想独自承担所有的责任,那就需要开发人力资源。
(3)成功团队的意义就在于如何最大限度的利用下属的能力。
(4)下属的成败在相当大程度上制约了团队绩效。
(5)从另外一个意义上说,我们有今天是因为我们曾经获得了别人的培育。
营造成长的环境
领导者要创造团队的成长环境,要把团队变成一个以学习企业文化为主要特征的学习型组织。
因为只有不断学习,才能跟上潮流。
作为领导者,要率先“垂范”,给下属树立一个好的样板;
团队成员有不同的需求,要根据他们的需求确定培训方案。
在自己的“球员”而不是“外援”身上下工夫。
从别的企业文化环境中走到自己团队中来的人,不一定能适应这里的文化、做事方法和流程。
松下认为,他们除了制造商品之外,更重要的是制造人。
这样的企业文化,就真正做到了以人为本,把人作为企业的哲学。
成为下属的教练
领导应该尽力成为下属的教练,提供知识和指导,而非创造高度情绪化的局面。
教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力,帮助队员调整好个人状态。
新型领导者应成为出色的教练,全神贯注地开发队员的能力和意愿,而不仅仅是记录员工的表现。
(1)要倾听员工的职业发展目标。
任何一个员工都希望能在一个集体中获得个人职业生涯的发展,如果领导愿意聆听他们的想法和未来的职业倾向,他就会觉得你是在关注他们。
(2)要根据员工的业绩,找出需要加强的培训项目。
每个人在完成业绩的过程中,会显示出哪些技能还不够,这正好是需要加强的培训项目。
(3)员工培训前要给他一些辅导。
告诉他这个课程将会围绕哪些方面的内容来进行,需要做好哪些方面的工作,收集什么材料,准备什么案例,以什么样的方式去学习。
(4)培训期间找一个人接替他的工作。
有很多人在这方面犯小错误,一方面派人去培训,另外一方面不断用电话告诉他这个事情还要管,使他培训分心,实际上要达到良好的培训效果,就要让参加培训的人员彻底与工作绝缘。
(5)培训后听听他的感受,协助受训人制定目标和行动计划,这样才能真正有所收获。
(6)要鉴定目标完成的情况,并且评估。
(7)将受训所得跟新伙伴分享。
(8)每周10小时的自我学习和检测。
团队领导的态度、知识、所采取的方式和方法,在很大程度上会影响被培训者能够学到什么东西,以及如何运用。
为“教练”制定职位说明书,包括:
教练内容、职责范围、工作目标、工作方法等。
培训下属的有效步骤
培育下属的PDCA循环
团队希望通过培训的方式来改变人们的行为、知识、技能、态度。
培育下属要遵循PDCA循环。
图12-2
培育下属的PDCA循环
图12-3
培训需求的三个档次
有了培训的需求后,就可以遵循PDCA循环完成培育下属的过程。
(一)确立培训的需求确立培训的需求,可分成三个档次:
如图,第一条线和第二条线之间,这就是培训需求的分水岭,目前应该具备的能力水准和未来应该具备的能力水准,这两者构成了培训需求,按培训需求可以制定培训计划。
(二)培训计划的六个层面培训计划可以分为六个层面,下表就是几个培训计划的方案要点。
表12-1
培训计划的方案要点
培训项目
培训方法
所需资源
预定日期
培训老师
追踪结果
电话接听的技巧
OFF-jobtrainng
教材/设备
场地/道具
预算
21
9:
00AM
李光远
培训经理
解决客户
投诉
贵宾卡场地
/预算
3%-3.15
店长
地区督导
电脑制作讲义
Self---
development
N/A
5月底以前
【案例】
麦当劳训练的四个步骤
第一步
准备
比方要给麦当劳的员工做一个收银方面的培训课程。
首先就要看一看员工对课程的熟悉程度、是否在最佳状态下、准备用什么方式培训。
其次准备好一种轻松的环境,怎样让员工在轻松的环境中学习,不要给他任何压力。
再次准备机器设备。
最后准备培训的实际操练场地:
有没有收银台空闲,可以实际操作。
除此还要准备时间。
第二步
呈现
一切都准备好以后,接下来就要示范给别人、呈现给别人。
把培训内容支解为几个步骤,然后给参加培训的员工实际做一遍。
在呈现的时候,不要显示你的老资格,也不要显示你的快速度,更不要在员工面前表现出优越感,重要的是把标准做出来,而不是快。
呈现最重要的是强调标准,让对方看清楚你是怎么做的。
第三步试做
要让下属看完表演后,能根据所教的标准,试着做一遍。
第一遍如果不太成功也没有关系,作为教练最重要的就是要有耐心,不能在情绪上表现出不耐烦。
必要的时候可以回到第二步,再做一遍,然后手把手校正那些不符合标准的行为。
试做的时候要允许他问问题。
比方说为什么必须这么做,你为什么能做的这么好,能不能告诉我一些你自己的经验,你当时学习的时候都存在哪些问题等。
如果对方问就告诉他,不问也可以主动地告诉他。
第四步
追踪
很好的训练过程并不是说到试做就结束了,还要继续追踪。
追踪有两种方式:
一种是,通知他我来看你做得怎么样。
还有一种是不通知追踪,通知式追踪会让有的人表现失常,这种情况下要采取不通知的追踪方式。
远远的观察,看他做得怎么样。
追踪的频率取决于员工的表现,如果追踪发现他做得不错,就可以放慢频率。
有些企业的标准能够长久维持,最重要的一条就是追踪。
即便员工完成了项目培训,也要确定每两个月定期追踪一次,以确定做得如何。
成长五层次
员工的成长可以分成很多层次,如图:
图12-4
员工成长的五个层次
第一层次,缓慢成长。
在这个阶段员工对于自己的大部分工作都能够胜任,但不是全部胜任,要给他必要的培训,能够往前发展。
第二层次,胜任工作的成长。
也就是说员工对于职位说明书中所规定的职责,基本上都能胜任,但这个阶段还不是员工发展的最高层次。
第三层次,复制自己的成长。
这样的员工不光自己能按标准做得很好,还能把自己的经验和方法传递给其它成员,第三层次员工的价值就在提升。
第四层次,扩充经验的成长。
员工不仅能简单地把自己的经验拷贝给别人,还能告诉对方要根据情形变化,把自己个人经验加入其中。
这是更高一个层次。
最高层次,倍增价值的成长。
员工能够应对任何外来环境的变化和挑战。
【本讲总结】
这一讲主要讨论了训练团队的重要性,因为只有拥有真正的技能才能达成团队的目标。
团队绩效是团队成员知、愿、能、行等能力的综合结果。
团队领导应该尽力做一个教练式的领导,对下属进行积极的掊训。
培训下属要根据员工成长的不同层次,遵循PDCA的循环。
团队员工的成长一般可分成5个层次。
【课程意义】
进入21世纪,随着市场竞争的日益激烈,现代企业更加强调发挥团队精神,建立群体共识,快速因应顾客需求,提升工作效率。
那么究竟什么是团队?
为什么团队如此盛行?
在组建团队的过程中有哪些问题?
如何引导和带领不同阶段的团队?
怎样培育团队精神?
如何打造高绩效的团队?
上述一系列问题正困扰着许多企业总经理和人力资源部经理。
本课程旨在打造高绩效团队,内容涵盖团队的概念、团队的发展阶段和不同的领导方法、挑选团队成员的方法、有效的团队目标的制定方法等诸多方面。
同时,本课程介绍了打造高绩效团队的七大技巧:
团队沟通技巧、团队激励技巧、团队冲突处理技巧、团队决策技巧、团队成员训练技巧、召开团队会议的技巧、培育团队精神的技巧。
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