如何培训销售团队文档格式.docx
- 文档编号:18154820
- 上传时间:2022-12-13
- 格式:DOCX
- 页数:9
- 大小:27.49KB
如何培训销售团队文档格式.docx
《如何培训销售团队文档格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《如何培训销售团队文档格式.docx(9页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
回来后经理把小赵臭批了一顿,主要是两点:
一个是批评他的产品知识掌握得太差,另一点是批评他口齿不清,还说:
“你搞砸了一次,我得去好几次才能晚回影响。
”
商场如战场,如果没有受过基本的训练就奔赴推销前线,绝大部分都会很快阵亡。
即便是有经验的老业务员,也需要培训去不断提升其技能水平,才能适应客户的需要,才能从容的应对竞争者。
七年的销售培训经历告诉我,以上的几个场景并不罕见,有的把没有经过初步训练的员工推向了销售一线去“送死”,有的任凭有严重技巧或销售观念问题的员工在市场上“蹂躏”客户。
(一)无培训体系作依托
销售队伍训练常见的第一个问题是没有培训体系作为依托。
也就是说,企业本身没有形成系统的培训体系,当销售人员进来以后,当然就无法进行系统培训,销售人员也只好在本身技能、对产品的理解等都半生不熟的状况下“单飞”。
就目前状况而言,国内许多公司普遍都做得不理想。
绝大部分企业都是今天报到,明天开始为期两周的强化训练,然后销售人员在业绩的压力下就仓促上了战场。
在他们奔赴一线的时候,往往还认不全同事,甚至连公司的产品型号都不能背全。
当然,这些仓促上阵的销售员不会全部“阵亡”,其中一部分灵性好或者是与销售模式相匹配的,也能够很好地成长。
但是就总体而言,都是不得要领地在黑暗中摸索。
(二)经理忙于事务,被动应付
销售队伍训练常见的第二个常见问题是经理忙于事务,对于队伍的培训只能被动应付。
典型案例:
如此培训
朗通是一家经营视频播出设备的公司,公司的客户是各省市级电视台,刘经理是销售部经理,目前管着十几个人,是全公司知名的大忙人。
快下午两点了,带着中午与客户吃饭时的酒气,刘经理匆匆忙忙回到办公室,拉开抽屉,取出一些制度说明、产品介绍、市场状况等资料,一起塞进了一个文件夹,然后急匆匆的赶往会议室。
会议室里早有五个人在必恭必敬的等待,他们都是陆续在过去半年里来销售部的新员工,今天下午的培训,早在一个多月以前就说要做了,但因为刘经理太忙,而不得不一推再推直到今天。
门开了,大家盼望已久的刘经理终于来了,刘经理见到大家忙进行解释:
“哎呀,实在对不起,中午河南台的客户到了,吃了点饭,我这还是借机会跑出来的,小尹他们还在那儿“煮酒论英雄”呢!
好,闲话不说了,我们开始培训,都脱了两个月了,不能再拖了。
刘经理摊开资料夹,开始如数家珍般的介绍公司、产品、销售部、市场等等。
大家开始还全神贯注的倾听,但随着时间的推移,有的脑子跟不上了、有的记不过来了、有的思想开小差了、有的已经开始眼光迷离就差打哈奇了。
刘经理也开始烦躁了,心想:
“这些东西我每人复印一份让他们自己看吧!
我听听大家有什么问题,据说互动式的培训效果最好了。
”想到这儿,刘经理把资料夹一合,开始说道:
“这样吧,我今天要讲的东西,我给大家复印一份,大家回去以后仔细的看一下,我们还是来个互动式的,你们在座的长的来了半年,短的也有两个月了,谈谈感想、谈谈问题吧!
此言一出,大家都放松了许多,也纷纷合上本,身体向后靠了。
“我有一个问题”新来的小赵发话了,“我们公司的产品,有的电视台说跟他们原有的产品不匹配,这该怎么办?
“到底是哪一款产品,我们有三个大系列的编辑机,实现匹配肯定没问题。
”刘经理接过话茬,开始大谈我们产品的优势。
“刘经理,到底是我们给对方设备处的出配置介绍方案,还是销售工程部给他们出方案哪?
我上次去找售前支持的部门,他们怎么说不归他们管哪!
”小李又问了一个问题,殷切的眼神望者刘经理。
“奥,你不说我还差点忘了,我正要谈这个问题,上周我已经跟张总协调好了,以后凡是有关出建议书的事情,一律由我们出据基本需求调查表,由销售工程部出标准的配置建议,大家都记住了啊。
”刘经理充满成就感的回答着。
“刘经理,我总是见不到他们的处长,更别提台长了,他们总说没空,底下的人好像又不愿意引见,这可怎么办?
”来了三个月的小黄,怯生生的问。
“我教你三招,第一从我们已经很熟悉的电视台入手,通过介绍跟对方见面;
第二招,对底下的科长说,我们公司对这一单特重视,刘总监要亲自来,能否请对方约一下处长,一块来座座,实在不行你就直接敲门上。
”刘经理越说越兴奋,小黄越听越迷糊。
“刘经理,我们在报价上有没有让步的余地,三大系列的产品能打包报价吗?
”小徐也问了一个问题。
“这个问题我早就说了,奥对了,上次你不在,那好,我再说一遍,我们报价的原则是这样的,价格上是可以有让步的,但是要注意技巧,并且产品型号不同。
”刘经理明显有些不耐烦了。
大家你一句我一句,不知不觉四个小时过去了。
刘经理接完一个手机之后,表情马上变得严肃起来,他匆忙看了看表,说道:
“今天就到这儿吧,我还得去一趟苏州桥那儿,晚上还有一个重要客户挺难办,我必须得亲自去,但是还有一些基础的东西,我就不讲了,下面大家一定要自己看,今天你们问了许多问题了,今天我也讲了很多,我讲的你们都明白了吗?
大家互相望了望,沉默了一秒钟,最后陆陆续续的说:
“明白,明白。
(三)不讲求必要的方式方法
从成年人的学习习惯来讲,针对销售人员的培训一般有两个方面的发展倾向,也是两个不同的发展类别:
1、以观念为导向的培训
比如说跟客户打交道,你是先做生意后交朋友,还是先交朋友后做生意?
其实哪个先哪个后无所谓对错,但是它代表了一种观念。
这种观念在每个销售人员的脑子里是潜移默化的,如果他认为应该先做生意后交朋友,那么他会努力地跟客户达成生意上的交往,然后跟客户成为朋友,最终慢慢把生意越做越大。
如果认为应该先跟客户交朋友,那么他会先把产品放在一边,先跟客户交流,了解客户的信息,在成为朋友之后再谈生意。
虽然这两种方式没有好坏之分,但在销售不同的产品,面对不同的客户时,肯定会有一种观念更加适合该产品的销售。
2、以技能为导向的培训
比如说如何解释产品,如何跟客户交流,如何进行谈判等等,这都是以技能为导向的。
进行技能培训的最好方式是进行演练,就是在一个小会议室,或者在自己的办公室里模拟场景、模拟谈判过程,让大家在模拟仿真的环境中去亲身感受和训练,这样的效果最好。
无论是技能还是观念,从以上我们都能得出同样的结论,即“演练和研讨”这两种方式对于培训效果来讲,都是比较好的,而单向的灌输式、填鸭式的培训,都是效果比较差的。
但企业销售队伍中存在的问题就是:
以灌输式填鸭式的培训比比皆是,而研讨式演练式的培训少之又少!
(四)采用“师傅带徒弟”的单一模式
师傅带徒弟有两种情况:
一种情况是由销售经理直接来带新来的销售人员,一点一滴告诉他、指导他;
还有一种情况是销售经理没有时间,将新来的销售人员交给某个老销售员。
师傅带徒弟的方式,虽然有一个人带着,不至于找不着方向,但是也有很多不好的地方。
因为销售人员不仅会受到好的一面的影响,同时也会受到坏的一面的影响。
大家可以都有体会,就是学坏比学容易快得多。
诸如每天写工作记录、该打电话时就打电话、每天按计划进行拜访、仔细琢磨研究客户的心理等等,这些都是比较好的习惯,但是好习惯往往因为需要付出很多,所以学习起来比较难。
而一些不太好的习惯,如大吃大喝、捞偏门儿、虚开票据、靠歪门邪道来搞定某些客户等等,新来的销售人员往往很容易学,很容易受到“感染”。
(五)忽视案例和文本化的积累
这个在国内企业也非常普遍。
其实销售过程中的一些好的过程和相关的一些经典案例,都在有经验的销售人员脑子里边,他们也愿意把这些事情说出来,但是公司没有一个机制,不能使其沉淀下来,于是从公司到个人都缺乏案例和文本化的积累。
随着人员、时间的流失,这些好的操作方法和案例都渐渐流失了。
其实如果能很好的梳理这些方法,沉淀这些案例,形成固定文本的话,最终会使新来的销售人员在培养速度和培训质量上,迅速提升。
在案例和文本化积累方面,国内企业与跨国公司的差距是最大的。
(六)无视理念与行为的差距
这也是很普遍的一种现象,销售经理觉得我在课堂培训中已经强调过的事情,你们就应当能够做到,殊不知,“知道”和“做到”,还是有距离的,这个距离是需要销售经理们反复检查,督促练习销售代表才能跨越的。
例如,我们教别人如何打针,理论上大体应该这样表述:
“45度角,往皮肤里一扎,然后稍微退一下针,接着就是往前推针管,直到尽头”。
说起来好像很简单,但是光有这个说法,学员就能做到吗?
肯定不行,因为等他真的拿针头去扎的时候肯定不是那么简单,他很可能会哆哆嗦嗦地扎得病人直叫,但是针还是没有打成。
所以说,仅仅听懂了还远远不够,关键还要练习,在反复练习之后才能够真正掌握,这就是所谓的“知易而行难”。
二、系统培训的“四个冲程”
从95年到现在的七年多的时间里,通过对近百家企业销售队伍的诊断和培训实施,及近三十家企业后期培训效果的跟踪,在接合我自己的销售经历,总结出了针对销售队伍的“四冲程培训法”。
“四冲程培训法”,我借鉴了发动机“四个冲程”的说法,(即“进气、压缩、爆发、排气”四个过程),设计了从一个销售人员入司,到成为一个合格的业务员,到保持其销售的竞技水平,所应当接受的四个体系的培训,以供企业和销售队伍的管理同仁们参考。
(一)第一冲程:
入职强化训练
第一个就是针对新来的销售人员所进行的入职强化训练,目的在于培养新业务员的团队意识,灌输公司的理念和文化。
入职强化训练,一般由公司级的培训部门负责。
对于每年招聘几十甚至上百个业务代表的大企业来讲,第一个冲程必不可少。
对于不定期进行销售队伍招聘的中小企业,也要进行相关的培训内容,只是在时间和内容上进行必要的压缩和调整即可。
(二)第二冲程:
销售专项训练
专项训练是指,在销售人员“放单飞”(独立开展业务)之前,应当进行的,针对公司的产品、运营、客户、业务推广过程等内容所进行的,更加专注于公司、产品和销售过程的训练。
专项训练对于任何销售队伍来讲,都必不可少,并且至关重要,这个“培训冲程”的实施质量,直接影响到该业务员的初期业绩状况,也直接影响到该业务员能否坚持下来,平稳度过试用期。
(三)第三冲程:
随岗培训(CSP体系)
随岗培训是从业务员的岗位技能要求和客户的购买过程出发,抽炼出的二十个培训专题(COACHONSELLINGPROSESS,以销售过程为基础的培训体系,简称CSP体系),涵盖了我们销售经理平时点滴培训下属时所应把握的重点。
随岗培训(CSP体系)部分,将在本书第三章专门研讨。
(四)第四冲程:
集训轮训
所谓周期的集训、轮训,就是任何一个销售队伍周期性的,可能是一年或两年所应当进行的,封闭的、专项的培训过程,他是从整体团队的竞技状态出发,设计培训主题、规划培训内容的,实际是给整体销售队伍培训一个相对定期的、充电的过程。
集训轮训部分,将在本书第四章展开讨论。
“四冲程培训”虽然由四个独立的培训模块组成,但在实际运用的过程中,“四个冲程”彼此依托呼应,对某个企业的销售队伍来讲,是一个循序渐进,周而复始的实施和运用过程。
三、“培训四冲程”之:
入职强化培训
针对销售队伍的入职强化训练,应当突出以下六个重点:
(一)导入企业文化
企业文化对销售队伍的影响也是不容忽视,良好的企业文化在未来也应当是销售队伍文化的基础,在新员工入职培训的过程中,通过企业大事记、企业模范、企业典型事例、领导创业回顾等与企业文化塑造相关的主题培训,能够很好的向新员工展示企业的价值观,灌输企业的文化精髓,使他们能再进入岗位之前就能对企业倡导的理念、价值、未来愿景等,有一个初步的认识。
(二)介绍基本制度
介绍基本的公司制度,如员工守则、基本薪酬、考核等,也是入职培训的重要内容。
但此项培训在进入具体的销售岗位之后,还要进行细化的说明。
(三)激发进取心与凝聚力
在针对销售队伍的入职强化培训过程中,一般我会设计至少八个团队项目或活动,目的就是激发这些新销售人员的进取心与凝聚力,因为销售是一个需要不断应对挑战的工作,这样在一入职的时候,就给他们灌输这种“团结一致、迎接挑战”的思维习惯,对他们未来的市场工作会大有裨益。
(四)职业化的意识和基本行为
在入职强化培训的过程中,应当把做“职业化销售人”的思想,及职业化的五个最基本的思想和基础能力培训穿插其中进行,这样他们未来进入工作岗位后,很多思想诸如效率意识、费用意识、时间观念等,因为已经在入职培训中有所阐述,届时,与他们沟通起来就比较容易。
(五)初步介绍市场与产品
这里仅仅是初步的介绍,但必不可少。
具体可以通过各部门经理的讲座、各种参观、问题研讨等,使大家先对未来要销售的产品和市场有一个初步的了解,为未来进入岗位以后的专项培训打下一个基础。
(六)近距离的双向选择
一个完整的入职强化训练过程,对于大企业来讲,至少要经历两周的时间,并且绝大多数都采用全封闭的模式,甚至与适度的军训和必要的测评相结合,在这种全方位、全封闭、高强度的环境下,企业的基本状况、人员、文化和管理风格,对新人来讲当然比面试的时候了解得更透彻更全面;
与此同时,企业也等于对这些新员工进行了一个完整的“情景考察”。
一个入职强化训练的周期下来,无论是新员工还是企业,哪一方觉得对未来共同的发展不合适,都可以尽快发现,重新进行选择,从未来发展的角度讲,对双方都是有益的。
四、“培训四冲程”之:
那么有没有一种训练,能够尽量减少业务员“在自己的教训中成长、从公司的损失里提高”的现象哪?
答案是肯定的,也就是有一种训练,如果企业抓好了,就能够大大提高业务员的操作技能,减少销售工作中不必要的失误,甚至能够提升业务员的存活率,帮助新业务尽快成熟起来。
这种训练,就是“培训四冲程”中的第二步,销售专项训练。
下面的八项训练,是通过对近二十家以效能为导向的销售团队中的业务人员,其知识或技能所应用的“频率分析”和“难度分析”中得出的,这八项培训中,有的对内,用于有效协调公司其他部门;
有的对外,用于跟客户打交道推动订单,但都是放单飞前至关重要并且必不可少的。
“销售专项训练”中的八个关键训练(效能导向企业)
(一)关键业务流程
详细介绍公司有哪些关键业务?
各关键业务是怎么做的?
部门之间是如何协作完成这些关键业务活动的?
哪些事情必须请示?
哪些事情可以自己做主?
做主到什么程度等等。
很多公司在这一点上并没有做好,导致很多业务代表进入岗位一年多了,还在问一些公司流程早已经规定了的东西。
(二)内部资源介绍
详细介绍公司与业务相关的部门,包括部门的负责人和未来可能互相配合的员工,及各部门对业务活动能够所应当承担的职责,此举的目的是让销售人员明白,他可以在什么情况下,提请公司其他部门和资源的支持,以利于业务的拓展。
关键流程和内部资源相辅相成,构成了公司对一个业务代表的静态支持体系,有些公司这两个方面做得不够好,结果导致了大量的时间甚至是客户机会的丢失。
(三)销售管理制度
要向业务代表明确说明,你在我们公司做销售,你承担什么样的责任?
在什么情况下接受考核?
考核的方式是什么?
达到标准会怎么样?
达不到标准会怎样?
超过标准又会如何等,都要详细地告知销售人员,以明确对其的要求或是铲除其后顾之忧。
有的销售代表到公司已经半年多,也早就转正了,但是对于整个薪酬的构成,仍然是模糊的,自己又不好直接问,因为心里的疙瘩解不开,工作的时候就不踏实;
还有的销售人员不知道公司的管理规定,比如这个表格该怎么填写,那个申请应该如何递交等,这些都是应当在销售管理制度里详细培训的。
(四)客户的需求和决策过程
详细介绍公司的目标客户有哪些典型的需求?
他们典型的决策过程是什么?
由谁提出需求?
哪一个部门负责选择供应方?
哪一个部门最终拍板?
哪个部门最终会使用该产品?
哪个部门最终对整个采购进行评价?
等等,这些都是客户需求及决策过程里的内容,新业务只有对这些客户的基础信息了然于胸,才能在未来的实际工作中按部就班、有条不紊。
(五)准客户的寻找和接近
要跟这些新到岗的业务人员交流,如何寻找准客户,我们准客户的模型是什么?
如何接近和预约客户,如何克服客户的面谈拒绝,如何利用各种资源和方法实现客户面访等,这些都是准客户接近中的重要内容。
(六)企业和产品的标准问答
这一项培训实际上就是向销售人员宣讲关于公司及公司产品的知识。
而要掌握公司知识和产品知识,必须不断练习。
例如,列出十几个甚至几十个题目,要求销售人员互相提问,从不断的问答中仔细体验,直到能够熟练的背下来。
那么,在见客户时,如果客户问一些常见的问题,就都能很顺畅地去解答,从而增加打动客户的概率。
(七)典型反对意见的处理
如何推销都不可能一帆风顺,尤其是新业务一般跟客户都不熟悉,客户的反对意见就尤其多而尖锐,此项培训,就是通过归纳总结客户的常见反对意见,在家里先把如何处理这些反对意见练熟了,为未来与客户面谈打基础。
(八)训练销售流程
最后一项,就是让销售人员掌握整个销售流程,一般是在最后一周的时候进行。
这是销售人员“放单飞”前的最后一项专项训练,也是销售人员能否“放单飞”的最后检验。
这个时候,一般会模拟一个订单机会,由经理或老业务员扮演客户采购过程中的各种典型角色,让受训的销售代表“打通关”。
销售经理通过辅助他来一次“打通关”,让他对整个销售工作能够融会贯通。
如果他能达到相应的标准,就算通过了,也只有通过了最后一关,才能“放单飞”。
出师表
两汉:
诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂,今天下三分,益州疲弊,此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内,忠志之士忘身于外者,盖追先帝之殊遇,欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听,以光先帝遗德,恢弘志士之气,不宜妄自菲薄,引喻失义,以塞忠谏之路也。
宫中府中,俱为一体;
陟罚臧否,不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者,宜付有司论其刑赏,以昭陛下平明之理;
不宜偏私,使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等,此皆良实,志虑忠纯,是以先帝简拔以遗陛下:
愚以为宫中之事,事无大小,悉以咨之,然后施行,必能裨补阙漏,有所广益。
将军向宠,性行淑均,晓畅军事,试用于昔日,先帝称之曰“能”,是以众议举宠为督:
愚以为营中之事,悉以咨之,必能使行阵和睦,优劣得所。
亲贤臣,远小人,此先汉所以兴隆也;
亲小人,远贤臣,此后汉所以倾颓也。
先帝在时,每与臣论此事,未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军,此悉贞良死节之臣,愿陛下亲之、信之,则汉室之隆,可计日而待也
臣本布衣,躬耕于南阳,苟全性命于乱世,不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙,猥自枉屈,三顾臣于草庐之中,咨臣以当世之事,由是感激,遂许先帝以驱驰。
后值倾覆,受任于败军之际,奉命于危难之间,尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎,故临崩寄臣以大事也。
受命以来,夙夜忧叹,恐托付不效,以伤先帝之明;
故五月渡泸,深入不毛。
今南方已定,兵甲已足,当奖率三军,北定中原,庶竭驽钝,攘除奸凶,兴复汉室,还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益,进尽忠言,则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效,不效,则治臣之罪,以告先帝之灵。
若无兴德之言,则责攸之、祎、允等之慢,以彰其咎;
陛下亦宜自谋,以咨诹善道,察纳雅言,深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离,临表涕零,不知所言。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 如何 培训 销售 团队
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)