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回到前面所说的链的比喻,如果我们强化了一个最弱的一环,另外一个较弱的一环就会成为新的最弱的环。
拿一家公司来说,它的约束会随时间而飘移。
例如从制造到成品的分销,或是从生产到研发,或是营销业务可否接到更多客户的订单,在这供应链上的任何一环都可能成为下一个最弱的环。
有的约束是在工厂或公司内称之为"
内部的约束"
,有的是市场或外在环境的约束称之为"
外部的约束"
因此,我们要不断地探讨:
下一个约束在哪里?
我们该如何克服这个新的约束?
5、TOC有没有一套方法或程序可以持续地用来找出约束和克服约束?
(瓶颈管理聚焦五步骤)
TOC有一套思考的方法和持续改善的程序,称为五大核心步骤(FiveFocusingSteps),简称F5,这五大核心步骤是:
第一步,找出(Identify)系统中存在哪些约束。
(找出瓶颈)
第二步,最大限度利用(Exploit)瓶颈,即提高瓶颈利用率。
(挖尽瓶颈)
第三步,使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
(迁就瓶颈)
第四步,打破(Elevate)瓶颈,即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处,使它不再是企业的瓶颈。
(解决瓶颈限制的具体措施)
第五步,重返(Repeat)第一步,别让惰性成了瓶颈,即持续改善。
(瓶颈漂移)
这个五大核心步骤可以让人们有能力以逻辑和系统的方式回答任何想作持续改善时必会问的三个问题:
1.要改进什么?
(Whattochange?
)
2.要改进成什么?
(Towhattochange?
3.怎样使改进得以实现?
(Howtocausethechange?
这三个问题可以应用到各式各样的题目上,包括生产、分销、项目管理、公司战略的制定、沟通、授权、团队建设等。
一般人是否都已具备回答上述三个问题的能力?
一般人经过经验的累积,遇到问题时通常会通过直觉来解决问题,但往往只是针对问题的"
结果"
、"
症状"
,而不是问题根本的"
原因"
因此花了许多时间、精力和成本,却没有触及问题的核心。
TOC告诉人们如何通过逻辑的程序,系统地指出问题的核心所在,再依此建构一个完整的方案,并消除可能产生的负面效应,订出导入和行动的方案。
7、TOC应用的范围很广
(1)TOC首先可以应用到生产管理。
TOC有一种排程的方法叫鼓-缓冲器-绳(Drum-Buffer-Rope;
简称DBR)。
(2)TOC也应用到分销(Distribution)、供应链(SupplyChain)、项目管理等其他领域,且获得很好的成效。
8、针对抵制改进情绪的6层次剥离法
由于任何的改变必然会触及当事人的心理反应,因为大多数人普遍存在有拒绝改变的心态。
TOC也因此发展出一套管理技术来"
针对抵制改进情绪的6层次剥离法"
(Overcoming6LayersofResistanceToChange)。
这些管理技术可用于"
化解日常的冲突"
授权"
团队建设-达成挑战性目标"
构建良好的方案-消除负面效应"
等。
针对抵制改进情绪的6层次剥离法
(1)对造成当前问题的原因达成上下一致
(2)对问题的解决方向达成一致
(3)对解决方案的有效性和实施结果的合意性达成一致
(4)吸引其他人的参与和积极合作,以使解决方案日益完善
(5)制定实施计划,使解决方案落到实处
(6)克服人们口头不说但确实存在的对重大改进的畏惧
9、什么样的产业可以应用TOC?
TOC可以应用到任何行业,包括盈利和非盈利的机构。
目前已应用TOC的产业包括航天工业、汽车制造、半导体、钢铁、纺织、电子、机械五金、食品等行业。
TOC也可应用于学校、医院、财团法人、政府机构等。
美国三大汽车厂还在QS9000中将TOC列为持续改善的一种方法。
TOC也可用于个人的决策与生涯规划上。
TOC目前已在教育界从幼儿园到大学推广应用。
10、TOC就是针对和解决这些难题:
(1)无法突破传统管理思维;
(2)绩效考核机制效果不明显;
(3)各部门运作不协调;
(4)生产运营未能为企业带来预期的利润;
(5)库存过多,占用了大量现金;
(6)无法对市场变化作出快速反应;
(7)难以避免价格战;
(8)缺乏真正的竞争优势;
(9)客户订单不稳定,渠道堵塞;
(10)分销网络物流管理效果不佳;
(11)项目开支常常超出预算;
(12)战略与执行常常脱节。
11、TOC的九条生产作业计划制定原则(瓶颈管理方法的基石):
(1)不要平衡生产能力,而要平衡物流;
(2)非瓶颈资源的利用水准不是由自身潜力所决定,而是由系统的限制来决定
(3)资源的利用与活力不是一码事
(4)瓶颈损失1小时,相当于整个系统损失1小时
(5)非瓶颈上节约开1小时,无实际意义
(6)瓶颈制约了系统的产销率和库存
(7)转运批量可以不等于1,而且在大多数情况下不应该等于加工批量
(8)加工批量不是固定的,应该是随时间而变化
(9)优先权只能根据系统的限制来设定,提前期是作业计划的结果(不是预先设定的)
12、TOC产出会计观
成本会计是企业的最大敌人。
(1)有效产出(T):
组织通过销售产生钱的速度,销售额(SR)-可变成本CV
(2)投资(I):
捆绑在组织里的钱,I=资产(Ia)+存货(In)
(3)营运费用(OE):
为得到有效产出所花的钱。
能摊销的部分
(4)纯利润(NP):
NP=T-OE
(5)投资报酬率(ROI):
ROI=NP/I=(有效产出T-营运费用OE)/(资产Ia+存货In)
13、TOC三个重要假设(老板管理的基本准侧)
(1)、内练:
任何企业系统内的事物一定存在因果关系,顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题、矛盾、冲突,解决了核心问题其它问题自然就迎刃而解。
老板就是负责找核心问题。
(2)、双赢:
所有问题矛盾/冲突一定都有不需要妥协的双赢解,如果有问题/矛盾/冲突存在,一定是我们的理解水平或错误假设所致,妥协的解决方案往往不可能双赢.不是双赢的事物往往不可能持久,所有问题都是冲突造成的。
(3)、尊重
没有人会拒绝改善,人们之所以不拥抱改变,是因为没有看到改变后的好处,我们必须尊重任何人。
你要想干部怎么行动,你就怎么去考核他们,怎么干就怎么分配,要让下层看到好处。
14、TOC三个基本观
(1)系统观
一个系统由瓶颈和非瓶颈组成,确认瓶颈后,把系统聚焦到瓶颈上去,非瓶颈与瓶颈进行同步改善,提升系统限制。
使系统观取代局部观。
解决系统观靠的是F5。
(2)有效产出观
NP=T-0E,只要有效产出T的增长大于营运费用OE的增长,就能增加企业利润,这就是TOC有效产出战略。
降低OE为短期战略,因为OE的降低是有限度。
TOC绩效考核指标:
考核有效产出T:
TDD=订单额*迟交天数,最好TDD=0
考核总投资I:
IDD=库存额*库存天数,最好IDD=0
考核营运费用OE:
越低越好,最好为0
资金周转率:
ROI=NP/T=T-OE/T
生产力Productivity:
Pr=T/OE
(3)逻辑观
要按逻辑办事,不要凭权威办事。
15、TOC的负作用
(1)推动TOC的人只有老板自己,没有人能够替代。
(2)成套概念,100%备齐原料才能投产。
(3)永远不能相信客户。
(4)今天的市场"
小批量、多品种、快速出货"
16、是什么让TOC与众不同?
(1)老板的双赢心态
(2)鼓励人们设定高目标,但提供安全网,不惩罚失败
(3)避免马拉松式的分析,采取行动最重要。
(4)专注在公司整体指标而不是局部。
(5)要专注在负面影响。
(6)谈授权,让大家都可以对价格自主决策。
17、TOC的应用专题系统:
(TOC整体解决方案)
TOC包含一系列逻辑工具,称为TOC思维方法(ThinkingProcesses),以及由之而引申出来的、针对企业各种问题的应用专题系统。
TOC思维方法主要针对三个问题:
应该在什么环节改善?
(改变什么)改善应该带来什么成果?
(改变成什么样)怎样推行改善?
(怎么改变)
1.操作管理,包括生产管理(Operations:
Production)
2.项目管理,例如应用于工程及产品设计
(ProjectManagement–EngineeringandProductDesignetc)
3.配销管理(Distribution)
4.财务及业绩衡量(FinanceandMeasurements)
5.行销(Marketing)
6.销售(Sales)
7.人事管理(ManagingPeople)
8.策略及战术(StrategyandTactics)
18、如何用TOC约束管理理论设置企业黑手党提案
步骤:
(1)确定系统目标
(2)衡量目标
(3)识别瓶颈
(4)挖尽瓶颈
(5)全力配合瓶颈
(6)打破瓶颈
(7)重新识别瓶颈
黑手党提案的两个充分条件:
(1)客户无法抗拒
(2)竞争对手不敢学也不能学
三、TOC应用专题系统---营销与销售系统
1、营销与销售的概念
营销:
在地上撒谷子引鸟来。
好的营销是并涂上胶,把鸟粘住,让鸟飞不走。
判定标准:
要鸟有鸟。
好的营销可以没有销售,如宜家公司。
销售:
在鸟吃谷子时用枪打鸟。
判断标准:
命中率。
2、营销的核心冲突
做出好的
营销策划
得到足够
的销售量
按照客户认知价值行动
因为客户认知价值无法大幅度提高到超过供应商认知价值之上
得到合理产品毛利
按照供应商认知价值行动
解决冲突:
客户的认知价值高于我们的认知价值
3、搞好营销策划的环节
1)定义引的鸟
2)设计谷子---黑手党提案,解决客户最大的痛(也就是找到下游客户的瓶颈,配合帮助客户改善瓶颈,然后分享客户多赢的部分实现双赢)。
设计谷子遵守五步骤:
(1)客户是谁?
(2)客户的最大痛苦是什么?
(3)解决这个痛对销售有什么影响?
(4)竞争对手会不会跟?
(5)会不会黑到自己。
(先找到解药再提高行规,如在瓶颈前建立缓冲,瓶颈前在制品要检验保证全是合格品)
3)有效传播(如何撒谷子?
4)涂胶水(客户体验,让客户体验到服务、质量好处)
4、赚钱的三个充分条件
1)有效产出提高
2)经营成本降低
3)库存减少
5、成本会计的缺点
1)分摊费用
2)预测产品未来价格
四、TOC专题应用系统之二:
生产管理--DBR+BM1、生产管理为什么应用DBR+BM?
1)、客户经常变更订单,我们的生产体系面临越来越多的风险和挑战
2)、急单插单出现频率越来越高,生产计划变来变去
3)、公司的交期没有保证,客户经常抱怨
4)、由于客户无法满意我们不稳定的表现,离您而去
5)公司的实际产能远远达不到设计产能,而我们已经忙得不可开交
6)制品质量不稳,耗尽公司的利润
7)公司的在制品库存占用了大量的资金和空间
8)材料和部件短缺致使生产计划无法按期完成
9)紧急采购和发货增加数百万美金的空运成本
10)管理基础差,没有足够的资金去玩那些高级的管理方法.
11)供应链反应周期太长,没办法实现和市场的良性互动.
有没有一种方法,高效利用公司的制造资源,但不能耗尽资源,短期内使交期缩短70%以上,准时交货率提升到99%,产能达到甚至超过设计产能。
从而使公司能够吸引和留住有价值的客户。
使公司的利润大增!
利润最大化是我们的企业的目标。
如果我们生产不止一种产品;
各种产品都有着不同的工艺路径,对各种生产资源(机器工时和人工工时)的消耗也不同。
那么我们在公司现有的资源下,生产哪些产品的组合才能取得最大利润?
我们如何安排生产计划才能够顺利达到目标?
如果我们可以投入资金和人力改进我们的系统,如何确保我们的投资能够转化成最大化的利润?
那就是DBR(Drum,Buffer,Rope)。
2、何谓DBR(Drum,Buffer,Rope)?
TOC的DBR(Drum-Buffer-Rope)鼓-缓冲-绳计划是基于限制理论的生产计划技术,这个计划最大化瓶颈能力,用时间缓冲来建立排程,一定程度考虑物料和资源的可用的准时交货计划.
TOC的BM(BufferManagement)缓冲管理是DBR的执行技术,当流程受阻碍可以平滑的技术,否则会威胁瓶颈资源最大化利用或完成日期处于危险中.
DBR计划能使公司产生可信任的交货时间,提高整个车间的流动,最小化提前期和再制品库存,计划一个最大化的能力约束资源(CCR),使用时间缓冲来建立计划,计划准时交货,
总的来说DBR是一个计划;
缓冲管理是一个执行.
DBR是唯一建立可以保护的计划,使用DBR你可以知道今天一个客户的承诺日期在将来可以满足.缓冲管理系统可以改善车间排程与墨菲持续的战斗,保护你的可信赖;
识别过大/过小的缓冲,持续反馈允许你调整这些缓冲来提高车间产出的绩效,安全的减少你提前期.
五、TOC约束管理与LP精益生产的比较
(一)限制理论和精益生产的共同之处
1、价值方面---客户价值导向原则
限制理论和精益都强调以客户的价值为导向,客户的价值是最关键的。
精益的价值观点仅仅被最终客户定义。
同样,TOC的观点:
产销量是被客户所付款的产量。
所以客户的需求在增加产品的产量起到决定的作用。
2、价值流方面--价值流原则
LP和TOC都强调价值流。
对价值流进行分析,显示出互相依赖的不仅仅是生产的价值链。
增值和非增值活动。
LP和TOC都深刻地认识到公司里的每个人的工作是把库存变成产销量。
定义系统并且创造一实际的过程流。
3、物料流动方面---简洁同步原则
强调简洁是流动的重要性。
并且物料希望象水一样流动,达到同步生产。
同步的管理原则是平衡物流动而不是平衡产能力。
这是TOC和Lean所宣导的流动。
LP已经把流动概念从工厂内扩展到工厂外,扩展到设计和订单接受的过程。
4、需求拉动---需求拉动式原则
TOC和LP都提倡拉式原则,并且使用的控制技术是基于市场拉动产品流动。
Lean的拉式概念是利用看板技术,在上游的人直到顾客下游地要求才应该生产。
TOC的拉式是鼓-缓冲-绳(Drum-Buffer-Rope)驱动源。
DBR作为市场需求的方法为计画提供限制(鼓)的基础,它是为发放任何材料的基础(绳)进行的生产过程。
5、追求完美---持续改善原则
目标不断的变化,企业不停地为达到目标进行改善。
无穷的追求完美。
TOC与Lean都是一致的。
Lean和TOC都强调为人员必须努力改善。
在公司的改善过程中,员工的参予是非常重要的。
(二)限制理论和精益生产的实践上的区别
1、在不断改善过程中,TOC和Lean有完全不同的侧重点:
Lean强调减少浪费。
而TOC强调增加产销量。
Lean追求消灭浪费。
丰田生产系统提供内在的精益思想。
丰田生产是一个有效的方法,因为它是为生产最终的目标-利益的一个有效的工具。
为了完成这个目标,丰田生产系统的主要方法是减小浪费,或生产率的改善。
费用减小和生产率改进是通过各种各样的浪费消除达到的。
例如过度的库存和过度的人员。
在这两个世界里,利润计算的方法是一样的,减少经营费用。
然而,TOC宣导产销量-由增加利润为首要。
所有的决策都是基于对产销量的影响来评估库存和经营费用。
主要强调是在增加产销量。
在实际案例中,Lean的持续改进,减少浪费和TOC的增加产销量,这都是公司的不同策略。
2、实施的方法--浪费的观点
显然,产品和服务应被客户定制并且要匹配市场需求,在大多数实施TOC的公司,焦点是改进初始系统的现状。
如果是市场的限制,那么它就可以由客户定义。
如果限制是内部的,公司应正确做一些事情。
其实,任何公司的长期健康取决于公司满足客户的需求的能力。
然而,在实践中,许多TOC实施者却错过机会消除真正的浪费。
在实施TOC的公司里的许多经理在能力短缺的情况下,充分利用了限制资源,首先提高购买能力。
高度集中且寻求最容易引起停工的浪费,而且禁止产销量。
象物料的准备时间的限制,品质问题的限制,或材料短缺的限制直接影响产销量的限制。
Lean认为15个浪费的7种类型:
1)吸收资源但是不创造价值的人活动。
2)错误要求校正。
3)生产出没有需要的,积压库存。
4)不必要的流程。
5)没有目的移动-雇员或商品从一个地方到另外一个地方。
6)闲散的能力-因为在上游活动没准时交付导致下游等待的人和商品。
7)不能满足客户需要的产品与服务。
在Lean实现过程中,浪费减小是非常重要的。
在成本世界里,这种思维的方法是非常吸引人的。
不幸地,很少成功的公司依靠节省的方法达到繁荣。
当消除浪费是一重要的任务时,不是所有的浪费是生来平等的。
公司的优先级应该基于是否影响利润(产销量,库存,经营费用的影响)。
3、价值流定义不同
TOC和Lean是从价值链的观点来看企业,为客户创造价值。
他们的极大地不同是在于如何定义自己的价值流。
Lean的企业是围绕特定的产品定义价值流。
而这种观点的不利之处是公司的有些资源可以用在许多产品上的。
Lean适用于针对特定的产品重组设备资源,形成一条生产线。
导致某些机器和设备的潜在的未完全利用率。
不幸地是,这个未完全利用率,有时是能够把非限制资源改变成限制资源。
尽管Lean的宣导者建议减少特殊的大型机器。
但是,不总是是现实的。
当小型机器不在时,系统仍然必须操作使用当前的资源。
TOC的价值流的观点是包括价值流里的共享资源。
在TOC企业经常围绕若干个产品,通过那些产品相互作用的普通资源来安排生产。
在TOC实现的第一步之一是定义系统是改进。
尽管这可以初始系统限制的定义。
而没有到全部价值链,如需要时,将要定义价值链的另外部分:
设计,订单接受,制造的限制。
尽管如此,TOC建议者将同意考虑并且改善整个价值流。
分析整个价值链时,经常是令人气馁的,甚至在开始时分析限制因素。
价值链包括多重的职能,不同的公司,或不同的部门有不同的优先和措施。
,直到它被由于竞争严重地损坏,整个价值链才同意改善。
任何系统分析的重点是限制工序(例如由于工程模具的缺少导致换模慢而导致批量。
或由于糟糕生产设计导致品质问题)。
在理想的情况下,应该是分析整个大的系统。
然而,在整个系统分析时,不能低估系统相互作用的复杂性。
应把焦点缩小到特定的价值流(包括共享的资源)。
4、库存
在对待库存上,TOC的观点是简单的。
库存的唯一的目的是在-段时间内支持产销量。
在一些情况下,通过在上游的工序维持一个缓冲区以免于变化的库存。
库存利用鼓-缓冲-绳的方法达到同步的流动。
Lean对缓冲区库存的缺少实际的看法,认为所有的库存是浪费。
这个看法基于单件流动的概念。
两个哲学都宣导先减少缓冲区库存的可变性。
其主要的区别是TOC将保留缓冲库存,并且减少可变性。
Lean去掉所有的缓冲库存且反对明显的变化。
如果系统的限制是内部的-单元工序,没有缓冲区的概念将总是引起限制。
这是由于在任何生产系统都是可变的这一现实。
令人担心的是Lean建议者只看见库存减小,消灭WIP库存,而没有考虑到产销量的影响。
在一些案例中,库存是真正浪费。
在另外的案例中,它在限制工序的上游流动冲突时提供一个关键的缓冲角色。
在清除库存期间,也许,甚至在以后,战略上维持被定义的缓冲库存,保护公司的产销量可能是必要的。
在面临一个不完美的系统时,缓冲库存管理提供一个工具来处理改善的优先级。
缓冲库存管理的基础是记录并且分析在限制受到缺料引起停工的原因。
这个分析区域是大多数需要改进努力的。
由开始和经常引起穿过缓冲区的那些物料,既要保护产销量,也要在被改进以后,允许缓冲库存减少。
5、能力
就象多余的库存,Lean也把多余的能力看作浪费。
由设计流水线开始考虑每一件都运作或因品质问题全停。
坦率地说,这些是所有人都不得不面对的问题。
用这种方法很难让处于可变的,互相依赖系统的经理接受。
满负荷运转的系统的要求:
(1)、多技能培训工人。
因为完美地平衡生产线是不可能的。
工人必须移动;
(2)、机器是100%可用且精确(TPM全面预防性维护);
(3)、工作团队工作的严格标准化;
(4)、错误能及时校正;
甚至当上面的各个要素戏剧性地被改进时,我们已发现完全是一个被改进的生产的系统。
在一段时间里,可变性是存在的。
一个有秩序的,可预计的系统,在积极连续的改善进步的过程中,必须有保护的能力。
6、成本
传统的会计系统强调直接人工的成本核算。
然而在Lean环境下,管理费用成为主要成本,它可能是直接人工成本的20倍。
随着员工的多技能,开始维护设备等工作,直接人工与间接人工成本对于成本核算来说已变得很模糊了。
Lean的成本核算的管理费用是基于系统中产品的生产时间,而不是基于直接人工工时和机时。
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