管理人员管什么.docx
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管理人员管什么
管理人员管什么?
所有的管理活动都不能离开最根本的管理目标,管理手段
只有领先于时代的要求,企业才有生存和发展的可能。
管理者的职责:
组织者、教练员、监督者。
管理是指:
将要做的工作合理地、巧妙地、效率地加以完成的过程。
现场是指:
利用人员、设备既定的作业方法,将材料加工、装配成制品的场所。
现场管理人员是指:
在企业组织中,拥有相应的权力,对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素,直接指挥和监督的人。
不少人都以为管理是一件很简单的事,人人都会做,没有什么特别难的地方,甚至简单到只要老板一纸任命书下来,你就是管理人员。
然而,无数个失败的实例告诉我们,管理远没有这么简单!
管理人员只有在明确目标和运用方法恰当的前提下,管理才会有好的结果产生。
现场中存在着各种繁杂的生产要素,要管理的对象(生产要素),从大的方面可分为:
人员(Man)、设备(Machine)、材料(Material)、作业方法(Method)、作业环境(Environment)等五大部分,即4M1E。
围绕这些对象而展开的各种管理目标中,最根本的可概括为:
提升品质(Quality)、降低成本(Costing)、确保交货期(Deadline)、确保人身安全(Safety)、提高士气(Morale)等五点,即QCDSM。
1、提升品质。
①按《标准作业书》的要求指导作业。
②进行工序诊断,预防不良发生。
③尽可能改善工序布局,提高工序能力。
④将以往的经验、教训,反馈到将来的新机种里。
2、降低成本。
①在标准工时内,完成生产数量。
②减少材料、设备的在线库存量。
③进行经济动作分析,减少作业工时。
④杜绝滥用办公经费。
⑤杜绝各种白干。
3、确保交货期。
①编写《生产小日程》,作进度管理。
②适当调节工序,平衡工时。
③确保材料准时到位。
4、确保人身安全。
①强调安全守则,必要时可强制执行。
②必要时请专家会诊,提出改善方案。
③定期检查各种安全防护措施有无失效。
④万一发生事故,第一时间内组织拯救,并向上司报告。
⑤照明、温湿、噪音、气味符合要求。
5、提高士气。
①制定奖惩鲜明的制度,鼓励提合理化建议。
②以身作则,率先示范,发挥领导效应。
③关心部属身心健康,维系良好的人际关系。
④鼓励部属自修求进,相互学习,并适时奖励。
⑤不遗余力推进5S活动。
一个管理人员是否称职,关键要看其是否完成了以上5个根本目。
有的管理人员自己不求上进,把混乱、低效的局面归咎于其他人,这是没有道理的。
俗话说“天底下只有不会打仗的官,没有不会打仗的兵”,管理目标无法完成,第一个要负责任的就是管理人员!
当然,这些目标的实现不是靠一天两天的努力就行的,除了长期不懈的努力之外,管理人员还要具备以下基本条件,才能履行管理职责:
●掌握科学的管理方法。
书本上的管理方法再高明,其他公司的管理手法再先进,却不一定适用于自己。
管理方法上也要分层次,不同的管理对象用不同的手法,并遵循由低向高逐次推进的原则,不能一步到位。
●具备一定的专业知识。
由于教育制度上的缺陷,有管理技能,又有专业知识的人不多,许多人要在实践中摸索成长。
如果固守自己的思想,不愿意深入学习专业(行业)知识,很难想像能管理好技术上的问题。
学习专业知识,不限年龄、学历、性别,任何人只要肯努力,而且方法得当,不出几年都能达到较高水平。
●良好的人际关系。
上下左右的人际关系如果处理不当,行政压力倍增,反而于事无补。
为人处世,又要坚持原则,又要有灵活性,真正做起来确实不容易!
没有丰富的人生阅历,是领会不到其中奥妙的。
管理人员要有问题意识
按部就班地完成工作目标,还不能说是万事大吉,现场的问题总是否停的涌现,要改善项目永无止境。
企业对管理人员要求越来越高,管理人员要应付的难题也越来越多。
一方面企业为了能够在竞争中生存和发展下去,必然要不断地调整经营管理手法,这就要求管理人员要善于变通,不仅要注重过程,更要注重成果。
另一方面,新知识、新技能呈爆炸地出现,有时部下比上司掌握更新情报、更富有创造性、知识面更宽广,造成实际上难以管理的局面。
实战时注意事项:
1、仅靠老经验已经无法应付的工作是否增多?
如果增多的话,则证明自己的知识结构已经落伍了,必须自修求进,学习新知识、新技能,否则下个更大的难题可能就无法解决,下一个被优化组合出去的对象可能就是自己。
2是否认为世上只有自己的专业高?
与自己专业不相关的工作不愿问津,更不愿意做一个多面手,学多一点知识、技能。
热爱自己的专业并没有错,但是现场管理越来越需要“杂家”,样样都拿得起放得下的管理人员必受欢迎。
3、是否不愿与其他部门更多地沟通?
“各扫三尺门前雪,哪管他人瓦上霜”,认为只有处理好本部门的事就可以了,别人部门的事,即使看到了也懒得说。
不沟通的结果,必然形成部门之间相互推诿、扯皮的事件增多,从而导致整体效率下降。
4、计划中途变更的次数是否增多?
过多变更计划的原因有两个,一是外部环境变化快,二是计划本身没做好。
前一种实属无奈,后一种就太不应该了。
计划的频繁更改,只会造成企业各种资源的浪费。
5、多品种,少批量,短期限的生产任务是否越来越多?
要完成生产任务,就要求办事要“又快又准”,只有对各种生产要素了如指掌,才能可能作出最佳组合判断。
而要掌握第一手资料,就要“泡”在现场里。
6、是否重视最终业绩?
这个时代越来越看重结果,而不看过程,即使你付出了汗水,没能达到预定目标,别人还是说你不行。
没有结果的努力,变得越来越让人难以原谅。
所以在别人注重你的结果的同时,你也要注重部下的结果。
7、有无轻视外语?
各种生产要素的物流越来越趋向国际化。
不会外语就很难直接与另外一个世界的人进行交流,当然就谈不上什么拓展国际业务了。
8、有无轻视电脑的学习与应用?
办公与通信越来越倚重电脑来进行,在一切都电脑化的今天,如果不会电脑操作,办公及通信效率不知要比别人落后多少倍。
9、发觉问题和处理问题的能力有无提高?
刀是越磨越快,对问题的意识能力也是“磨”出来的。
如果大家都能看到的问题,你却看不出来,每次都比别人落后,那么,最终自己也要被别人当问题给处理了。
以上九点,是每个管理人员在脑海里必备的基本总是意识,如果缺乏的话,必然导致山河日下,失去管理职位也是迟早的事。
后工序也是客户
掏钱购买你的产品或服务的人是客户,但是不掏一分钱,要接手自己下一步工作的人也是客户。
一直呆在现场的管理人员,容易产生一种错觉,总认为客户的营业部门要负责的事,离自己很遥远,跟自己没有什么关系。
其实,与你一起朝夕相处的同事里,就有你的客户,换言之,摆在你面前最大的客户就是后工序。
前后两个工序,不仅需要建立主管关系,还需要遵从这种关系。
为了确保产品的QCD,每一个工序不仅要完成自己担负的责任范围,还要让后工序满意。
由前到后,每一个品质项目连环相扣,从而使产品品质最终得以确保,具体做法有三点:
1、百分之百确保本工序的品质、数量、交货期。
2、他责的项目尽可能在前工序采取对策。
3、后工序有权力拒收来自前工序的不良品。
比如某切削工序在切削材料的过程中,不慎造成一些毛屑、油污粘附在材料上,那就必须完成清除干净后才能交至后工序。
而不能抱着逃避态度,视而不见;或者是抱着侥幸心理,等到后工序投诉来了才去处理。
如果后工序先发现该问题的话,有权要求前工序来选别、清洁、良品替换等,否则给予退回。
建立后工序为客户的关系后,事实上是将确保产品QCD的压力合理地分担到每一个人身上。
每个人既做主人又做客户,QCD不是几个序的事,也不再是几个人的事,全员都有份。
注意事项:
1、十分熟悉本工序所担负的责任范围。
2、经常站在后工序的立场上来思考和行动。
3、了解后工序的作业内容。
4、前后工序的联络途径明确,必要时建立直接“窗口”。
5、确实进行情报的反馈和前馈工作。
6、制定良否的判断基准业,且有样品,随时可查。
7、加强自我检查。
有一种人,一旦工作中出了差错,有理没理就先往前后两个工序推,口口声声是别人“坑”了他,自己一点责任都没有。
对造成差错的根由从不调查研究,也不采取积极的挽救措施,其本质是为了逃避工作,不愿意担负责任,这种人只会把事情越搞越糟。
逃避责任的人,最终会落得一个别人不要他负责的下场,一个优秀的管理人员要善于看穿这种人。
善待你的后工序吧,他们才是真正的客户!
客户投诉,怠慢不得
处理投诉要快,否则让人觉得你缺乏诚意。
客户发火时,不妨先说声“对不起”,然后再细究。
不少制造厂家在产品上都附有《品质保证卡》,有的甚至设立投诉热线,保证24小时随叫随到。
精明的制造厂家遇到投诉时,保本赔给消费者,以求息事宁人。
高明的制造厂家遇到投诉时,除了翻倍赔给消费者外,还大肆渲染,惟恐人不知。
品质再好的产品,多多少少也会出点问题,销售的数量多了,被人投诉也就不可避免,只要比率不是太高都好办。
处理一台投诉品,比卖出一台产品更具有重要意义,这是因为:
1、要防止事态进一步扩大,造成恶劣影响,保住公司品牌、信誉。
2、要恢复客户购买时的满意度,增加客户信心,留住好不容易已经争取到的客户。
3、发现产品自身的不足之处,改进产品QCD,增强竞争实力。
同样道理,前工序也会收到后工序的投诉,处理得不好,也会引起客户不满。
如果把投诉捅到大老板那,少不了挨一顿臭骂,说不定把自己的饭碗都给弄丢了!
注意事项:
1、与后工序明确具体的投诉途径。
出了问题找谁?
通知方法是口头的还是书面的?
回答期限是多久?
等等问题要事先敲定,要不然,找不到人,办不了事,肯定公引起“二次投诉”(态度欠佳)的发生。
2、排除潜在的投诉。
①每次出货都征求一下对前一批货的意见。
纵使前一批货有问题,见你主动前来询问,客户一般都会打消投诉的念头。
②留意后工序的需求变化情况。
如果不了解后工序的需要情况,就不能适时应变;就有可能吃“哑巴亏”。
③尽可能对后工序提供技术帮助。
有一些专业技术,后工序不了解,在他有困难之时提供援助,往往能赢得好感,即使投诉,也不会过分要求。
3、将投诉内容进行分析和统计。
①设计上的原因:
技术能力不足,设计错误,试验不充分而导致。
②制造上的原因:
作业失误,工序缺乏管理,机器缺乏维护,运转不顺畅而导致。
③检查上的原因:
检查手法不正规,项目不齐备,检查人员疏漏而导致。
④捆包上的原因:
捆包方法不对,捆包材料有异常而导致。
⑤搬运上的原因:
搬运工具未考虑周全,搬运途中损坏。
⑥保管上的原因:
保管设施不齐全,未彻底执行保管规定而导致。
⑦其他方面的原因:
货期滞后、数量差异、货不对板……等等由于管理彻底所造成。
⑧“售后服务”跟不上。
事先末能对后工序提供技术性的指导或帮助。
4、确定责任范围
①明确本工序所担负的责任范围。
按《标准作业书》的要求;或者上司的指示;或者是事先与其他部门达成的协议。
②分清自责和他责。
自责的话,立即究果原因,采取对策,他责的话,则再向上一工序反馈。
③超出责任范围时,请求上司指示。
有些他责的项目虽然在本工序也可以采取对策,但要由上级来定夺才行。
5、立即进行投诉处置和防止再发对策。
①先向后工序致予歉意。
真的是本工序之错时,接受你的道歉后,客户会认为你的态度诚恳,不公左右为难于你。
要是别人之错,客户反而会为错怪于你而心里不安,此时你仍可占据主动地位。
②确定处理先后顺序。
有时候,不良品的发生呈现“四面开花”、到处都有的局面,此时要征得后工序的同意,定出优先处理顺序。
基本的处理手法有:
返工、选别、追加工、良品替换、配对投入、增加检查工序等。
③将原因及对策方法作成书面报告,通知后工序,以挽回不良影响,增加对本工序的信心。
6、作成《投诉处理报告》向上汇报并留底。
①将来龙去脉简明扼要地写好,教训等也要写出。
②计算所花费的工时、金额。
③必要
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