如何做一个财经理深思篇Word文档格式.docx

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所以，首先要摸底，了解下面企业的生产程序、财务控制程序、财务工作的基础状况。

（1）看。

先在总公司调取各种财务报表、财务报告，大致浏览一下，基本了解到这个集团的财务工作状况。

并向集团公司的财务主管咨询一些情况，也许从他那里什么都了解不到，但谈一谈，总会有收获。

（2）聊。

也就是尽量下到各个分支机构去走一圈，这也是所谓的下基层。

首先和下面的财务主管聊，再到车间和车间主管聊，见到总经理和总经理聊，到库房和库管聊等。

聊不是单纯的聊天，东拉西扯始终要围绕想了解的情况去聊。

通过聊，能够了解到这个企业的很多情况和问题，也能大致了解聊的人的能力水平。

（3）查。

查看库房，查看车间，重点是查看财务。

财务上是查看报表、查看帐务处理、查看财务管理制度，这些是为下一步进行财务工作调整的关键。

到了财务部还要继续多聊，和任何会计人员聊。

有过审计工作经验的人都明白，在内部审计工作当中，善于聊，能使审计工作少走很多弯路！

同时，在查账的时候，不能让下面人员感觉到这是在“办案”，否则，工作会寸步难行！

2.通过对全集团的调查摸底，整个集团的情况大致就掌握了，尤其是财务工作下一步的整改方向也就明确了。

这样要开展的工作就容易了：

（1）调整程序，包括财务内控程序和会计处理程序，更改、修正、制定财务内部管理制度。

（2）调整会计帐务的处理方式，包括一些基本的设置。

在进行这些调整的时候，要考虑到今后进行财务分析、资金计划、预算管理的需要去做。

（3）统一报表，并统一财务分析的结构和内容。

内部报表的设计重点要考虑到财务分析的需要。

财务分析的结构和内容首先要考虑到老板的需求，同时结合财务专业的需要。

这个是能否影响老板的决策的关键，也就是把老板没有考虑到的重要的内容设计进去。

（4）财务的人员培训和调整。

财务人员水平高低不同，我的原则是，只要配合、服从，可以尽力培训、指导，只要愿意学，我不担心谁的水平超过我！

如果这个人实在胜任不了这个岗位，可以考虑调动岗位，一般不炒鱿鱼。

但如果始终不配合甚至故意作对，就只好打发给人力资源部去处理了。

3.一个财务总监，是否能够让下面财务人员真心实意地服从，德是关键，其次是业务水平。

所谓德，就是不能把成绩全部归自己，错误全部归下属；

不能只考虑自己的利益，还要照顾下属的利益；

当下属和别的部门领导发生冲突时，要敢于帮他们说话为他们撑腰；

下属有功要赏，即使只是口头表扬，也要做，有过却不一定要罚，因为财务部不是军队！

有过，提出警告，屡教不改的，就象征性进行惩罚，起到杀一儆百的作用。

当然，如果下属碰贪污和泄露财务机密这个底线，就必须开除！

至于业务水平嘛，不多说了。

既然都做财务总监了，总不至于在业务水平方面还被下属给难倒吧？

第一点、作为下属的中层副职，要对主管上司负责

1）正确认识副职的地位和作用，以积极态度配合主管上司的工作，站在上级的角度看问题；

2）勇于承担责任，树立全局意识和配合意识，积极做好参谋工作，并善于提出自己的思路和想法；

3）跟主管正职做好及时、顺畅的沟通。

经常就工作思路、下属的各种情况主动、及时与上司交换意见；

4）要时刻注意维护团结和形象，维护正职的威信和权威。

5）要在职权范围内做事，不超出目前所拥有的权限范围。

第二点、作为上司的中层副职，认清所管辖的范围内，自身处于管理者和激励者的角色

1）要有明确的工作目标和坚定的意志；

2）对于自己分管的科室工作，尽职尽责。

遇事有主见；

3）了解下属，熟悉每位下属的性格及工作能力特点，善于引领、激励下属，努力成为下属的主心骨。

第三点、作为同级关系的中层副职，把对方当作内部客户

努力将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方需求来实现自己的工作。

一，业务方面：

1，明确部门的工作目标和职责范围，一定要与老板反复沟通，最好有书面文件，或形成书面资料；

2，组建财务团队，即使原来已经有财务部门，也要按自己的思路重新规划，但要逐步推进。

。

千万不能意气用事。

3，分析目前的现状，初步找出从现状出发要达到你的工作目标的战略安排；

4，制定各种财务管理规定和工作流程；

5，制定考核和激励标准；

6，把你的团队打造成一个真正的团队；

7，尽量多的与其他部门沟通；

二，办公室政治方面

1，保护自己和保护自己的团队；

2，不会有永远的朋友，也不会有永远的敌人，只有永远的利益；

3，在处理控制公司五大资源的部门的关系上一定要慎重（五大资源：

采购、销售、人力资源、信息、资金）；

4，永远对老板和对公司忠诚，如果你这点都做不到，收拾行李走人；

5，维护自己独立和尊严；

三，工作技巧方面

1，永远关心你的团队建设，永远以人为本；

2，时刻关注现金流

3，成本控制是成本责任的落实，不是成本项目的分解

4，我理解的财务和会计职业，不是天然具有控制和监督职能的，任何监督和控制都来自管理的需要，任何监督和控制都需要管理层的单独授权。

没有授权，财务不要想当然的认为自己就有监督和控制权。

1，稳定压倒一切

2，把业务流程搞清楚，进货渠道、采购流程、验收保管流程、差价处理、退货流程、商品陈列、定价和调价流程、租户管理、专柜管理。

3，与供应商对帐

4，彻底搞清楚公司的现金流（有几条？

来源在那里？

流向何处？

到底有几个人在控制现金流？

等等）

5，团结财务部的同事

6，与其他部门经理做充分的沟通

7，分析公司的利润来源即到底哪些地方让公司赚钱

8，分析费用结构

9，采购战略和成本战略安排

10，商业企业的一个重要课题是防损，看看存在哪些问题，什么地方需要改进，但这个问题是业务的事，但会吞噬公司利润，要慢慢来，不能操之过急

11，最后一个，也是最重要的一个，要有自信，做事要专业，做人要正直，要处理好与管理层的关系，要处理好与当地银行、财政、税务、海关、外汇管理等政府部门的关系

如果日常工作中遇到问题，随时可以发邮件找我，或打我的电话。

我是2002年加入现在这家金融行业公司的，之前在互联网行业。

经历了近二个月五轮艰苦的面试，被委任为财务部副经理（主持工作）。

如何在新岗位上稳住阵脚，迅速打开局面，我很是费了一番心思。

当时的情况是这样：

我的前任是公司元老级人物，02年4月升任副总。

财务经理职位空缺，内部没有合适的人选，决定从外招聘。

首选当然是有同行业工作经历的，但是没有招到。

后来放宽范围，我就在这种情况下加入公司。

财务部一共16名员工，半数以上已经在公司工作了五年以上。

已有一位副经理，94年入司；

三位主管，最晚的一个是97年入司。

副经理和主管们基本与我同龄，其他的员工年龄在25-36岁之间。

公司老大是业务出身，强势，对下属要求极严，在经营管理上信奉“文化治司，狼性精神”，注重细节。

02年初从副总升任一把，决心大干一场。

02年3月公司开始向社会广泛招聘人才，到我7月份入司前已经从外部引进了业务副总一位、业务部门经理三名、人力资源副经理、办公室副主任和培训部经理各一名，另有约40名新员工在这段时间入司。

其他的部门经理都是在公司任职5年以上，从内部提拔上来的。

我在入司面试时的最后一关是总经理，被问到最关键的一个问题是：

“你对全面预算了解多少？

”谈了约一小时，我并没有觉得他对我特别满意。

以上是我刚入司时的背景。

我分析了一下我的处境，发现其实十分尴尬。

其一，这个行业对我来说完全陌生，我能否胜任，老大一定是有怀疑的。

其二，我的前任因为做得出色得以升职，其他人不免要将我和前任进行对比。

每一个人的风格都不一样，但我想只要我做的和前任不一样，一定会有人讲，“以前谁谁谁是怎么处理的，你为什么…”等等。

其三，上级升值，却从外面招聘。

部门几位主管（包括副经理）多多少少会有些想法。

当然，也有有利的一面。

毕竟新经理不只我一个人，公司这么大范围的引进人才，必然会给新经理们必要的支持。

在分析了形势以后，我做了三个方面的事情：

第一，我能否顺利的开展工作，最重要的因素是上级的支持。

由于我是新入这个行业，熟悉情况必然要有一个过程，所以最关键的一件事情就是管理好老板的期望。

因此在正式上班第一天的下午，我主动找总经理谈了一次话，交给他一份为期三个月的学习计划。

我提出了一个请求，在这三个月内，即使我犯了什么“幼稚”的错误，都希望他能无条件的支持我。

在我的预期之中，他同意了。

但出乎我意料的是，他在第二天主动到我的办公室来找我，并和我在办公室谈了约10分钟的话。

据说他以前他是很少到财务部办公室来的，这一件事带来了意想不到的效果，在我处理与部门员工关系方面起到了助力作用。

在之后的三个月里，我每周写一个专题邮件给他，汇报我一周的学习进展，并就一些行业的问题向他请教。

当然，我也是真正花了功夫去学的。

慢慢地，我感觉和他之间形成了一层类似师生的关系。

这是我没有预期到的效果。

第二，除了上级的支持，就是获得部门员工的认可最重要了。

我在具体业务技能和本行业的专业上当然远不如他们，乐观的看也只能寄希望于半年一年以后了。

我必须从其他方面入手。

我了解到，公司之所以不从内部提拔，是因为公司认为财务部的现有主管在业务技能上虽然都是好手，但在领导和管理能力上还有差距。

另外，通过一段时间的接触，我发现部门的员工知识面比较窄，仅限于本行业的财务操作。

其时，公司正在倡导建立学习性组织。

我充分利用这个机会，在部门建立了一个每两周进行一次培训的制度。

我自己担任讲师，分四次讲解了6西格玛的基本知识（我在原来的单位全程参与了一个6西格玛项目）。

由于以前没有接触过，部门员工很感兴趣。

通过培训，我慢慢在部门建立了信任。

我于是趁热打铁，要求各位主管按照培训中用的方法对现有的工作流程进行分析，籍此比较快的了解了部门的作业流程。

最可喜的是，当几个月后我把员工们的流程图和说明汇在一起并装订成《财务部岗位操作手册》（后来被戏称为《葵花宝典》）的时候，大家都感到一种创作的成就感。

第三，其他部门经理的认可也很重要。

新经理们不成问题，关键是老经理们。

这无非是社交问题，就不细说了。

2004年公司又进行了一次组织结构和人事调整，02年入司的一批新经理们，只有我和培训部经理没有动，其他的都在这次调整中走人。

大凡新上任的财务经理人，都有这个感觉不知道工作从何做起，有老虎吃天无处下嘴的感觉，工作上更是感觉顾此失彼，甚至因此出现管理上的风险和漏洞。

我也是刚从一个分公司的财务经理到任总部的财务经理，我的经验是根据目前岗位的职责进行落实日常需要督导、监控和落实的工作，保证工作的系统性，全面性。

大家如果有好的经验拿出来共享一下如何？

新上任的财务经理人，人事生疏,工作一下子了无头绪,我的经验是从人和事两方面入手,“人”，既是部门里的同事，和他们混熟，与他们多交流、询问、请教，争得下属的理解、配合和支持，不能端起主管的架子高高在上。

“事”是了解部门各岗位职责，自已的职责，在都促、指点中知道部门的工作流程、工作内容。

近期集团（民营企业）子公司一财务经理处理事务后，使得大股东感到其有些不忠诚，有意更换。

而我是集团总公司的一名总帐会计，财务总监提名我去接手。

对于这种情况，我感到有些彷徨，主要有以下几点

1。

我以前没有此类经理；

2。

这种情况引起的换人，子公司总经理及各部门经理会是什么样的态度。

我应该怎么去与他们沟通。

对此情况，请各位给予指点，在此谢啦。

目前你在面临最主要问题是角色转换问题，即如何从一名记帐做报告的会计向一名职业财务经理转换的问题。

所以你要明白各方对此角色的期望是什么，股东方需要的是一个忠诚可靠的财务经理，来监控保护他们的利益；

子公司的总经理需要一个支持和配合他的工作，必要时能充当与集团沟通协调桥梁的财务经理；

子公司各部门经理需要一个协助他们控制成本、完成业绩，而不是一味说不的财务经理。

在这种情况下，可以做的就是向这三方表明你的态度，即尽全力满足他们对你的期望，同时提出你的工作计划或思路，比如定期（每月一次）向大股东汇报重要财务状况，关于公司重要决策及时向他们请示；

对总经理，需要向总部或大股东汇报的东西要先经总经理过目同意，达成一致意见后再上报，同时向总经理强调，你的目标是与他一道把公司做好。

对各部门经理，要向他们宣传公司的财务政策和原则，强调你来是为了帮助他们完成业绩的，尽量给他们多提供各种监控报告，比如销售业绩报告，费用支出报告，应收帐款报告等。

需要特别注意的是有几个新上任的原则：

1．少说多听、多做，切忌放三把火。

2．尊重所有人，包括你的前任。

3．初期要建立好与股东与总经理的日常沟通渠道。

1.先看部门流程,一则看看有没有漏洞,二则,熟悉业务

2.看公司业务流程,熟悉公司业务部门流程及人事

3.确定好自己应该亲自干的,让下面弟兄们干的.并且,定好完成的标准

根据自己的经验简述如下：

知道公司有多少钱、多少资产、多少债务。

呵呵，知道资金情况咱才知道公司可以做多大买卖。

才谈得上战略分析，不说虚话。

知道成本特点，公司一切收支是围绕一个产品（服务）展开的，你必须知道其成本特点，换句话，是整个公司为这个产品展开的所有活动的流程。

不懂业务，你只能瞎忙。

基于以上两点，你应该能够给老板提些合理的建议，不至于象个夸夸其谈的吹手。

为了了解公司业务/财务，你必须无所畏惧的积极骚扰老板，得到你需要的信息和确认。

使自己的工作“有章可循”。

你必须不厌其烦、死皮赖脸、必恭必敬、装腔作势地与同事们沟通学习。

切忌幻想以自己的才识来翻新一家公司，多数情况下：

你最可能经过努力改善一些流程而已。

尤其在领导还没完全信任你的能力时！

！

切记：

先学后卖！

都说新官上任三把火，作为第一次当财务经理的你应该如何做？

或者说企业刚成立，财务经理应该做些什么？

欢迎有经验的财务经理谈谈自己的看法！

谢谢！

我想从一下五个方面入手：

一、规范内部会计控制

包括会计岗位的设置、会计岗位的主要职责以及会计工作流程

二、编制适应本企业的会计制度

包括会计科目的设置、会计报表的编制

三、编制财务管理制度

1、现金、银行存款以及其他货币资金的管理办法

2、制定下发应收账款管理办法

3、制定下发存货管理办法：

包括物资采购程序、存货的详细分类和存活的最佳储备量

4、成本费用管理办法：

包括备用金的设置、报销制度

四、财务报表系统（包括财务报表、成本费用报表以及各种供财务分析的辅助报表）

五、制定和下发财务分析报告撰写规定或者说经营活动分析撰写规定

上述这些工作可能需要一定的时间，我会根据自己的工作计划，在一定的期限内完成！

我的看法是要先了解下面情况才能发表意见，不然就成了课堂讲课了，还不能与学员互动，那没意思，解决不了多大问题：

1，要了解你的性格特征和工作经历

2，要了解你的工作环境

3，要了解你公司的情况

4，要了解行业情况和你所在地区的情况

5，要了解你的工作分工和岗位职责

6，要了解你老板的性格特征和你周围合作者的情况

7，要了解你部门人员的构成情况和组织结构和职责分工

当然，以上只是列举了部分极其重要的方面，都会影响你的工作。

如果这些东西都没了解清楚，离开具体的工作环境和人文环境，仅仅在字面上来理解怎样做好财务经理，我只会给你一个回答，根本没法做好。

的意见是不要急于用财务手段做出什么业绩出来，而是本着理解和尊重的态度，虚心向其他同事学习。

不要太在意老板对你暂时的不满，平时多和办公室、项目老总、总经理、常务副总等人进行工作方面的沟通，让他们了解你的工作和工作方法，也多听他们讲一些他们对你工作的期望和看法，这样你的工作就会建立在他人的理解和支持上。

另外，如果有一些规范和制度需要执行，最好不要以你个人的名义进行要求，好的办法是把不规范的情况向总经理进行汇报后，由其进行决定。

你做的只是执行决定的工作。

大家好，我是新来的，很荣幸能在这个论坛认识大家！

我是工商管理专业本科毕业5年，曾做过金融投资分析、房地产市场分析等工作，我所在的房地产公司的领导要到一家外商投资的房地产企业任总经理，处于对我以往工作能力和态度的认可和对于我本人的信任吧，他邀请我去他的新公司做财务负责人，直接对他负责。

虽然我比较聪明好学，曾经也考过CPA未果：

（，但是对于没有任何财务工作经验的我，难免心生胆怯。

可是这项极具挑战的工作对我来说又充满了好奇和吸引力，所以来这里请教各位前辈，想从这里汲取一些营养，还望赐教，不胜感激！

这是一家外商投资的母公司（年前刚注册），母公司只有一个财务中心，母公司下面将设两个子公司（房地产开发和旅游开发），我将任的是房地产开发（正在注册中）的财务负责人，请问，对于我这样的情况，在注册后我去新成立的这个公司要准备做哪些事情？

我的工作将如何开展？

请原谅我的问题比较幼稚，恳切盼望得到回复！

[

我和下属的年龄差仅在1-3岁，80年代人。

之前，经历过同样的作为下属的经验和感受，因此，让我在与他们相处时，能更好掌握彼此的心理感受，知道什么是他们所需和敬重的。

几乎所有的时候，我和他们站在同一条线上，而只是站在靠前的地方，以行动做出榜样，给予无保留的指导，随时随地的教导，把我的想法开诚布公的讲出来，并引导下属也同样的讲出来，通过探讨，形成共识。

在更多的时候给予宽容，给予尊严，允许保留自己的爱好。

在对外时，永远和他们站在一起，在公司尽量为他们争取最大的权益，在公司领导面，一肩挑起所有的责任，永远不在提犯错误的下属的名字，而相反在对总部的汇总中，给予他们很高的评价。

尽量保持公正合理的工作分配，自身及时补缺，帮助他们完成工作。

对安排的工作，我会检查，如未按时按质完成，我会一次一次的催促指正，让其自己感觉惭愧。

偶尔，我也会发火，但不针对个人，不会胡乱发火。

在随时随地的指导中，毫无保留，告诉他们什么许多基本的东西，让他们掌握方法，引导他们如何思考人生，设计职业发展，告诉他们如何保持正确的生活态度。

从不玩办公室政治，摈弃官僚和形式主义（虽然在公司层难免会搞官僚政治），公正、公开的讨论事情，以及做出决断。

最后是在需要鼓励、打气的时候，给予激励，在他们非常辛苦、任劳任怨完成工作后，我会说“你辛苦了”，有时会讲“你进步很快，很不错”！

新上任财务经理如何有效开展工作PostBy：

2009-5-49:

10:

00

欢迎大家谈谈自己看法，谢谢。

这是个涉及部门建设和团队发展的问题，财务经理人俱乐部有＜如何建设优秀财务部＞的课程。

我在这里先分享一下我的一点经验：

设定部门工作目标，你可以找大家单独谈心，虚心征询他们对部门现状和未来发展方向的建议，当然这之前你要有自己的一套想法，在适当的时机再向他们来阐述你对部门和团队的想法，争取取得他们的理解和支持。

制度部门例会制度，在会上你可以及时向团队成员传达公司的一些重要事项，以及公司管理层和其他部门对财务部的期望，鼓励大家心往一块想，劲往一块使。

同时在会上可以由每个人阐述自己上一个时期完成的主要任务，遇到的问题，以及未来一个时期（视例会频率而定，一般是一周或一个月）的计划和目标，是否需要帮助。

通过例会，可以及时了解部门全面重点工作，合理分配资源（人手），让大家有机会相互了解沟通。

3。

精神激励。

在部门内提倡知识和经验分享，鼓励互相帮助，可以搞一些团队建设活动，比如春游，或者庆祝某个标志性的任务顺利完成。

4。

在具体工作方面，你可能没法指导下属的工作，但你可以倾听他们的意见，鼓励他们按他们自己的想法改进工作，由你来提供支持。

必要时可以组织一些内部的岗位培训。

财务经理如何审批（回答）PostBy：

2007-4-417:

17:

做经理和不做经理的一个很大的区别是经理要审批其他人的费用，以及其他人准备的采购单、销售订单、合同等等文件。

从普通员工刚刚提拔上来的新经理经常会感到很惶惑—怎么没有人教我如何进行审批呢？

那些老经理都是怎么进行审批的呢？

　　事实上，绝大多数经理的审批做得并不好，绝大多数公司的审批流程组织得也有缺陷。

　　所谓“审批”，就是审查和批准。

根据其目的，可以细分为以下几种情况：

　　◎“核查细节”型的审批。

这种“核查细节”的工作主要是检查各种文件和单据是否有错误和疏漏，一般由基层工作人员执行就可以了。

其重点在“审”，而不在“批”。

经理人员也可以在审批时对文件和单据的内容进行抽查，例如检查某些栏目的总数是否正确，来进一步验证基层工作人员核查的质量。

有不少经理人员热衷于花费大量时间自己核查全部细节，这就本末倒置了。

　　◎“审阅”型的审批。

这种审批不需要经理人员做出什么决定，仅仅是希望让经理人员了解某些事情。

如果经理人员认为一切正常，签个字或者圈阅表示知道了就行了。

经理人员也可以提出问题，提出修改意见，提醒具体经办人要注意的事项，或者进行其他操作，都取决于经理人员自己。

　　◎“批准”型的审批。

这种审批是需要经理人员做出决定的。

它需要经理人员站在全局的高度，凭借自己的经验和知识进行判断，并且要为这种判断承担相应的责任。

　　例如，员工出差后的费用报销单要经过几道审批程序。

其中，会计人员要进行“核查细节”型的审批，重点在检查金额是否正确，发票是否有问题，费用标准是否符合公司的政策规定。

员工的主管经理要进行“批准”型的审批，重点是这次出差以及各项费用项目的发生是否符合业务需要。

而财务经理也许根本不需要审批，即使要审批，也是“审阅”型的审批。

　　实践中，很多公司安排审批流程时，仅仅简单地要求什么样的单据或者文件需要经过哪几道审批程序，但并没有说清楚每一道审批程序的审批重点是什么。

换句话说，如果审批出现漏洞该