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这个团队身着统一的制服,分工细致,配合默契。
速度小组还了解到,Penske的成功局部归于电子头套耳机的使用,它使每个小组成员能及时地与同事联系。
微笑小组考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个效劳环节,以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。
结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记:
自己的使命就是照顾客人,使客人舒适。
微笑小组认为,美孚同样可以通过各种培训,建立员工导向的价值观,来实现自己的目标。
安抚小组到"
家居仓储"
去查明该店为何有如此多的回头客。
在这里他们了解到:
公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。
没有致力于工作的员工,就不可能得到终身客户。
这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。
而在美孚公司,那些销售公司产品,与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。
安抚小组的调查改变了公司的观念,使领导者认为自己的角色就是支持一线员工,让他们把出色的效劳和微笑传递给客户,传递到公司以外。
在此根底上,美孚形成了新的加油站概念--"
友好效劳"
。
美孚在佛罗里达的80个效劳站开展了这一试验。
"
与其传统的效劳模式大不相同。
希望得到全方位效劳的顾客,一到加油站,迎接他的是效劳员真诚的微笑与问候。
所有效劳员都穿着整洁的制服,配有电子头套耳机,以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。
希望得到快速效劳的顾客可以开进站外的特设通道中,只需要几分钟,就可以完成洗车和收费的全部流程。
的初期回报是令人振奋的,加油站的平均年收入增长了10%。
1997年,"
扩展到公司所有的8000个效劳站。
你一定要不断地研究你的竞争对手。
要成功,就必须要做成功者所做的事情。
对手是最好的老师,这就是标杆管理的最大价值。
思考题:
1、什么叫标杆管理?
如何选择标杆?
2、从本案例中,我国企业得到什么启发?
案例2第三方物流效劳
美国通用汽车在美国的14个州中,大约有400个供给商负责把各自的产品送到30个装配工厂进行组装,由于卡车满载率很低,使得库存和配送本钱急剧上升,为了降低本钱,改良内部物流管理,提高信息处理能力,委托Penske专业物流公司为它提供第三方物流效劳。
调查了解半成品的配送路线之后,Penske公司建议通用汽车公司在Cleveland使用一家有战略意义的配送中心,配送中心负责接受、处理、组配半成品,由Penske派员工管理,同时Penske也提供60辆卡车和72辆拖车,除此之外,还通过EOI系统帮助通用汽车公司调度供给商的运输车辆以便实现JIT送货,为此,Penske设计了一套最优送货路线,增加供给商的送货频率,减少库存水平,改良外部物流活动,运用全球卫星定位技术,使供给商随时了解行驶中的送货车辆的方位。
与此同时,Penske通过在配送中心组配半成品后,对装配工厂实施共同配送的方式,既降低卡车空载率,也减少通用汽车公司的运输车辆,只保存了一些对Penske所提供的车队有必要补充作用的车辆,这样也减少了通用汽车公司的运输单据处理费用。
另外,美国通用汽车公司选择目前国际上最大的第三方物流公司Ryder负责其土星和凯迪拉克两个事业部的全部物流业务,选择AlliedHoldings负责北美陆上车辆运输任务,选择APL公司、WWL公司负责产品的洲际运输。
1、通用公司是如何解决“由于卡车满载率很低,使得库存和配送本钱急剧上升〞这个问题的?
2、美国通用汽车公司是如何降低物流本钱、提高效劳水平的?
案例3第三方物流效劳
中国著名的家电企业海尔集团从99年初年开始物流改革,将物流重组定位在增强企业的竞争优势的战略高度上来,希望通过物流重组有力地推动海尔的开展。
因为零部件库的管理不太先进,库存资金占用比较大,甚至有些呆滞,所以海尔集团首先选择零部件作为首要的突破点。
建立了现代化的立体库,开发了库存管理软件,使其到达最先进水平。
之后,发现车间、分货方和经销商的管理水平跟不上,于是又向他们推荐先进的作业方法。
立体库带动了机械化搬运和标准化包装,采用标准的托盘和塑料周转箱,都符合国际标准。
因海尔生产的零部件种类繁多,所以就用标准的容器将其标准化,便于机械化搬运,便于管理。
这些搞好后,又发现检验是一个薄弱环节。
检验时间长,造成大量库存积压。
于是又把检验集中起来,尽量分散到分供方和第三方仓库去检验。
这样企业中的物流就没有检验这一环节,减少了大量的库存,目前只有3天的库存量,库存资金也大大减少。
海尔从99年初开始实施物流开展方案,不到一年的时间,效果已非常明显。
同时,海尔也利用第三方物流进行内部配送,企业物流把社会力量整合起来了。
当然,在实施物流的过程中,海尔也遇到了一些困难,其中最主要的是人们头脑中的习惯思维问题,观念还不适应整合起来后总的效果,只从自身是否方便来考虑问题。
为解决这个问题,海尔成立了物流推进本部,专业从事物流改革的推进工作,由集团见习总裁亲自负责。
该事业本部下属采购、配送、运输三个事业部,专业从事海尔全集团的物流活动,使得采购、生产支持、物资配送从战略上一体化。
其次是国内研究物流的专业公司还不多,大局部从事的还只是物流中某个局部,可以借鉴的经验很少。
因此,海尔方案在尽可能短的时间内,摸索出一套海尔独有的物流管理模式,创立海尔独特的物流体系,目前,海尔正努力建设企业内部的物流事业部门,并在为海尔集团效劳的根底上,最终社会化,使海尔的企业物流最终成为海尔的物流企业。
如何理解“海尔的企业物流最终成为海尔的物流企业。
〞?
案例4第四方物流
“时髦〞而不是“实干〞 第四方物流即4PL,在中国是从2002年开始见诸报端的。
当时,南方的一些物流公司、咨询公司甚至软件公司纷纷宣称自己的公司提供的是“第四方物流〞效劳,他们的公司就是从事“第四方物流〞的公司。
甚至北京中关村成立的一家物流公司,其公司全名竟然就直接叫“第四方物流公司〞。
标榜没有车队、没有仓库,却从事物流效劳就是第四方物流公司,好似正俨然成为一种时髦。
这些现象说明,在国内,“第四方物流〞正在被庸俗化。
第四方物流正在被庸俗化的表现有很多,归纳起来无非是将没有车队、没有仓库当成一种时髦;
号称拥有信息技术,其实却缺乏供给链设计能力;
将第四方物流只是当作一种商业模式;
还有就是直接将咨询公司等同于第四方物流公司。
总的说来,其根本症结都在于没有完整、准确的理解第四方物流的概念,没有深入调查、分析中国目前是否真的需要第四方物流,只是将第四方物流停留在商业炒作的阶段上。
4PL崛起依赖3PL兴旺
第四方物流的概念,是1998年美国埃森哲咨询公司率先提出的。
他们对“第四方物流〞是这样定义的:
“第四方物流〔4PL〕供给商是一个供给链的集成商,它对公司内部和具有互补性的效劳供给商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理,提供一套供给链解决方案〞。
第四方物流的主要作用是:
对制造企业或分销企业的供给链进行监控,在客户和它的物流和信息供给商之间充当惟一的“联系人〞的角色。
埃森哲公司的成功,让人们看到了4PL的开展前景,很多公司都想在这个市场里分一杯羹。
由于4PL的商标已经被埃森哲公司注册,因此,人们只好另“辟〞新名,一时间叫“领衔的物流公司〞的有之,叫“供给链管理公司〞的有之,还有的自称为集成商、总承包商,其实都是在做着第四方物流的事情。
然而这个过程并非一帆风顺,第三方物流公司和第四方物流公司发生了剧烈的争吵。
以埃森哲公司为代表的4PL公司认为,4PL有着3PL不能比较的好处。
首先是中立,他们认为,3PL公司为了充分利用自己的资源,会存在私心,使客户不能尽量节省本钱。
而4PL公司因为没有这些资源,因此会站在一个绝对公正的立场上。
其次,4PL公司还认为3PL不具备流程重组的能力和缺乏持续改良的能力。
被埃森哲公司攻击了的大型3PL公司也开始做出还击。
他们认为物流效劳本身就是要为客户降低本钱的,第四方物流的出现清楚就是增加了一个环节,增加了客户本钱,这样做只是为了抢占第三方物流的市场。
中国国内对第四方物流的看法也有类似。
有一局部人认为,在当今物流链中,买卖货物双方分别为第一、第二方、物流公司被称为第三方,所以叫第三方物流。
因此,所谓第四方物流显然是一个多余的角色。
但是,随着全球经济的开展,世界环境发生了三方面的变化:
供给链的全球化、复杂化;
由互联网兴起带来的透明化;
市场需求个性化,即同步化,使传统的第三方物流已经不适应、满足不了这种需求。
而4PL在此时的出现,显然带有某种应运而生的意味。
因此,从第一方物流到第四方物流,事实上是个概念延伸的过程,都是在提供物流效劳。
学术界一般用3个坐标值来进行衡量,即复杂性、信息技术和增值效劳。
而物流效劳从一方、二方、三方开展到现在的四方,事实上就是对这三个坐标值的不断突破。
将来也还能够对这四个坐标值进行突破,到时一定会出现XPL。
关键只是要看这种效劳形式有无价值。
因此,学术界普遍认为,4PL的出现的积极意义在于它指出了3PL的局限性,4PL的出现是对现有第三方物流效劳能力的一种挑战。
学术界的这一论点,使许多大型的3PL公司得到了启示,他们认为,事实上他们所掌控的资源也能做4PL效劳。
现在看来,4PL公司可以是多种来源,包括咨询公司、第三方物流公司、大型物流软件公司、中小型物流公司通过合资或者联盟成立的公司以及供给商联盟。
但不管其来源如何,关键是要看能否做到全程的惟一性,成为客户惟一的合作伙伴;
其次要看是否有自己的资源,又具备整合别人资源的能力,即整合性;
三是要看是否确实到达学术界提到的三个坐标值的标准。
开展4PL为时尚早
现在的中国是否需要第四方物流?
现实的情况是,在中国第三方物流尚处在初始期。
国际上第三方物流公司在中国尚未被允许经营真正的第三方物流业务。
国有的以物流为主体的公司也没有完成经营机制的转换,民营的第三方物流公司虽在崛起却羽翼未丰,同时制造企业把物流外包给第三方也尚未成气候。
尽管政府和媒体一直在推动这个行业的开展,传统的运输仓储企业也纷纷翻牌,但第三方物流占整个供给链市场的份额仍然很低〔大大低于7%的水平〕。
也就是说,现在中国的企业仍然是以1PL、2PL为主的,连3PL的需求都不多。
其表现,一是很多3PL的公司提供的是2PL的效劳;
二是潜在的需求也是以2PL为主的。
鉴于第四方物流的开展必须在第三方物流行业高度兴旺和企业供给链业务外包极为流行的根底之上才能够开展起来,可以说,中国现在还几乎没有对第四方物流的需求。
因此,开展第四方物流还为时尚早。
所以,目前中国物流开展的任务应该是普及3PL,传播4PL。
不管怎样,4PL概念的传播还是有价值的,至少能用4PL来促进3PL的开展。
如果将来中国物流市场上出现了第四方物流的需求,使4PL市场变成现实,其运作模式无非是三种:
一是合资,是以客户为核心将供给链外包;
二是行业整合,是以行业为核心,提供公共效劳平台,形成规模效应,特别是在最具有行业特点的如化工行业,将率先出现。
三是由3PL公司延伸出4PL,是以3PL为核心来寻找同盟产生的。
即使是在这样的情况下,也只有大型的3PL公司能够最先进入,如国内几个中字头企业,中邮、中远、中海等。
因为他们具有很好的资源,有丰富的运营经验,有很好的客户根底,此外,在人才、技术、系统方面的投入也是最大的。
因此,4PL最有可能从这些3PL公司首先剥离出来。
1、何谓第四方物流?
2、我国目前的这些4PL公司和真正的4PL公司有和区别?
案例5电子商务与实际操作
美国联邦快递公司是一家以航空快递运输为主营业务的公司,成立于1973年。
经过20多年的开展,它已成为世界最大的空运公司并在世界上200多个国家都有分公司,员工人数到达14万之多。
自有飞机640余架,每日穿梭在世界各地。
多年以来它一直名列财富500强之内。
人们只知它是运输公司,却不知它还是一个巨大的网络公司,在全世界它的电脑和网络工程师到达6000多人,其网络规模可见一斑。
就其网络开展历史而言,它有以下几个特点:
1.联邦快递公司的网络是建立在传统行业之上的。
也就是说,它先有传统的运输业,由于业务和管理的需要,网络的开展那么是水到渠成的事。
网络和运输相辅相成,共同促进.
2.联邦快递公司早已利用网络进行B2B和B2C业务,客户可以在网上下定单、网上跟踪查询货物信息,打印运单、发票等。
3.联邦快递公司不但自己具有强大的网络效劳,可以直接面对客户。
它同时还为其它网络公司效劳,比方亚马逊公司就是利用联邦的运输网络效劳客户的
有道是“淘金的不如卖水的〞,联邦快递公司不但淘金而且卖水,可谓得天独厚。
在今天这种网络时代,这一类运输公司一点也不落伍。
但网络公司能从中学到些什么呢?
网络公司的物流配送一直是一大难题,网络公司能否建立自己的物流公司呢?
实际上不可行。
首先,物流运输公司需要巨大的资金投入,动辄以亿计,绝不是网络公司可以随便问津的。
其次,须知经营一家运输公司与经营一家网站是不可同日而语的。
如果说几个中学生就可以经营网站,但成功地管理一家运输公司绝对不是几个中学生就能做到的。
假设一家网络公司因为运输的需要而去组建一家物流公司,它们马上就会发现它们实际上已经不再是网络公司了,因为它们几乎无暇顾及网络,时间和金钱全部被物流公司所占有。
1.从本案例看,联邦快递采取了什么样的运营模式?
2.如果你是以网络开始你的事业的话,你会采取何种运营模式?
案例6电子商务与实际操作
亚马逊公司是世界知名的网上图书销售商。
如果不考虑到它的盈利状况的话,它是成功的。
因为它选择了书作为它的主营业务。
如果考虑到盈利状况的话,它是不成功的,原因仍然是它选择了书作为它的主营业务。
这正是成也萧何,败也萧何,原因是什么呢?
要答复这一问题,首先我们必需问自己一个问题:
它为何选择了书,而不是其它别的东西,比方说苹果?
选择书的合理内涵是什么?
实际上,内涵只有一个,那就是质量的无差异性.
固然,书比较易保存,易运输,但易保存易运输的东西何止是书一种?
服装也易保存易运输。
还有文具和其它很多东西都具有易保存易运输的特性,但只有书具有质量的无差异性。
那就是只要不破损,不被污染,两本同样名字的书的质量无差异!
不必考虑尺寸,颜色,新鲜程度!
所以不必担忧顾客的投诉!
正是因为如此,亚马逊公司才得以迅速开展,成为世界知名的网络公司。
但它也会因为同样原因而停滞不前,不可能再有大的开展(我们可以从亚马逊公司不得不涉足其它产品也可以知道这一点)。
原因如下:
1.首先是本钱问题。
比较传统的书店,网络公司的本钱包括员工本钱,网络设备等的本钱远远大于传统书店。
需知一个书店店员的工资是不能与一个网络工程师的工资相提并论的,一个CEO的工资可能要比整个书店所有员工工资和设备的总和还要多(一个网络公司烧掉几千万可能是司空见惯的事,但对于一个传统书店而言就是天文数字了)。
2.书店实际上是从出版社的折扣价格和零售价格的差价中取得利润的。
但这种差价是出版社与传统书店在长期合作过程中约定俗成的,这样的利润对传统书店是适宜的,但对网络公司而言显得有些缺乏。
3.更何况亚马逊公司还经常打折以吸引顾客,这就更是雪上加霜,在本不多的利润中又少了一局部。
4.亚马逊公司试图用最快捷的方式送货上门,运费又占去了一局部,需知运费也不廉价。
5.销售价格问题也是无法解决的问题。
应该说亚马逊公司提供了很好的效劳,为了增加利润似乎可以提高销售价格,但可行吗?
会有大量的顾客愿意出高价而得到与普通传统商店毫无区别的产品吗?
答案肯定是不,至少不会形成大量的客户群。
正是由于质量的无差异性,使得这种可能不存在!
亚马逊公司还是比较聪明的,它没有像某些网络公司一样自己建立物流公司、而是选择了与联邦快递公司合作,把传统行业的局部让出来,让更专业的人去做,这是明智的。
结论就是如果仅卖书,亚马逊公司不可能长期存在,它必需开拓其它市场。
事实也证明了这一点。
澄清几个误区
误区1.网站上销售的商品都应该廉价
几乎所有的网站和媒体都在宣称,网络的优势在于不需要中间环节,不须进行实物接触就可以直接面对客户进行销售,所以销售的商品比较廉价。
事实不是这样.我们仍用书店为例。
实际上,网上书店仍需有自己的仓库以便及时、可靠地把顾客需要的图书送达客户的手上。
在整个物流环节中,网络书店只不过把临街的书店搬到了仓库中,仓储环节并没有消失。
传统书店的物流过程
出版社 书店 客户
网上书店的物流过程
出版社 网站 客户
我们可以看到,在以上环节中,网站完全替代了书店。
只不过实物书籍没有放在书店中而是转移到了网站的仓库中。
而且在仓库中还多出了许多仓库管理人员,包装人员,分拣人员,运输人员等。
本钱并没有减少。
既然本钱没有减少,怎么可能卖的廉价呢?
误区2.在网上购物,可以迅速送达
北京有一家B2C网站曾经宣称在北京市区,一小时内货物就可以送到。
完全可以相信,它们真的可以在一小时内送货上门。
但问题是货物既廉价又能迅速送达,难道送货不需本钱?
肯定不是,本钱显然高于普通商店,而售价却不高于普通商店,这不符合经济规律。
果然,没有多长时间,这家网站就把精力转移到开展传统行业去了。
以上两个误区带给我们几个问题:
1.网站上的商品为什么要卖的廉价?
可不可以卖的贵一点?
2.既然物流不是网站的强项,网站为什么还要“一小时内送达〞?
网站可不可以卖一些时间性要求不强的商品而避开给网站带来大量本钱的运作?
信息是可以通过网络快速传播的,但网上销售的商品为何也莫名其妙地与“快速〞拉上了关系,难道网络还能传播实物商品?
价格问题
从以上内容可以知道,价格是网络公司能否盈利的关键。
首先网站都希望利用廉价价格来吸引客户,目的可能到达了,但它们显然没赚到钱。
事实证明,这种方法并不可取。
实际上,没有人不想把自己的产品卖个好价钱,但什么商品能卖好价钱,什么商品卖不出好价钱,倒是值得研究。
举例来说,如果有人在中关村卖联想电脑,虽然这个品牌已然遍地开花,但他仍然想卖个高价,而且希望把这个价格一直保持下去,这样可行吗?
显然不可行,因为客户只要多走两家马上就会发现真相而去光临别人。
原因是:
1.这种商品不是他所独有。
2.他并没有因为他的介入而为商品增值。
要想卖个好价钱,必须符合以下几个原那么:
1.市场垄断。
也就是说,销售的商品别人没有。
因而无法形成竞争。
销售商可以在一段时间内保持垄断价格。
2.增值效劳。
必须由于网络公司的介入而使商品确实增值,而不是仅提供递送效劳。
各类有关网络的书报、杂志经常提到增值一词,但真正的增值效劳却未见。
消费者是挑剔的,增值不增值要从消费者的角度来看。
比方消费者从网上买了一本书,如果网站希望得到比定价更高的价格,消费者会认为虽然网站送货到门,但这是他们应该做的。
而我只是得到一本书,并且与传统书店里的书籍没有任何区别,为什么我要付高价?
商品增值有几种可能的方法:
品牌效应品牌是可以给商品增值的。
如果一个世界名牌商品卖高价,可能没有人会提出异议。
但创造一个名牌商品谈何容易,要有最好的质量,大量的广告投入,以及一系列相应的推广措施。
前一段时间,听说有一家网站方案推出以自己网站命名的服装,但这可能不是一个好主意。
不是不能自创名牌,而是因为网站的形象可能与高品质的名牌还有一段距离。
个性化如果全世界只有一件为你定制的服装,并且以你的名字命名,你会不会出高价卖下它呢?
很可能会。
这就是个性化。
如果亚马逊公司卖出的书都有个性化的设计,比方在扉页上都有作者为消费者专门设计的题词和签名,消费者愿不愿意多出些钱呢?
答案应该是肯定的。
思考题:
1、从上面的分析中,说明什么样的商品适合做网络销售?
2、作为电子商务公司应注意什么样的问题?
案例7供给链管理
供给链管理〔SupplyChainManagement,简称SCM〕是近几年在企业实行E化和信息化管理中最流行和有效的管理模式之一。
事实也证明,成功的供给链管理确实能使企业在剧烈的市场竞争中,明显地提升企业的核心竞争力。
美国日用品制造商Proctor&
Gamble〔简称P&
G,宝洁〕和全球最大的百货零售企业Wal-Mart,早期就启用了供给链管理,在近年全球经济不景气之时,他们却继续保持着不断增长盈利的势头,企业开展也到达了相当大的规模。
P&
G有10万名员工,生产250种日用品,供给全球100多个国家的50亿人消费;
Web-Mart有140万名员工,在全球拥有4400多家大型百货零售店和大卖场,每星期就有1亿人光临。
SCM的精髓
所谓供给链,简单地说就是把买卖的交易过程连接在一起,就好象用一条链子给串联起来。
在商业社会,无论是做什么生意,都离不开买与卖,俗话叫“做买卖〞,向别人买材料、自己加工或包装,再卖给另外的人。
简单的买卖,在运作上不会费太大的事情;
复杂的买卖,运作就不那么简单了。
在接到下游买主的订货时,就要拿到材料来加工、生产、包装,然后送货、收款;
万一材料缺乏,就要向上游购置,同样的要进行下订单、收货、清点、付款等程序。
如果同时要加工、生产或包装很多种产品,就要向很多上游厂商采购原材料,同时也要供给许多家下游的买主。
这样,“做买卖〞就变得复杂了,多半会产生时效性的问题。
如
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