企业管理策划培训的目的与主要任务Word文档下载推荐.docx

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在座的各位能够选择“ＷＢＳＡ”，参加商务策划师的培训学习，已经证明你已经具备了“悟”的第一种境界；

这是你值得拍手叫好的事情，因为社会上还有很多人在“不悟”中徘徊，对比之下你现在已经掌握了“先机”；

如果培训学习过程中你继续努力，把你的“觉悟”能力发挥到最高状态，你就具备了成为一名“优秀商务策划师”的基本能力和条件；

在社会实践中不断的运用“悔悟”原理，在一次次的自我“否定”或被别人“否定”中进一步肯定和丰富提高自己的策划思维能力、实际操作能力，那么，我深信在不久的将来，在中国商务策划师团队中将会冉冉升起一颗璀璨的“策划明星”，那就是——你！

四、接下来的时间里，我将与在座的各位共同学习、交流“企业管理策划”的有关知识。

下面我将与各位从以下六个方面共同学习、交流“企业管理策划”的相关知识：

我将从管理的基本知识，管理策划的目的与主要任务，管理策划的理念，管理策划必须满足的八大原则，管理策划应注意的主要问题，管理策划实操，六个方面与大家共同学习和运用“企业管理策划”知识。

一、企业管理的基本知识

1、管理的概念——管理是在社会组织中，通过执行计划、组织、领导、控制等职能，有效地获取、分配和利用人力、物力资源，以实现组织预定目标的活动过程。

　管理概念的理解要点：

1）管理是社会组织的活动，目的是为了实现组织预定目标，围绕着如何实现组织目标来进行。

2）管理的职能有：

计划、组织、领导、控制、协调、人事等等。

3）“有效地获取、分配和利用人力、物力资源”，正是各社会组织所从事的业务活动。

4）管理活动是一个过程，主要的几项工作（计划、组织、领导、控制等）相互衔接，构成循环。

一个循环结束、新的循环又开始。

如此循环不息，把工作推向前进。

２、管理的作用

在社会生产力水平空前提高，科学技术日新月异，经济一体化的浪潮席卷全球，劳动用工日趋精细，在此形势下，管理就较过去更加重要了。

作为经济组织、追求经济效益的工商企业无一例外地要面对市场，参与竞争，这就必须加强管理。

管理是一切企业生存和发展的永恒主题，就像居家过日子一样，柴米油盐一天不能少。

有人认为，管理与科学、技术是现代社会文明的发展的“三根支柱”，缺一不可。

这些说法完全适用于企业，应当引起所有企业管理者及企业商务策划人员的高度重视。

在我们身边随处可见，凡是重视管理和强化管理的企业一般都能取得较好的效益；

（重庆长安集团就是通过不断的重视和强化管理，在汽车制造业长久立于不败之地）。

反之，管理工作受到忽视或消弱的企业就难于扭转效益低下甚至破产的局面，一些企业比如安然、世界通信、环球电讯、宝丽来、安达信、施乐、太阳神、三株口服液等等等等，原来的境况还不错，一夜之间就像多米诺骨牌一样一泻千里，通过深入调查分析，都可以从他的管理方面找到一些原因。

这些生动事例说明：

管理也是生产力，它能够直接产出效益、增加效益。

3、企业管理的七大基本职能：

计划：

对组织未来的活动确定目标并规定实现目标的途径（干什么、怎干）

组织：

依据组织既定的目标、计划或战略，对必须进行的业务活动分类归组，

设计职务（岗位），建立组织机构，明确机构和职务之间的分工协作关系及各自的职责和权限，在利用规章制度加以规定并组织实施。

人事：

在组织结构设计的基础上为各机构、职务（岗位）配备适当的人员，采取多种措施使他们能够展其所长，承担起所担负的职责，行使好所长我的职权，实现所在机构和职务（岗位）的目标。

领导：

一种管理职能，管理者运用指导、指挥、命令、教育、激励等多种手段，统一各级组织和全体员工的意志，调动各个方面的积极性，以推动组织的业务活动按照目标、计划的要求来进行。

控制：

依据原定目标、计划和考核标准，严格监控业务活动的实际进行情况或预测将要出现的情况，用以同目标、计划和标准相对比，发现两者之间的差异，然后分析原因，采取有针对性地措施，以纠正偏差，保证原定目标、计划和标准的实现，必要时也可以修订原定目标、计划和标准。

协调：

组织在行使上述各项职能的过程中，要注意组织内部和外部各单位、岗位、人员之间的信息沟通，及时发现和化解各种矛盾，消除破坏性的冲突，加强团结协作，共同努力去实现组织的目标。

创新：

作为管理职能的创新，指在管理工作中反对因循守旧、固步自封，努力创造良好环境、采取多种措施、鼓励和支持创造发明和革新变革，同时大力增强组织的创新能力，组织好创新活动，发挥创新的效果。

4、企业管理职能的相互关系

此图说明：

计划、组织、人事、领导、控制五大职能构成管理活动的过程，一向管理活动往往从计划开始，经过组织、人事和领导，到控制结束，各职能之间又常有交叉重复。

控制的结果又开始新的计划，开始新的管理过程。

协调和创新二职能不构成管理过程的某个环节，而是同另外五个职能相结合，成为管理过程的润滑剂和推动力，同样也是管理过程所不可缺少的。

5、管理理论的历史沿革

古典学派模式：

科学管理之父——佛雷德里克·

W·

泰罗

用科学的方法研究管理的最早期尝试，强调采用完成任务的“正确方法”

来提高工人的效率。

行为学派模式：

埃尔顿·

梅奥——霍桑实验

强调通过了解工人，而不是作业来提高工人的效率。

管理科学（或称运筹学）：

赫伯特·

西蒙——信息处理与经理决策

主张采用科学方法与研究工人作业的数学模型结合的方式来提高工人效率。

权变管理理论：

认为最好的管理方法就是领导者根据具体需要而采取的领导方法。

X理论和Y理论：

道格拉斯：

阐述管理决策基于人性假设的观点。

X理论认为：

人生性懒惰，不爱劳动，不愿意承担责任，需要严加监管。

Y理论认为：

人生来热爱劳动，乐意接受挑战，愿意承担责任，只要获得

公平的报酬，就会自觉地认真工作。

Z理论（或称日本管理理论）：

强调通过群体协商来进行决策，并且高度重视群体的成就，而不是员工个

人成就。

组织文化学派的管理理论：

十分强调组织文化在管理中的地位，提出了“7S”管理模式（战略、结构、制度、人员、管理作风、技能、共同价值观）。

6、管理的变化趋势

第一个变化趋势：

信息经济的兴起，世界经济正由工业经济向基于信息的服务经济转化。

第二个变化趋势：

工作的高技能化，管理人员将越来越多地于受过各种更高层次正规或非正规专业教育的高技能员工打交道。

第三个变化趋势：

计算机技术的普及，管理人员必须掌握使用计算机的能力。

第四个变化趋势：

企业的生产率和员工的工作效率越来越取决于高超的

管理技能和人际关系技能，而不是技术。

人际关系技能（包括沟通技能、激励

概念的理解和应用能力、确定目标的能力、评估绩效的能力）通常被认为关系

到管理的成败。

7、企业组织的演变

早期的：

厂长——企业决策权力的集中拥有者

会计室——用货币符号记录产销过程

办公室——厂长权力的传递部门，服务于厂长的专门机构

生产车间——用技术、工艺、工具等手段制造产品的部门

供销部门——为生产部门进行产前产后服务的部门

现代的：

董事会——或董事局，是企业投资者（股东）或其代表组成企业最高决策机构，其领导人被称为董事长或董事局主席

总经理——或首席执行官、总裁等，是企业最高级管理者。

对董事会负责。

总监——总经理在专业经营领域的最高级助手，使公司经营管理的最重要的智力保证，企业一般设：

技术总监、财务总监、市场总监等。

市场部——围绕产品销售从事规划、计划、策划的职能部门。

项目部——为完成企业新增投资项目而进行选择项目、规划项目、筹建项目的职能部门。

技术部——为企业技术进步提供全面智力支持的部门。

发展部——为企业总体发展提供全面智力支持的部门。

公关部——为企业构筑、完善、稳固社会关系而设立的职能部门，或为产

品促销而从事客户开发、联络、保持等工作的经营部门。

管理部——为解决企业现有管理问题、监督落实企业计划、协调组织关系、制定综合性规章制度等而设立的职能部门。

企划部——为企业发展提供带有综合性、创新性、面向未来的智力支持性职能部门。

8、典型管理组织系统结构的模式

直线制——从经理到工人实行垂直指挥，不设其他职能部门。

主要优点：

简单、决策快、效率高。

主要缺点：

决策量低、员工积极性差。

职能制——设立若干职能部门，在其权限内均有指挥权。

专业化。

主要缺点：

协调难度大，容易形成机关作风。

直线职能制——职能部门只作为参谋，指挥权集中于经理。

便于统一指挥。

职能部门责任差、管理链条长、决策效率低。

事业部制——以最终成果形成的内在联系为依据，将相互配套的研发、采购、生产、销售等整合成一体，形成一个相对独立的利润中心。

主要优点：

决策离市场近、利于独立核算、利于调动积极性。

资源重复、管理成本高、本位主义多。

矩阵式结构——按职能划分的部门与按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式，每个员工均要在“条”和“块”两方面分别执行两个领导的指挥。

决策质量高、近期利益与远期利益相结合、利于单位核算。

机构易臃肿，双向领导易发生冲突。

控股型结构——总部不直接负责管理和经营，而是在董事会层面进行持股控制。

企业管理工作董事会聘请总经理组织实施，总经理对董事会负责。

网络型——利用现代信息技术手段建立的一种新型组织结构。

核心机构精干，与外围机构靠协议维持关系，总体联系范围较广，弹性较大（丰田汽车制造公司………..）。

9、企业管理面对的主要问题：

五个目标管理：

提高产品质量、提高劳动效率、增加收入、节约支出、提升形象。

五个组织管理：

机构设置、岗位设置、岗位标准、业务流程、制度保障。

六个生产要素管理：

人力资源管理、财务管理、物品管理、技术管理、时间管理、文化管理。

四个投入产出过程管理：

供应管理、生产管理、销售管理、库存管理

二、企业管理策划的目的与主要任务

管理策划的概念：

管理策划：

制定非人力资源与人力资源相配合的新方案。

管理策划方案：

是一个包括机构设置、岗位设置、岗位标准、业务流程、制度保障等方面的操作系统。

策划与管理：

分属决策和执行两个过程，但负责执行的管理也有一个不断创新的问题。

管理有哪些方面，管理策划就有哪些分支领域。

管理策划产生的管理新方案：

是战略策划方案中的重要战略手段，是调整企业生态的重要工具，是消化与转化非人力资源为企业新价值的过程。

企业管理策划的目的

使企业人力资源与其他生产要素实现最佳配置，消化物质资源，实现资

源增值，使企业更具备竞争力地面向市场。

企业管理策划的主要任务

机构设置：

提出机构或部门设置的原则、模式、方案。

岗位设置：

提出岗位设置方案。

岗位标准：

提出岗位人员的职责和能力标准。

业务流程：

设计部门之间和岗位之间的业务流程。

管理制度：

提出保证管理方案有效贯彻的各种制度。

企业文化：

提出在一个企业里人们应该遵循的共同价值观及企业精神。

管理策划的总任务：

就是以最少的人力综合投入，充分消化企业资源，实现企业当前的理想价值。

三、企业管理策划应注意的主要问题

1、管理具有极强的企业特性，要因地制宜。

管理策划要合乎管理原则，但不可盲目模仿“先进”经验或模式。

2、管理策划方案的实施应建立在稳固原管理的基础上进行。

新的管理体系往往需要原有管理中的人员去建立，打破管理体系必然要受到来自管理中人员的抵抗。

3、对于企业改制或改造问题：

常采用内置法或外置法。

内置法：

是在改制（改造）企业内部逐渐加入新生力量，促使企业管理形态从量变到质变。

外置法：

是在改制（改造）企业现有管理系统之外建立一个理想的管理系统，隐藏创新意图，在新的管理系统建立后，一次性取代原有管理系统。

四、企业管理策划五大判断专则

一消化融资原则：

企业管理策划是企业融资策划的下游策划，企业管理策划的核心任务之一就是用人力资源去消化非人力资源。

所以，评价一个管理策划的好与坏、成与败，首先要看它是否最有利于消化企业已经融入的资源。

二利于营销原则：

企业管理策划的下游策划是营销，企业管理是营销的后盾，没有良好的管理就不可能有可持续成功的营销。

三通过别人完成任务原则：

在小企业里，管理的主持人多数情况下是老板，许多小企业老板喊“累”。

为什么累？

因为老板最爱自己的企业，爱就是爱，过分地爱就不是爱了，他怀疑一切事儿是否吃了亏，怀疑一切人是否忠诚于自己，爱的最高境界是怀疑，爱的最大敌人也是怀疑。

他不愿意放手，每件事情只有自己亲历亲为才感到满意，只要他有精力，就不想通过别人完成任务。

有一个职业经理人说的很形象；

“我的工作很简单，老板上马我搀扶，老板下马我鼓掌，只要他愿意做的事儿，我站在一旁表扬他就足够了，他去工作，业绩还能记录在我的成绩中，他出力，我领奖金，多好？

！

”几乎所有的老板在创立企业初期都是“满负荷工作法”，这满负荷不仅在于体力上、智力上，还在于精力上。

精力不允许时，只好放手让别人干，精力允许时，就把委托了的工作再抢回来，所以，几乎所有的长链条业务都要经历中途换人。

干好了是自己的英明，干不好赖员工无能。

在调查中我们发现一个奇怪的现象：

许多小企业管理上台阶是在老板有病的情况下完成的。

老板有病了，公司里的事儿只好全撒手了，员工自己完成自己的工作，有问题集体研究决策，谁也不敢擅自决策，请示老板已经不可能，老板在病房里，无法去请示，大家都怕因决策错误而担负责任，也都想在老板出院时，给自己一个完整的好评价，所以，大家只好集体决策，法不责众。

老板回到公司一定会发现，自己不在时，管理的效果更好了，从此，他也就习惯放手了，企业管理也就此上了轨道。

当然，也有的公司在老板不在时，集体背叛老板的，这种情况很少见，真的遇到这种情况，那说明老板为人很失败。

老板要善于通过别人来完成任务，这样才能保证企业做大，如果你不想做大，那么你就收心，精力不允许的事业不去扩展，精力不允许的机会不去抓，对别的公司利用战略机会发展你也不要眼红，这样，你也就不累了。

不过，你要知道，自己去买衣服可能会买错或买贵，员工替你买可能会比你买效果更好，因为他们比你有时间去挑选和砍价，因为他们的购买效果要对你负责，而你不需要对别人负责。

四群体要大于个体简单相加原则：

在中型企业里，老板需要考察自己的组织是否主要靠相互配合来完成任务，也就是所谓的“群体大于个体简单相加”。

小型企业阶段，你处于商业的底层，一般地，你没有很具体的竞争对象，也很少有人把你作为竞争对手；

到了中型企业阶段，你的竞争对手相对固定了，关注你的对手也是相对固定的；

到了大型企业阶段，全社会都关注你，当然，你也关注全社会。

与竞争对手竞争，竞争的内容是什么？

有五项内容：

战略、生态、融资、管理、营销。

其中管理竞争的重点是看谁能更好地实现“群体大于个体简单相加”。

电影《大决战》反映的是辽沈战役，看过这部电影的人应该记得中间有这样一个情节：

我第四野战军与国民党的廖耀湘兵团打得乱成一团，下属向林彪报告“营长找不到团长，团长找不到师长……，怎么办？

”林彪回答说：

“他们能找到廖耀湘就行”。

林彪为什么这么自信？

因为他的部队有“三三制”，他把三个士兵之间的战斗位置、行为规范、协同要领等集体配合模式已经训练到了习惯的程度，他的三个士兵肯定要强于对手的三个士兵，他怕什么？

这就是“群体大于个体简单相加”所发挥的作用。

五发布命令可执行原则：

在大型企业里，领导人能够“发布可执行的命令”是一件难事儿。

企业生态集团化、市场国际化之后，你的分公司、子公司、孙公司、侄公司、外甥公司，远亲近邻，一个庞大的体系，你在上面讲了两个小时的话，一层层地传达下去，越传话越少，到了最后一层员工那里，可能听到的只有一句话。

邓小平千言万语，到了老百姓那里也许共同牢记的只是四个字——“改革开放”。

所以，什么是领袖、领导？

“领”——“令”加上“页”——就是说命令只有一页（简单是金）。

反正说多了也没有人全掌握，简单点儿，突出主题即可。

我很欣赏电影《红色娘子军》里的一句话：

打土豪、分田地、活捉南霸天！

这个命令很具有可操作性——三个步骤，而且每一个步骤都使用了利益的语言。

第一步是“打土豪”，很具体，“打土豪”的目的就是“分田地”，很有诱惑力，农民们全听懂了，可是大家还担心，一旦土豪反攻回来，分到手的田地还要还回去的，所以，再加一个步骤——“活捉南霸天”，以解除农民的后顾之忧。

今天，企业的动员也可以套用这个命令定式：

打市场，分奖金，获得老板权。

为什么要去打市场？

为了分奖金。

可是分完奖金，还得去打市场，不得累死吗？

不，公司按市场业绩，给大家股份，大家可以当二老板、三老板，当了老板了，不再去打市场，也有利润分成。

领导人的意志要想成为命令，这个命令要想得到多层下属去执行，那么，命令就要以利益的机制落实到机构、岗位、人员、流程、制度五个方面去，一个命令，没有这五个东西跟着，命令就不能得到全面彻底地执行。

五、企业管理策划八大创新通用方法

1、点衔接法：

1）指各个部门之间、各个岗位之间、各种制度之间、各种流程之间、流程中的各个步骤之间，其大大小小的联系要具体化，具体到一个十分明确的点上。

2）管理连接具体化的手段：

表格和单证。

3）管理职责之间既不能重叠也不能有空白。

“点衔接”就是指各个部门之间、各个岗位之间、各种制度之间、各种流程之间、流程中的各个步骤之间，其大大小小的联系要具体化，具体到一个十分明确的点上。

揽功推过，这是给一般管理岗位的基本假设，你不把他们的责任、权力、利益的界限分具体、分明确，打架是必然的。

企业经常开会，一旦协调的会开多了，那一定是“点衔接”没有做到位。

我的朋友在一家私营公司做总经济师，财务总监是公司老板妻子的姐姐，所有公司对外投资都是由这个财务总监一手审批，有时老板签字同意了，她都可以拒不执行。

女同志心细，真的替老板堵了不少的财务漏洞。

但也有时耽误了公司的大事。

公司投资一座大厦，使用的资金很多，由于资金供应有问题，大厦建设续续停停，完全失去了计划性。

没有钱，我的朋友和老板去融资，好不容易融到了资金，却不能顺利地投资。

有时企业没钱的时候还看不出管理问题，一旦有钱了，管理的问题就暴露出来了，这也符合策划的上下游关系，融资之后是管理嘛。

为什么投资不顺利？

老板规定，大厦总经理提前一周提出资金使用计划，财务部预审后，经董事长最后批准，资金在批准日后三天内拨付资金到位。

看似很明确，但是经常出矛盾。

一开协调会，大厦的总经理说，我已经提出申请10天了，是否批准？

怎么连个倾向性意见都没有？

财务总监反驳说，你提出的申请太笼统，我根本就不知道你需要的投资是否必要！

有时，为了5万元的投资额度，双方展开辩论，光耽误工期的损失就有几十万。

朋友找到我咨询，我同他分析，这是审批依据的问题，大厦凭什么提出投资申请，财务凭什么预审拨款方案，这两个依据只有一致了，双方才能有原则地制约。

于是，花了一夜时间，赶制了三张表，《投资分布表》、《投资顺序表》、《形象进度预报表》，交给他们大厦总经理和财务总监双方进行审议，都没有意见了，下发执行，双方从此就很少争吵了。

所以，我们要深入体会一句话：

“凭什么决定……”。

我们不难发现，成功的公司，其管理用的表格十分全面、规范，上一个程序完成的标志是什么？

一定十分具体，只有这个标志出现时，下一个程序才能启动；

上游部门完成任务的标志是什么？

一定十分具体，具体到一张制式化的表格上，只有这个标志出现时，下游部门才能启动工作。

点衔接原则要求我们，部门管理、岗位管理等范围之间，既不能有重叠，也不能有空白，两者之间的联系一定要是一个点。

传说，当年朱元璋造反兵败，被官兵追赶到了伏羲庙，他逃进庙里，蜘蛛在他藏身的地方编织了一道蜘蛛网，官兵追到庙里进行搜查，朱元璋躲在蜘蛛网的后面，官兵做梦都想不到，蜘蛛网的后面能有人。

朱元璋逃过这一劫，后来他打下了江山，做了皇帝。

他当上皇帝之后，念念不忘伏羲庙的救命之恩，所以，他在每年纪念日都要派钦差去庙里上香。

他怕钦差没有把他的心意送到伏羲庙，所以，他让钦差带回一把“八卦草”复命。

因为他在避难时发现这里有这种草，任何别的地方都没有。

这就是“点衔接”，只有这一点能作为钦差完成任务的标志。

2、高效率法：

管理行为从发生到结束要尽量简短。

我在一份管理杂志上看到一个管理小试验，100个人站成一排，第一个人小声对第二个人说：

“明天要加班”，并让第二个人小声传给第三个人，一直传下去，传到第一百个人，第一百个人听到的内容是“明天要放假！

”不仅夜长梦多，管理链条长了梦也会多。

管理质量多来源于直接行为，管理效率多来源于短程行为。

老板多是急性子，效率就是效益嘛，所以，急性子的老板经常倾向于自己亲自处理问题，许多久拖未决的企业问题是在老板现场办公的情况下解决的。

但有时，过快了，就是慢了，如果老板打破了管理既定了的流程去实施管理行为，虽然一个事情很快解决了，但是流程上所有本应当正常解决的事都难以解决了。

“老板能给你解决，你去找老板吧！

”所有的事儿都推给你老板一个人去解决，你能承受得了吗？

你若全解决，你要那么多下属干什么？

所以，精明的老板，首先要分清楚两类不同性质的问题：

是程序性问题还是非程序性问题。

若是程序性问题，他去推动程序，若是特殊性新问题，若遇见到这个问题将经常性出现，就亲自主持解决问题，然后建立新的程序。

若新问题出现的频率预计不会太高，尚没有设立程序的价值，那就设一个助理来分管这项工作。

西方公司很少设部门副职，目的是减少管理的环节，提高管理的效率。

现在很提倡管理的“扁平化”，一个传递命令的管理者之下，要尽量多地设置执行者，这样就可以从观念上、气氛上、体制上防止管理者的官僚主义。

试设想，一个处长下面带一个副处长和一个职员，两个人传递上面的命令，一个人干活，那么，300人的管理规模，只