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孔茨在其所编写的教材《管理学》中,采用计划、组织、人事、领导和控制五种职能作为管理教科书的框架。
计划:
定义目标,制定战略,开发计划以协调活动。
组织:
决定需要做什么,怎么做,谁去做。
领导:
指导和激励所有的群体和个人,解决冲突。
控制:
监控活动以确保他们按计划完成。
以此到达:
实现组织宣布的目标。
效率“正确地做事”意味着实现组织目标所用资源的多少。
效率是一个“投入一产出”的概念。
效果“做正确的事”意味着决定的组织目标是否正确。
管理技能技术技能:
是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。
对于基层管理者来说,这些技能更重要,因他他们管理的是使用工具和技术生产产品、提供服务的雇员。
人际技能:
与单独的个人或者群体中的其他成员和睦相处的能力。
具有良好的人际技能的管理者能够使元红做出最大的努力,他们知道如何与员工沟通,对各个层次的管理者都很重要。
概念技能:
是管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能,想象组织如何适应所处的广泛的环境。
尤其对于高层管理者来说,这种技能是非常重要的。
3.泰罗的科学管理:
四条管理规则A对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法,用以代替老的经验方法。
B科学的挑选工人,并对他们进行教育、培训使之成长。
C与工人们衷心的合作,以保证一切工作都按照已成型的科学原则去办。
D管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的,管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。
意义:
当管理者分析基本的工作任务时,他们运用时间与动作研究以消除浪费的动作,选择最佳的有资格的工人从事特定的工作,设计基于产出的刺激性报酬体系,这都是在运用科学管理原则,但是当前的管理实践并不局限于科学管理方法。
4.一般行政管理理论:
法约尔是古典管理理论在法国的最杰出代表:
14条管理原则如下:
1工作分工:
通过使雇员的工作更有效率,从而提高了工作的产出2职权:
管理者必须有命令下级的权力,职权赋予管理者的就是这种权力。
但是,凡行使职权的地方,都应当建立责任3纪律:
雇员必须遵守和尊重统治组织的规则4统一指挥:
每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令5统一方向:
组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人6个人利益服从整体利益:
任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织的整体利益之上7报酬:
对工人提供的服务必须付给公平的工资8集中:
集中是指下级参与决策制定的程度9等级链:
从最高层管理到最低层管理的直线职权是一个等级链10秩序:
人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上11公平:
管理者应当和蔼和公平地对待下属12人员的稳定:
管理当局应当提供有规则的人事计划,并保证有合适的人选接替职位的空缺13首创精神:
允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情14团结精神:
鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结
韦伯的理论:
提出了“思想的行政组织体系理论”,因而被称为“组织理论之父”
主要内容:
A把在组织中为了实现目标所需要的全部活动都划分为各种基本作业,作为任务分配给组织中的各个成员,组织中的每个职位都有明文规定的权利和义务。
B各种职位和职务按职权的等级原则组织起来,形成一个指挥体系或阶层体系,每个下级接受其上级的指挥和监督。
C组织中人员的任用按规定考核.D除了某些规定必须通过选举产生的公职外,管理人员是委任的。
E这些管理人员并不是他们所管理的单位。
F组织中人员的关系是一种不受感情影响的关系,完全以理性原则为指导。
意义与评价:
虽然韦伯的官僚行政组织的一些特征仍然出现在今天的大型组织中,但其规模并不具有普遍性.当代的许多管理者感到官僚行政组织过于强调劳动分工、正是规则和规章制度,以及非个人的原则应用,从而剥夺了雇员个人的创造性和组织快速响应日益增长的动态的环境能力。
5坏境:
(一)外部环境:
是指能够对组织绩效造成潜在的影响的外部力量和机构,外部环境由两个要素组成,即具体环境与一般坏境。
A具体环境:
包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。
具体环境对每一个组织而言是不同的,并随条件的改变而变化。
(顾客、供应商、竞争者和压力集团)B一般环境:
包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。
与具体坏境相比,这些领域的变化对组织的影响通常要小一些,但是管理者在计划、组织、领导和控制时,必须考虑这些因素。
①经济条件:
利率、通货膨胀、可支配收入变动、股市波动,以及一般经济周期所处的阶段,是一般环境中能够影响组织管理实践的一些因素。
②政治/法律条件:
联邦政府,州政府以及地方政府会影响组织所做的和不能做的事情③社会文化条件:
管理者必须使其惯例适应所在社会的变化预期。
正如社会价值观、风俗习惯和品位在变化一样,管理者也必须变化。
④人口条件:
包括刚性特征的发展趋势,如性别、年龄、教育程度、地理位置、收入、家庭构成等⑤技术条件:
一般环境的组成要素中变化最迅速的就是技术,我们生活在一个技术不断变化的时代。
⑥全球条件:
全球化是影响管理者及其组织的重要因素,由于外部黄静的全球竞争者和消费市场的日益增多,无论对大型组织还是小型组织的管理者来说都是严峻的挑战。
组织外部环境的特性1、复杂性:
构成组织外部环境的因素是既有经济因素,技术、文化方面的因素,又有政治、社会方面的因素;
而且这些因素中,既有对组织直接发生影响的,又有间接发生影响的。
2、变动性:
组织的外部环境总是处于不断变化的过程中。
3、交叉性:
不仅是指组织外部环境的各种因素之间客观上存在着相互依存、相互制约的关系,更指组织外部环境的复杂性和动态性交织着对组织产生的影响。
它们的相互作用使得人们有时候很难看清环境到底会发生什么样的变化。
(二)环境对管理者的影响:
环境通过当前环境的不确定程度以及组织与其外部相关群体的各种利益相关者的关系,对管理者施加影响。
环境的不确定性程度可以由2个维度决定—组织环境的变化程度和复杂程度。
(三)利益相关群体关系管理①利益相关群体:
是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。
这些相关群体与组织息息相关或是组织行为会对他们产生重大影响。
反过来,这些群体也可能影响组织。
②分类:
利益相关者可以分为第一级利益相关者和第二级利益相关者。
第一级利益相关者是与组织发生最直接关系的团体,包括雇员、股东、信用机构、供应商、顾客、批发商和竞争者。
它们是通过正式的契约形式与企业在市场交易的过程中发生关系,约束着企业的战略和管理者的政策决定。
企业与第一级利益相关者的关系主要是通过市场发生的。
第二级利益相关者是社会中那些直接或者间接受企业次级影响的团体,其与企业的关系在第一级利益相关者之后,包括政府、社区、行业协会、媒体、社会和政治团体。
第二级利益相关者并不意味着他们与企业的关系较之第一级利益相关者不那么重要,而是指他们与企业的关系是作为指导公司正式行动的结果而发生的。
企业与第二级利益相关者的关系则是非市场的。
③管理利益相关者的四个步骤:
A确定谁是组织的利益相关者,那些有可能受组织决策影响并能影响组织决策的外部群体就是组织的利益相关者;
B由管理者确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么;
C管理者必须确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键即管理者在计划、组织、领导和控制时考虑该利益相关者的利益具有何种程度的关键意义;
D决定通过什么具体形式管理利益相关者关系,这一决策取决于外部利益相关者的关键程度以及环境的不确定程度。
利益相关者越关键,环境越不确定,管理者越是需要仰仗与利益相关者建立明确的伙伴关系。
6社会责任与管理道德:
(一)什么是社会责任:
古典观点或纯粹的经济学观点:
主张管理当局唯一的社会责任是利润最大化。
社会经济学的观点:
认为管理当局的社会责任不仅是创造利润还包括保护和增进社会福利。
(二)从义务到响应到责任:
社会义务:
企业由于承担履行一定得经济和法律责任的义务而从事的社会活动。
社会责任:
企业追求有利于社会的长远的目标的一种义务,它超越了法律和经济所要求的义务。
社会响应:
指企业为对某种普遍的社会需要做出的反应而从事社会活动的时候。
四种道德观:
(1)道德的功利观:
完全按照结果或后果制定道德决策。
功利理论通过考察如何为绝大多数人提供最大的利益这种量化的方法来制定道德决策,会导致资源的不合理配置,尤其当那些受影响的人们缺少代表或没有发言权时更是如此。
此外,功利主义还会造成一些利益相关者的权利被忽视。
(2)道德的权利观:
关注与尊重和保护个人自由和特权,包括隐私权、思想自由、言论自由、生命与安全以及法律规定的各种权利。
有点事保护个人的权利,却显示能够造成一种关注保护个人权利胜过把工作做好的工作气氛,而阻碍生产率和效率的提高。
(3)道德的公正理论观:
要求管理者公平和公正的贯彻和加强规则,并在此过程中遵守所有的法律法规。
它保护了那些可能缺少或无权的利益相关者的利益,但也会助长一种使雇员降低风险承诺、创新和生产率的权利意识。
(4)社会契约整合理论:
认为应当根据实证因素和规范因素制定道德决策,其基础是两种契约的整合:
允许企业处理并可接受的基本规则的社会一般契约,以及处理社会成员之间可接受的行为方式的一种更为具体的契约。
7制定决策:
理性、有限性和直觉
(一)理性:
管理决策的制定可以假设为理性的,即管理者所指定的决策时前后一致的,是追求特定条件下的价值最大化。
理性假设:
一个完美理性的管理者是完全客观的和符合逻辑性的,他会仔细的定义问题,会清晰地和具体的规定目标还会一贯的选择那些最可能实现目标最大化的决策方案。
理性的管理决策假定决策的制定是符合组织的最佳的经济利益的即追求组织利益的最大化。
有限理性:
他们的决策行为只是在处理和被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性,这种简化式由于个人处理能力的局限造成的。
由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息,因此他们只是制定满意的、而不是使目标最大化的决策,即他们所接受的方案只是“足够好的”。
直觉决策:
是一种潜意识的决策过程,基于决策者的经验以及积累的判断。
研究者对管理者运用直觉进行了研究,识别出五种不同的直觉—潜意识的心理过程、基于道德观或道德观的决策、基于经验的决策、影响发动的决策、机遇认识的决策。
(二)结构不良问题以及非程序化决策。
结构不良问题:
新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的。
非程序化决策:
是具有唯一性的和不可重复性的决策。
当管理者面临结构不良或独特的问题时,没有现成的解决方案,它要求采用非程序化决策方法现裁现做,根据问题制定解决方案。
组织面临的两种问题:
结构不良和结构良好的。
8战略管理:
战略管理的定义
(1).战略管理涉及对有关组织未来方向做出决策以及决策的实施。
它包括两个方面:
战略规划与战略实施。
(2).战略管理是一整套决策和行动,旨在制定和实施有效的战略以有助于完成公司的目标。
(3).战略管理是一系列的决定公司长期绩效的管理决策和行动,包括战略的形成、实施、评价和控制。
(4).企业战略管理是指在企业总体战略的形成过程中以及在企业运行时贯彻落实这些战略的过程中,制定的决策和采取的行动。
(5).战略管理是指对企业战略的制定和实施进行的管理。
广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行的管理。
战略管理过程:
(1)确定组织当前的使命、目标和战略:
定义组织的使命会迫使管理者仔细确定企业的产品和服务的范围,公司的目标是制定绩效目标的依据。
(2)外部分析:
管理者需要评估机会和组织面临的威胁。
(3)内部分析:
提供了组织特有的资源和能力的重要信息。
(4)构造战略:
需要在公司层面。
事业层面和组织的职能层面上分别建立。
(5)实施战略:
一个成功的战略取决于成功的实施。
(6)评估结果:
评估战略的有效性,决定需要做出哪些必要的调整。
组织战略的类型:
(1)寻求确定公司应该从事什么事业,以及希望从事什么事业。
公司战略决定组织的方向,以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色
(2)事业层战略:
寻求决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争,对于只有一天业务线的小型组织和没有实行多元化的大型组织,业务层战略通常与公司战略重叠。
但对于有多项事业的组织,每一个分部都应该有他自己的战略这战略定义了分部服务的顾客以及应该提供的产品和服务。
(3)职能层战略:
寻求和决定如何支持事业层战略。
无论公司选择何种公司战略、竞争战略和职能战略,都是战略管理的一个组成部分,没有战略管理过程对战略、计划、决策和行动的指导。
管理者很难设计出有效的战略。
决定竞争的5种力量:
(1)新加入者的威胁:
影响新竞争者进入一个产业的难易程度的因素:
规模经济性、品牌忠诚度和资本规模等
(2)替代品的威胁:
影响顾客是否愿意购买替代品程度的因素:
转换成本、购买者的忠诚度等(3)购买者的议价能力:
影响购买者在产业中的影响能力的因素:
顾客的数量、顾客所掌握的信息以及替代产品的可获得性。
(4)供应商的议价能力:
影响供应商相对于企业在产业中的影响能力的因素:
供应商的集中度和替代输入的可获得性。
(5)现有的竞争者:
影响产业中现有企业之间相互竞争强度的因素:
产业的增长率、增长或下降的需求,以及产品的差异。
9组织结构
(1)组织结构定义:
组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
主要用以下三方面表征:
复杂性:
组织分化的程度(分工、分布、层次...)正规化:
依靠规则和程序引导员工行为的程度(规章、条例、手册...)集权化:
决策制定权力的分布程度(分权型、集权型)。
(2)组织设计:
是一个涉及6方面关键要素的过程,这些要素是-工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。
A工作专门化:
不是将整项任务交给某个人承担,而是将之细分为若干步骤,每一步骤由一个单独的人来完成,各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。
但当今绝大多数管理人员意识到,工作专门化虽然是一个重要的组织方式,但不是一个能无止境地提高生产率的方法,过度的专门化会导致问题的产生。
B部门化:
就是指将若干职位组合在一起的依据和方式。
每一个组织都可以有其划分和组合工作活动的独特方式.C指挥链:
是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线,它界定了谁向谁报告工作。
D管理跨度:
他在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。
假定其他条件不变,管理跨度越宽或越大则组织就越有效率。
近几年的趋势是朝着加宽管理跨度方向演进。
E集权与分权:
集权化反应决策集中于组织中某一点的程度,要是高层管理者在作出组织的关键决策时,从不或者很少从基层取得决策投入,这样的组织就是集权的。
而要是底层人员提供了更多的决策投入或者实际上可以做出决策,那么组织的分权化程度就越高。
F正规化:
指组织中各项标准化以及员工行为守规则和程序约束的程度。
工作越是正规化的,员工就越没有自主权。
正规化的程度在组织之间以及组织内部是很不同的。
(3)组织机构的权变因素:
合适的组织结构是什么,取决于以下4各方面的因素A组织的战略:
组织结构应该促进组织目标的实现,因为目标是由组织的战略所决定的,结构应当服从战略。
B规模:
大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化,规则条理也更多。
C技术:
任何组织都需要采取某种技术,将投入转换为产出。
D环境的不确定性:
因为不确定性威胁着组织的绩效,管理者都试图减少这种不确定性而组织结构的调试就是减少环境不确定性的一种措施。
(4)常见的组织设计:
A传统的组织设计1.简单结构:
低部门化,高管理跨度,职权集中于一个人手里且正规化程度低。
2.职能型结构:
将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计,将按职能划分部门的方法应用到整个组织范围而设计出来的。
3.事业部型结构:
是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。
在这种设计下,每个单位或事业部都拥有较大的自主权,事业部经理对本单位的绩效负责同时拥有战略和运营决策的权力。
但在事业部型结构中,公司总部通常扮演业务外部监督者的角色,协调和控制各事业部的活动,同时也提供诸如法律和财务方面的支援服务。
优点:
强调结果—事业部经理对特定产品或服务的经营负责。
缺点—活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。
B现代的组织设计1基于团队的结构:
整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成,在这样的结构中,对员工的授权非常关键,这种组织已不存在从高层至基层间的管理职权链,员工团队可以自由的以他们认为最好的方式来安排工作。
2.矩阵型结构:
从各职能部门中抽调有关专家,分配他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作。
它创设了双重指挥链。
3.项目型结构:
员工持续的变换工作的项目小组,不设立正式的职能部门,员工直接带着他们的技巧能力和经验到另一项工作。
4.内部自治单位:
独立的分权化经营单位,每一个单位都有自己的产品、顾客和竞争对手,都对其利润目标负责(大型组织经常采用)5.无边界组织:
其横向的纵向的或外的边界不由某种预先设定的结构所限订或定义。
无边界组织力图取缔指挥链,保持适合的管理跨度,以授权的团队取代部门。
6.学习型组织:
由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中,从而是组织形成了持续适应和变革能力。
在学习型组织中,员工们通过不断获取和共享新知识,参加到组织的知识管理中,并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。
10沟通与信息技术:
(1)沟通的含义:
指人与人之间传达思想和交流情报、信息的过程。
五层含义:
A沟通对象是人,且必须涉及2人以上B沟通必须要有一定信息情报,即传递和交流的内容C沟通必须借助于一定的媒体才能进行,如口头和文字D信息只有被接受到和理解了,沟通过程才算完整E不同意见之间的争论也是一种有效的沟通方式。
(2)构成信息沟通过程的八个要素:
发送者.信息.编码.通道.译码.接受者.反馈.噪音.(3)人际间有效沟通的障碍:
A过滤:
指故意操纵信息,使信息显得更容易得到接受。
过滤的程度与组织的层级数目和文化两因素有关。
在组织中,纵向层次越多,过滤的可能性就越大,若组织更强调协作合作的工作安排,那信息过滤的问题就会减弱,另外,组织中越来越多的使用电子邮件沟通方式使沟通更加直接,避免了中间环节从而也减少了过滤,最后组织文化通过奖励系统,对这类过滤行为起到了鼓励或抑制的作用。
B选择性知觉:
人们根据自己的兴趣,经验和态度选择所看到或所听到的信息。
沟通过程中,接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景以及其他个人特质去选择性的去看或听所传递给他的信息,解码的时候接受者还会把自己的兴趣和期望带到信息之中。
C情绪:
在接受信息时,接受者的感觉也会影响到他对信息的解释。
一个人在高兴或痛苦的时候,会对同一信息作出截然不同的解释,极端的情绪更可能阻碍有效的沟通。
这种状态常常使我们无法进行客观而理性的思维活动,而让一种情绪性的判断取而代之。
D信息超载:
一个人面对的信息超过了他的处理能力。
当一个人所得到的信息超过了他能整理和使用的容量时,他们倾向于筛掉、轻视、忽视和遗忘某些信息,或干脆放弃进一步处理的努力,直到超载的问题得以解决,结果导致信息缺失和沟通效果受到影响。
E防卫:
当人们感到自己正受到威胁时,他们通常会以一种防卫的方式作出反应,这降低了取得相互理解的可能,当一方将另一方的意思理解为威胁性的时候,他就经常会以有碍于有效沟通的方式作出反应。
F语言同样的词汇对不同的人来说,含义是不一样的。
年龄教育和文化背景是三个最明显的因素,他们影响着一个人的语言风格以及他对词汇的界定。
G民族文化:
文化差异会影响到管理者对沟通方式的选择,如果未能很好的认识和认真的考虑这些差异,则极有可能成为有效沟通的障碍。
11.早期动机理论
(一)马斯洛的需要层次理论:
1生理需要:
包括食物、水以及其他方面的身体需要。
2安全需要:
保护自己免受身体和情感伤害,同时能保证生理需要得到持续满足的需要。
3社交需要:
包括爱情、归属、接纳、友谊的需要。
4尊重需要:
内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等,外部尊重因素包括:
地位、认可和关注等。
5自我实现需要:
成长与发展,发挥自身潜能实现理想的需要。
这是一种需要成为自己能够成为的人的内驱力。
(追求个人能力极限的内驱力)。
(二)麦格雷戈的X理论与Y理论:
X理论:
主要代表了一种消极的人性观念,他认为工人没有雄心大志,不喜欢工作,只要有可能就会逃避责任,为了保证工作效果必须要严格监控。
Y理论:
则提供了一种积极的人性观点,他认为工人可以自我指导,他们接受甚至主动需求工作责任,他们把工作视为一项自然而然的活动。
麦格雷戈认为Y理论更能抓住人的实质特点,认为应该以此指导管理活动,X理论假定较低层级的需要支配着个人行为,Y理论则假定较高层级的需要支配着个人行为,麦格雷戈本人坚信Y理论的假设比X理论更有效。
因此,他倡导实行员工参与决策,为员工提供富有挑战性和责任感的工作,建立良好的群体关系,认为通过这些手段可以极大的调动员工的工作积极性。
(三)赫茨伯格的双因素理论(也称为激励-保健理论):
内部因素与工作满意和动机有关,外部因素与不满意有关,赫茨伯格相信个人与工作的关系是一项基本关系,而个人对工作的态度决定了任务的成败,他还提出了二维连续体的存在:
满意的对立面是没有满意,不满意的对立面是没有不满意。
导致工作满意的因素与导致不满意的因素是相互独立的,而且差异很大。
因此,试图在工作中消除不满意因素的管理者只能给工作场所带来平和,而未必具有动机作用,这些因素只能安抚员工而不能激励员工。
要想真正激励员工努力工作,必须注重激励因素,这些内部因素才会增加员工的工作满意感。
(四)当代动机理论:
当代动机理论包括6种理论:
三种需要理论(成就需要:
到达标准,追求卓越、争取成功的需要。
权力需要:
左右他人以某种方式行为的需要。
归属需要:
建立友好和亲密的人际关系的愿望。
);
目标设置理论(具体的目标会提高工作成绩,另外困难的目标一旦被人们接受将会比容易目标导致更高的工作绩效);
强化理论(具有刺激作用的工作设计将各种工作组合起来构成全部工作的方法);
公平理论;
期望理论。
强化理论:
提出行为是结果的函数,认为行为的原因来自外部,控制行为的因素是强化物。
如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物,则会提高该行为重复的比率。
强化理论的关键在于他不考虑诸如目标、期望、需要等因素,只关注个体采取某种行动后会带来什么后果。
管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工,但要注意把重点放在积极强化而不是惩罚上。
研究表明,强化对于工作行为无疑有着重大影响,但它并不是导致员工工作动机存在差异的唯一解释。
强化理论在管理中的应用:
①因人制宜采取不同的强化模式。
②要设立一个目标体系,分步实现目标,不断强化行为。
③要及时反馈、及时强化。
④奖惩结合、以奖为主。
公平理论:
由斯达西·
亚当斯发展起来,该理论认为员工首
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