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知道此生为何而来,这是目标;
知道如何完成,这是方法;
知道如何做得更好,这是改善。
5、浪费人力的四种情形:
①人浮于事;
②大材小用;
③用错位置;
④只用不育。
6、管理是刚性的,没有柔性可谈,我一直坚持自己的原则,不允许任何人打破制度和规范,包括我在内。
(格力电器总裁董明珠)
7、为人处事,要有平凡的心态,但要有伟大的心。
平凡的心态让人宠辱不惊、进退自如;
伟大的心让人胸怀博大、志存高远。
(新东方集团董事长俞敏洪)
8、管理者最重要的任务不是让优秀的人变得更优秀,而是让最后一名也能完成任务,变得合格。
9、管理的乐趣是什么?
是找到了解决问题的办法,是看到事情的进展,是看到员工的进步,是自己经验与能力的提升。
10、稻盛和夫认为,如果遇到了能力欠缺,但是内心却真诚地想为公司做出贡献的员工,那么请一定善待他们。
11、很多产品卖不动,是因为它们并不是客户真正想要的产品。
产品经理和研发人员如果到客户那里呆一段时间,结果肯定就不同了。
答案永远在现场。
12、很多人一生都在苦苦追寻成功的秘诀,其实最简单、最朴实的秘诀就是:
正确的目标+勤奋+坚持。
13、卖产品和造产品是老板的两个基本工作。
卖产品的难点在激励,造产品的难点在创新。
二者共同的挑战是了解客户,理解客户和引导客户。
14、解决问题的办法常常在问题之外。
问自己:
一定要解决这个问题吗?
很多问题根本不是问题。
再问自己:
此问题真的重要吗?
很多问题并不重要。
15、企业管理中的数据要么太少,要么太多。
太少只能拍脑袋左决定,太多则让人不敢做决定。
问题是什么?
为解决这个问题我需要什么数据?
16、会议是什么?
会议既是管理工具,又是决策工具。
有人会用,很多人不会用。
17、如何让会议无效?
不设主持人或主持人名存实亡;
没有议题或跑题;
与会者不发言或只报流水账而不讨论。
18、才聚人散,人散财散;
财散人聚,人聚财聚。
管理的最高境界就是能够平衡好企业老板(股东)、客户、员工的利益关系,能使之共赢。
19、世上没有什么绝对真理和管理秘籍,最直接、最简单的管理办法,往往才是最有效的管理办法。
(杰克·
韦尔奇)
20、美国管理大师唐德尔·
C提出的提高效率三原则:
当你处理任何工作时自问:
能不能取消它?
能不能与别的工作合并?
能不能用简便的东西代替它?
21、老板往往习惯性地保持甚至减少投入,以期得到更大的利润,但其实得到更大利润最安全的做法是投入资源改善企业的薄弱环节。
22、守业难,一是难在创新,二是难在经不住诱惑、受不住寂寞。
23、沿海地产总裁吴欣认为,对员工真正的关心,是对他工作上给予指导,并为他提供展现能力的机会。
24、跟人打交道特别厉害的人,往往都是不太好强的;
但是能把事情管住的人,往往都是好胜心强的人。
老板用人时要注意这一点。
25、企业挣到钱后最值得投入的三个领域:
一是产品研发;
二是人才培育,易中公司今年用于人才培养的投入不少于100万;
三是品牌建设。
26、成长性企业的增长动力必然是创新,不仅是产品或服务方式上的创新,也是销售方式、客户定位、组织结构、销售区域、人员结构等方面的创新。
27、最快发现市场坏消息的三绝招:
一是制度化的日常回访,也可建投诉机制;
二是微服私访;
三是数据分析。
详见老板顾问报告总第13期72页。
28、公司的业务语言要统一。
相同事若用不同词描述,会加大沟通难度和成本;
不同事若用相同词描述则导致沟通和逻辑的混乱,误导我们作错误决定。
29、盖茨在管理微软期间,每半年让全体员工写一封“对公司下一步的建议”的PPT,篇幅不限。
他花一周时间来看所有建议,将有价值的建议实施。
30、管理者一定要广听建议,但不要只听来自于直接下属的建议。
因为文化的原因,中国人更喜欢报喜不报忧,直接下属一般愿意粉饰太平。
31、德邦物流“亲情1+1”行动:
企业和员工每月各出100元,合起来寄给员工远在农村的父母。
这些父母非常感动,让孩子一定为德邦好好工作。
32、西方管理强调用脑讲逻辑:
在东方,心的感召力更强大。
让员工了解工作的意义,远比奖金更能激励人。
33、判断一个人是否有领导能力,非常重要的一个指标就是看他能否做取舍,能否抓住重点,能否带领大家只做重要的事情。
34、管理者的一个根本任务就是为下属定目标。
定下目标、责任人和完成任务的期限,再给出相应的报酬和激励,管理上80%的事情就做到了。
35、好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。
不仅老板的意见重要,员工的看法也一样重要。
被大家认可的目标才有可能实现。
36、老板的一个本质任务就是不断地帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、总结自己的业务模式、从模式上降低管理对人的要求。
37、企业真正可依赖的不是外人,而是自己的员工。
有了正确理念,我们才不会调入舍近求远的陷阱,才会发现员工的潜力,真正重视内部人才的培养。
38、许多公司的老板是没有人管理的,除非他自省。
当公司达到一定规模时,一定要有一个董事会,一定要有一个机构能够对老板做一些评判。
39、培养人才过程中应关注四要素:
一是给他大一点的任务;
二是关注并发挥其优点;
三是给他配备一个好上司;
四是考虑他特质是否和岗位相匹配。
40、老板最应该关注和控制六个真实数字:
营业收入;
材料费用或采购成本;
库存;
订单;
应收帐;
现金流。
41、小公司往往一人多责,这是合理的。
公司长大了人多了,就要逐渐把事情分开,让专人负责,但要避免走本位主义极端。
分不是目的,和才是目的。
42、差劲组织的征兆:
层级过多;
大量的跨部门协调;
召集大量的人开大量的会议;
同一职位人员过多;
助手或协调人增多;
一些岗位设置不合理。
43、设计组织构架时管理者必须回答三个问题:
怎样让组织更好地满足客户的需求;
怎样才能让员工更好地完成任务;
怎样才能让高层更好地完成任务。
44、企业整体上可以一年做一次大的调整,通常在年底/年初;
做一次小的调整,通常在年中。
调整次数太多,就会让员工无所适从。
45、眼中无数、眼中有数、心中有数,是管理的三境界。
在一定程度上,一个人提高管理水平的过程就是提高对自己业务相关的数字理解和驾驭过程。
46、一个管理者把自己的事情做好的关键是什么?
是能分清什么事情应该自己做,什么事情应该分给别人做,所谓分而治之。
47、管理就是以终为始。
和下属讨论制定合理的整体目标,清晰地告诉下属目的地。
只有从最终目标开始倒推现在应该做什么,才会少走甚至不走弯路。
48、员工没有执行力,往往不是因为他们不敬业,而是他们对上级要求他们做的事根本没有兴趣。
49、组织结构上,要打破大一统格局,尽量:
让不同业务部门之间相互没有牵连,减少不同业务部门之间沟通协调的必要,降低每个业务部门的复杂性。
50、对不容易做决策的问题,可从三方面入手:
一是坚持原则,用原则作决定;
二是用实验做决定;
三是当前两个方法都不适用时,不犹豫,做了再说。
51、设立职能部门原则一:
要经常有意识地检查职能部门是不是过多和专业管理工作是不是过于“专业”。
如果是,就要定期把多余部分剪掉。
设立职能部门原则二:
应该把专门监督和检查别人工作的部门和人员压到最低,最理想的状态时企业中没有专职“警察”。
设立职能部门原则三:
职能部门除了专业管理工作之外,还应当尽可能同一线责任部门有共同的语言和共同的压力,尽可能也成为“责任”部门。
设立只能部门原则四:
按照工作内容而非职业分工设立职能部门;
把专业人员尽可能混用起来,例如:
负责工资的会计可处理保险和养老等工作。
设立职能部门原则五:
职能分工宁可粗,不可过细;
职能部门宁可少,不可多。
将计划部门和执行部门分开,犹如手脑分开,会陡增很多协调工作。
设立职能部门原则六:
对职能部门中的专业人员进行强制的“非专业”培训,让他们对其他专业和业务有一定程度的了解。
52、阿基米德曾说:
给我一个支点,我能翘起整个地球。
支点是效率的出发点。
聪明的管理者专注研究支点的位置,支点的正确无误才是结果的核心。
53、老板要常常带给大家新观念、新刺激。
如果老板容易满足于现状,就会使员工变得苟安,企业难以有进步和发展。
54、对于公司里不合理的地方,单靠老板自己观察不够全面,由员工个别提议也有欠公平。
最理想的办法,就是定期召集员工开会,征求他们的意见。
55、公司的文化通常是由其创办人的思想状态所决定的——即他的价值观、信仰、喜好以及习惯等。
56、领导者要敢于冒险,更应学会冒险,冒险不是碰运气和硬闯蛮干,而是把“识”和“胆”结合起来。
离开“识”,只会成莽夫;
离开“胆”,只会成懦夫。
57、管理者对下属授权后,必须不断地从他们那里得到反馈,这是保证授权成功的关键所在。
58、召开类似于家庭会议的员工大会,提供一个讨论重要问题和提出建设性意见的场所,这样可避免直接面对个人而使其产生防御心理的情况发生。
59、确保你公司里所有必要的事情都分配给了特定的人,以确保在事情没有按时做完时能明确责任。
60、当你决定要改变什么时,征求一下有经验的员工的建议和看法,这样会使他们觉得自己很重要并且被需要。
61、向经销商和供应商融资,比从银行更快捷。
哇哈哈联销体的经销商成员每年年初都打款到哇哈哈公司账上,哇哈哈年中结算时按银行同期利息付给。
62、对于每一位应聘销售职位的人员,建议做一次性格测试,以确保他们的性格适合这一行业,能够在这一行业取得成功。
63、好的管理者从看到下属成功地完成新任务中获得的自我满足,要比其自己做好这件事所获得的满足更多。
64、当事情出现差错时,不要把时间浪费在寻找要被指责的人上。
和你的团队一起工作以解决问题,教会每个人从中学到东西,以避免今后再次发生。
65、不要做或说你不想让员工做或说的事情。
66、你可以害怕行业的改变,但是你应该:
或者与员工理性地谈论,或者把你的恐惧藏起来,不要把恐惧转移给你的团队。
67、根据下属所做的事和他们的行为结果来评价他们的业绩,而不要以其做事的方式和如何与你相近来评价他们。
68、承认那些资历更深的员工比新员工有一些额外的特权,但要适度,否则会使新员工不满。
资历的确有价值,但业绩也一样,要保持二者的平衡。
69、对每个人采用适合他们的培训方式,不要期望他们都能以相同的方式达到最好的学习效果。
70、我们真正给予员工尊重和认可,因为只有快乐的员工才能造出消费者喜欢的啤酒。
通过做大企业把人做大,通过做大人吧企业做大。
(青岛啤酒副总裁姜宏)
71、哇哈哈集团董事长宗庆后之所以有今天的成就,其中很重要的一点就是他的任何一个普通员工都可以对他的失误说“老板,你这一招棋真臭”……
72、方太集团取消迟到罚款20元的规定,改为由主管找迟到的员工谈话,半年后迟到率下降50%。
这种从人性角度出发的管理效果远优于制度管理。
73、市场就是消费者用人民币投票。
人心绝不是用甜言蜜语和向人们作无休止的许诺就能抓住的,只有靠高质量的产品和真诚的服务。
(格力总裁董明珠)
74、好的企业、好的人,他们的好往往不在于做了一件惊天动地的大事,而在于细心地、持续地做了很多件好的小事。
(原迪士尼公司行销经理)
75、当财富和个人事业关联不大时,一定要寻找上升的动力。
无信仰或者无寄托的企业家,心态肯定不好,肯定会出问题。
(新希望集团董事长刘永好)
76、人性悖论:
一个人炫耀什么,说明他内心缺少什么;
一个人越在意的地方,就是最令他自卑的地方。
77、一个人的成就在哪里取决于两件事情:
一是把你的时间放在哪里,二是把你的钱放在哪里。
78、懒于杂务,才能勤于思考。
如果所有人都很忙,没人静心思考、观察市场环境和内部经营状况,就永远跳不出狭窄的视野,找不到解决问题的关键。
79、在执行力上人们容易忽略亮点:
一是沟通力。
很多人喜欢独享信息,其实应该和相关人员分享。
二是要懂得求助和分担,这也是执行力的一种表现。
80、企业的强大需要团队的强大,团队的强大需要文化的凝聚和训练系统的支持。
没有文化的团队叫团伙,没有训练的团队叫人多。
81、能人中的首善要大肆表彰,首恶要坚决拿下;
首善不弘扬,正气无法上升,首恶不拿下,将滋生众恶。
不受制于能人最好的办法是培养更多能人。
82、有功则自下往上开始奖励,有过则自上往下开始惩罚,这样才能形成上下一致的向心力、凝聚力和战斗力。
83、优秀的领导者更关注如何正确认识人的价值,使其获得尊严。
他愿意告诉别人“我才发现”,而不是总说“我早就知道”。
84、商业合作必须有三大前提:
一是双方必须从合作中能得到利益,二是双方必须有合作的意愿,三是双方必须有共享共荣的打算。
三者缺一不可。
85、不是因为有些事情难以做到,我们才失去了斗志,而是因为我们失去了斗志,那些事情才难以做到。
(海尔集团首席执行官张瑞敏)
86、一个企业是不是伟大的,衡量标准不只是它能挣多少钱,还有它对这行业有没有贡献。
(红孩子信息技术有限公司CEO徐沛欣)
87、联合利华要求高级经理花30%--40%时间培养新的领导者,而主管人员的身份通常每两三年一换,被要求学习不同业务部门的工作。
88、定位(为特定的客户提供产品和服务)是市场营销的重要原则。
违背了这一原则不仅要付出多于的成本,还会给顾客造成错觉,很容易导致失败。
89、要做一个成功的企业家,有三条很重要:
一是目标要明确;
二是企业家的学习能力;
三是有很宽阔的胸怀,要能很好地容忍、用人。
(柳传志)
90、一个低级的管理者80%靠权力推动工作,20%考能力影响下属。
一个卓越的管理者极少用权力,更多的使用能力。
91、如果必须以一个词来形容成功的企业家,那么我选:
果断。
你可以有最好的电脑帮你去的资料,但最后你必须定一个时间表,然后执行。
(艾柯卡)
92、在你的团队人员构成中,既要有实干家,又要有理论家。
不能全部都是实干家,而没有一位理论家。
93、招聘人才时,不妨引入一两个“另类”人才,改善团队结构,防止人才队伍过于单一,保持团队的活力。
94、给下属参与讨论的机会,让你的决策通过下属的嘴说出来,让你的要求变成下属“请相信我,坚决完成任务”的决心书。
95、当工作出现问题时,花一点精力来关心员工的生活,花一点时间跟员工沟通,与不停地责备员工相比,更能为解决问题创造条件。
96、你对工作所花的心血,一定要告诉你的消费者,不要以为群众的眼睛都是雪亮的,消费者未必都有这种眼光。
(实践家知识管理集团董事长林伟贤)
97、产品的真正价值在产品之外。
产品本身提供的是基础价值,产品之外提供的是附加价值,而附加价值是真正的价值创新,是核心竞争力所在。
98、皇明集团不仅对经销商进行产品知识、服务技能和管理方法的传授,还帮他们建店、做市场策划和宣传、招聘并培养人才等,既是老师又是保姆。
99、采购的根本问题是:
拿供应商当交易伙伴还是当事业伙伴。
许多企业属于前者。
企业规模小时这样做是有道理的,大了后海这样做就可能损害自己。
100、大善是“为正”,即把你所做的事做好(例如把福耀变成国际性大公司,解决1万人的就业)。
我捐献个人财产,只是小善。
(福耀集团董事长曹德旺)
101、松下批评技巧之一:
当下属陷于困境时,要多一些安慰和鼓励,少一些指责,即使是必要的批评,也要将其融于更多的鼓励之中。
102、即时赠品只是一张纸,顾客也是高兴的,如果没有赠品,就赠送“笑容”。
103、对待远道慕名而来的新客户要认真对待,否则会失去难得的机会。
104、企业家应该有壮士断腕的勇气和决心,放弃某些事可以减少对他们的很多压力和拖累,使他们更有力量,寻找更好的机会来发展。
105、寻求解决方案之前,首先要辨明问题的性质:
这是一再发生的经常性问题呢,还是偶然的例外?
106、宽容总是有度的,过了度,就不叫宽容了。
这个“度”,首先是法度。
比如对违规违纪的人,如果你不对他依法惩处,那就叫枉法而不叫宽容。
107、人往往会认为自己目前的一切行为是最正确的。
真正使管理者改变的内在动力一是比较;
二是学习;
三是顿悟。
108、不管你是做老板也好,还是做生意场上的伙伴也罢,只有牺牲一部分自己的既得利益,吃点儿小亏,才能留住人才,留着合作伙伴。
109、在自己的行业里面,什么是自己能做的就做;
别的行业里面,什么是自己的诞生不能做的,要清楚。
欲望越小,越幸福,越轻松。
110、不管你有多忙碌,一定要锻炼。
研究人员发现,在经过30分钟的蹬脚踏车的锻炼后,被测试者的压力水平下降了25%。
111、周恩来有一句名言“外交无小事”,他总是把外宾的兴趣、爱好、他们国家的风俗习惯了解得非常清楚,因此在接待来宾时总能给对方意外的惊喜。
112、担任领导职位的人,叫做领导;
真正实施领导活动的人,叫做领袖。
每个经理人、每个领导面临的最大挑战就是:
当领袖,而非领导。
113、员工离职的最大原因,或者员工愿意呆在一家公司主要的驱动因素是:
薪资报酬、职业生涯,最重要的是他的顶头上司!
(万事达总裁凌海)
114、任何人,如果他“很乐意裁员”,那么他就没有资格做企业的领导;
反之,如果他“不敢裁员”,他也不够格做一个企业的领导。
115、服务就是在客户还没注意到的时候,先注意到细节。
帮客户把关、审核,让客户尽情享受开心的事情,麻烦琐碎的事情由我们自己来全权处理。
116、企业的主打产品,不一定是利润率最高的,但一定是热销市场的、销量较大的产品,而且这个产品提供的总体利润额足以支撑企业的生存所需。
117、真正潜心专注做产品、做用户体验的企业未来一定会得到更大、更持久的成就。
他们或许不都是商业界的王者,但真正的王者必定要在他们中产生。
118、企业在经营过程中,要选择具有知识含量和技术含量的业务,这些业务才是高利润的来源,而不能把简单的加工业务作为主业。
119、每一位伟大的领导者,都擅长以愿景来领导团队,为团队指出一个方向,描绘未来成功后之景象,以激励团队向着愿景前进。
120、头痛的人双脚在40℃左右的热水中泡15-20分钟,头痛就会明显缓解。
121、巨人网络对研发人员推行“员工晋升双通道”,员工既可以通过行政序列,也可以通过技术序列获得地位和收入的上升渠道,研发人员可拿副总待遇。
122、市场的逻辑是如果你要想幸福,就首先要使别人幸福。
企业持续发展的基因在于,让整个社会、整个产业链因为你这个企业而感到幸福。
123、美国长岛大学贝格尔博士的研究结果表明,人在平卧时思路最为广阔,推理最为清晰,思维最为活跃,分析能力和综合能力也特别强。
124、把健康管理纳入企业的人力资源管理,是保持竞争力和减少员工因患病或健康、事假而带来间接经济损失的关键因素。
125、一流的企业需要一流的人才,也需要二流、三流等不同层次的人才,招聘时定位要适度,不宜把人才要求定位得脱离企业实际。
126、在海底捞,员工若出现工作失误且屡教不改、连续出错,就要上交象征性罚金。
之后有较大进步,罚金会被原额加利息返还。
127、财务预测是一个很有价值的管理工具,通过预测可知道应该从哪儿采取行动来解决问题,或者从哪儿来获取利润。
128、提升效能的方法有二:
一是加速我们目前的工作方法,二是改变我们工作的本质。
129、创作广告语应从三个方面同时思考和入手:
一是产品的优点、个性;
二是消费者的需求、偏爱、困惑;
三是市场的空白点、竞争对手的薄弱点。
130、处理客户危机的技巧:
认可客户的感受,对他遭遇的问题表示重视;
收集事实,评估这种情况到底有多严重;
向客户提供第二选择,并设定底线。
131、对企业的管理,既不能顺其自然,也不能盲目创新,管理者应首先明确自己的优势,否则,任何“凭感觉”的管理都只是不负责任的游戏而已。
132、级别越高的管理者,就越是应该慎言,因为别人对他的言论非常关注,一句话不恰当,就会导致下属难过好多天。
133、企业管理最重要的是管理层的正直度,管理者凌驾于控制之上是最可怕的。
有了正直的领导,即使某个点出了问题,你也可以很从容地解决。
134、据麦肯锡调查,直接上级的表扬、领导的重视、领导一个项目或者任务小组的机会,在激励效率方面不亚于发现金红包、提高底薪和给股票期权。
135、惠普之道的核心之一就是“走动式管理”,管理者被要求经常在员工当中走动,和有空闲的人“聊天”。
136、一个可以尽情施展才华、现实抱负而不处处受牵连的经理人舞台是尤为重要的,否则,即使有再高的薪酬和期权,优秀的经理人也会选择离开。
137、员工调查通常是刺激组织变革的重要力量,因为它所呈现的是真正的“事实”。
138、企业在设计股权激励方案时,一方面要设立利益的分享机制,另一方面必须设立风险的分担机制,从而实现股权激励的初衷。
139、人事经理的胜任力由五个方面构成:
沟通能力、责任意识和公正心、人力资源专业能力、对人力资源如何支持经营的深刻理解以及应变能力。
140、好的领导者同时也是一名优秀的追随者。
他懂得怎样去倾听,他重视和采纳身边人的优秀建议,必要时不惜把自己的身份降得足够低区寻求帮助。
141、严格的管理毋庸置疑。
但领导者最大的误区就在于总是本能地将“严格”聚集在“失误”上,二忽略正面的引导。
142、企业用人,只需要做到:
高层宽容;
中层协同;
基层担当;
员工本分。
要求下级做到的,上级必须做到。
这样你的企业就会人人是才。
143、实施内部控制的目的,第一是规避风险,但是它的作业只占50%,另外50%是提升效率。
如果你一直让下属拿你当拐,并且你乐此不疲的原意做这个拐,结果只有两个:
1.拐会越来越累;
2.拐会抱怨患者为什么还不能自己走。
144、我戴的这副眼镜很特别,左眼是望远镜,右眼是显微镜。
作为管理者,既要着眼长远,明确战略方向,也要重视细节,做好精确管理。
(伊利集团潘刚)
145、如果你把薪酬当做唯一吸引人才的工具,那你第一天把人挖来时,就要有心理准备,有一天他也会为钱而走。
146、试图将企业中的管
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