如何做到合理订货加盟商的订货法则Word文档格式.docx
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事实上,服装的货品治理中,除了库存以外,断货也是一个专门可怕的现象。
我们用一个假设的公式来运算一下。
比如某品牌的供货折扣是4折,那么当我们某一个款看走眼了产生库存以后,我们以3折的平均价格应该是能够销售出去的,假如该款的零售价是100元,那么该款每产生1件库存加盟商就缺失了10元。
反过来看,假如该款有顾客需要而我们断货呢?
那确信是缺失了50元。
从某种意义上来讲,每产生1件断货现象,就等于产生了5件库存。
然而,加盟商却往往只能看到库存的可怕,却无法看到断货的危害,因为断货是隐性的缺失,而库存的缺失则是显性的。
因此,订货制是服装行业货品治理的必定趋势。
笔者推测,在最近几年里,品牌公司在订货的制度和治理上也会逐步改善和提高。
例如买断订货制、分次订订货制、提早订货会时刻、订货会的工作安排、对加盟商的订货指导和培训等。
二、加盟商订货的前期工作
1、原始销售数据的统计及分析
订货的目的是为了销售,也确实是讲,订货应该围绕着销售来进行的。
因此,在参加订货会之前,我们必须统计出去年本季的销售数据,以那个销售数据作为依据进行订货。
1)销售总数量
去年本季的销售总数量决定本季订货的总数量。
但并不是讲上一季销售多少这一季就订多少。
因为当你订1000件货的时候你的销售一定是达不到1000件的,而会产生一定的库存。
我们要统计出去年本季销售中,有多少缺货现象、有多少货品是因为为了减少最终的实际库存而打折销售的,如此我们就能够分析出去年本季销售的数据是本身还有潜力上升的依旧实际上超出了店铺的销售能力的。
另外,有些加盟商认为,店铺里还有一定的库存,在本次订货的时候应该减去那个量,那个方法也值得商榷。
在诸如男装等一些流行变化不是专门大的品牌中,能够减去其中库存的一部分,但不能全部减。
而关于流行变化比较快的(比如女装)品牌中,就不能如此减。
因为去年的服装拿到今年的一起陈设,只能起到反作用。
去年留下来的库存能够考虑在本季新品上货之前做促销。
2)各类不销售量及占比
比如去年本季衬衫销售多少、裤子销售多少等等,在裤子当中牛仔多少、西裤多少,长裤多少、七分裤多少……都要进行统计与分析。
另外一方面,要看哪些类不销售有困难、哪些类不销售还有潜力,如此在所统计出的数据后面做适当的调整。
3)各类不尺码占比
在订货中尺码的确定上,不能想因此。
有些加盟商认为,我们是北方的,应该大码偏多点。
这是不够精确的,要以销售分析出一个具体的尺码比例来。
另外,不同类不在同一地区的销售中其尺码比例也能够存在差异。
比如,按常规来讲,女装中吊带是比较挑人的,一样偏胖的人专门少穿吊带,可能小尺码的销售占比会略多一点;
而风衣类不由于一样是宽松型的,有些品牌的风衣可能还比较职业,可能就偏大码的销售要更好一点……这些都可能产生区不,因此要以销售数据的分析结果为依据。
4)各类不颜色占比
在不同类不的颜色占比上也同样要以销售的实际数据作为参考。
比如,下季通常来讲深颜色和素色的比例就会偏多一点,而上装则是彩色的、亮色的比例相对偏多一点。
这些都不能加盟商自己讲了算,而要通过销售数据的分析。
5)其他数据分析
以上四个方面的数据统计和分析是专门重要的,加盟商要订货之前必须做的一项工作。
除了这些方面以外,依照品牌定位的不同,还有其他的一些数据也要进行统计和分析。
比如在具体的款式上面,男装西装中,双开叉和单开叉的比例、两粒扣和三粒扣的比例等;
在女装的衬衫中,职业衬衫和休闲衬衫的比例等……还有像面料的销售比例、花形的销售比例、T恤当中不同领型的销售比例……都要进行统计和分析。
6)业绩增长率
去年本季的销售数据只是作为参考,还要看今年一整年的销售增长率。
依照几个季度的销售潜力以及实际销售状况,我们就能够分析出我们店铺的业绩增长率。
因此业绩增长率并不表示只增不减,也可能由于竞争、治理、品牌等缘故,增长率为负数,这也要进行考虑。
7)新开店铺的数据哪里来
2、当地同类品牌的产品系列分析
现在的服装零售市场竞争专门猛烈,仅仅看自己的产品和销售数据去订货也是不够的。
《孙子兵法》里也提到,“知己知彼,百战不殆;
不知彼而知己,一胜一负。
”意思是讲,假如不了解对手只了解自己,那么输赢的可能性各占一半;
假如既了解对手又明白自己,那身经百战也可不能吃败战的。
可见对竞争对手的了解的重要性。
由于品牌定位、品牌的产品系列优势以及品牌公司在产品订货策略等方面的不同,作为加盟商一定要观看和了解当地同类品牌的货品情形。
比如你的同类品牌或者店铺隔壁的店铺里,其中牛仔裤类款式和面料跟你的差不多,但价格却比你低,而实际的销售件数和业绩也确实比你的好。
又比如某些品牌在衬衫方面比较强势,某些品牌在茄克方面比较领先……这些我们都要专门好的去调查了解。
假如在当地的店铺中确实有些品牌在某个类不上比我们强,那么我们就要减少该类不的订货量。
因此,是否需要减少款式的订量,就要依照实际情形来定了。
假如你是为了躲开他,能够考虑减少这一类不的款式数量;
假如你想竞争他,那么能够不减少这一类不的款式数量,甚至还可能增多,再通过一定的营销手段来去他竞争。
但在数量上一定要有所操纵。
有句话叫做“你走你的阳光道,我过我的独木桥”,每个品牌都有自己的强势,一样来讲,是没有必要拿自己的鸡蛋去挑战不人的石头的。
二、订货的几点先进理念
1、订货是在去年本季销售终止后完成的
有些加盟商认为订货要看到当季的产品、在当季产品订货会上完成的,产品开发的好就多订一点,反之就少订一点。
事实上,在本季销售完成的时候,明年本季的产品订货应该差不多差不多完成了。
因此,这并不是讲品牌公司产品的开发对终端店铺的销售毫无阻碍。
相反,品牌公司每一季的产品开发的好坏都直截了当阻碍着市场反应,也确实是终端店铺的销售业绩。
认为订货是在订货会上才能完成的,和在去年本季销售完成以后就差不多下单的,这两种加盟商最大的区不是在心态和理念上的。
认为订货是在订货会上完成的加盟商,是把命运压在产品和品牌公司身上的心态,自己的经营治理差不多上被动型的;
认为订货是在去年本季销售完成以后就差不多下单的,是把命运把握在自己手里的理念,这是一种主动的、乐观的。
后者在经营过程中更为积极,其受到客观因素的阻碍比较小,而自己能够操纵店铺经营的日常状况,对一些突发觉象的应急能力比较强。
2、订货多比订货少好
我们再把上面的咨询题反过来分析一下,店铺是没有一个固定的销售能力的,订货的实际销售是跟你的订货有关的。
不论你订货多少,最后一定会有一定的库存,这是服装零售店铺货品治理中的必定现象。
当你的货订的越多的时候(因此不是无限的多下去,而是比你所谓的销售能力多出一定的比例以内),你的实际销售就会越高,现在的库存尽管会增加,但库存并不表示没有钞票,加盟商也不必看到仓库里去年的库存就内心不舒服,这要看整体的利润的。
在前面差不多分析了断货与库存危害的对比,既然两者都不可能绝对幸免,那么就应该是宁愿多订也不要少订。
3、面积决定款式量,销售决定总数量
那么,是不是讲店铺越大订的量就应该越多呢?
不一定是如此的。
店铺面积的大小与订货的量是没有任何关系的,订货的总数量是通过去年本季的销售数据分析来决定的。
而在店铺的货品治理中,款式的数量多少也会阻碍到销售业绩。
从去年ZARA进入中国之后,专门多中国品牌誓言“要做中国的ZARA”,因此品牌公司纷纷鼓舞自己的加盟商订货的时候要“款多量少”。
事实上,中国专门多的服装店铺由于款式订的太多,从而让店铺的陈设专门凌乱,看起来就像做散货的一样。
笔者在此并不是否定学习,但学习要有方法,要做到只学其神,不学其形。
而我们的品牌公司和加盟商往往相反,只学其形,不学其神。
订货时款式的多少应该由店铺的面积来决定,因为款式是用来做卖场展现的。
因此,假如你觉得自己的上货治理、店铺之间的货品调配治理能够做的专门专业,款多量少也不可否定。
那么,假如一家面积较小的店铺,由于其地段、治理等因素,销售状况专门可观,就应该款式数量少、单款平均件数多,从而总件数多;
相反,假如面积大而销售一样,就要款多量少了。
关于款少量多那个咨询题,有些人会担忧款式太少会让当地的消费者经常看不到新款而对品牌和店铺失去信心,这种顾虑大可不必。
因为第一是上货的治理咨询题,其次这是通过市场验证的可行方法。
4、订货不能只凭眼光
订货是不能只凭眼光的。
专门是女性加盟商做女装、男性加盟商做男装,总喜爱靠着自己的眼光去选择款式。
加盟商本人的眼光只代表着自己的爱好,并不代表该品牌的主流顾客群体的爱好。
此外,不同地区的人们对服装的审美观点也有着一定的差异。
在款式的选择上,还要结合当地同类品牌的竞争情形。
比如男装中,有些品牌茄克是强项、有些品牌西装是强项……要做到避其锋茫。
另外,自己品牌的款式与款式之间也存在着竞争。
比方讲同样是T恤,在款型和面料上比较像,它们在销售中就存在着一定的竞争。
两个相类似的款式即使差不多上畅消款,也难以让一位顾客同时看中两件都买下的。
在订货当中要对如此的情形进行注意,另外在上货的时刻段上要加以区分。
5、让店长参与订货决策
人们常常讲“店长负责制”,但真正能做到这一点的并不多。
专门是在订货这一“关键性咨询题”上,一样的加盟商更是不敢让店长参与决策。
有些加盟商也带着店长去参加订货会,但一样都当作试衣模特来用,即使店长提出的意见也“仅供参考”。
加盟商应该让店长参与订货的决策,一些治理成熟的店铺甚至能够直截了当让店长去订货。
店长每天直截了当面对顾客,同时对以往款式专门熟悉,对畅消款、滞消款专门了解,并能够了解畅消款什么缘故会畅消、滞消款什么缘故会滞消,是顾客对产品款式、颜色、面料、价格等方面的反应的直截了当面对者。
让店长参与订货的决策能有效提高订货质量。
因此,也有一些加盟商认为自己的店长并不具备这些能力,这是加盟商对店长的治理咨询题,并非是否定店长参与订货决策的理由。
假如显现这种现象,加盟商应该提高店长的治理能力。
四、销售中的货品治理
1、上货治理
ESPRIT,ON&ON,等这些品牌大部分差不多上做商场的,一样商场的面积都只有60平方左右,而这些品牌又以正挂为主,正挂占据的陈设面积是比较大的。
也确实是讲,这些店铺一次性陈设出来的款式是专门少的。
难道这些品牌每季开发的款式专门少吗?
确信不是,相反,这些品牌每季所开发的款式数量比国内一样的品牌要多。
而店铺陈设出的成效让人们看到的款式专门清晰,确实是店铺的上货治理。
上货应该是在订货终止后就有一个初步打算的。
第一结合自己的面积和当季的总销售时刻,除了首批上货以外,打算平均上多少次货,每次平均上几个款,每隔几天上一次新货。
如此不但能够让自己的职员把握更好的产品知识,还能让顾客看到新款的频率更高。
其次,上货要考虑到订的量多的单款。
关于各个类不订货量前几位的款式要专门的关注,因为这些款是利润的要紧产生点,也是最有可能产生库存积压的。
服装是一个有时效性的销售产品,因此这些款式的上货要结合天气情形,一旦实际上货时刻晚于预期打算,某些生命周期专门短的款式就容易造成积压。
另外,这些款式上货以后一定要重点陈设、重点推介。
第三个要考虑躲开款式之间的竞争。
比如有两个相类似的款式,最好不要同时上货。
2、补货治理
一旦有一些款式实际销售能力比订货量要强专门多,加盟商需要进行补货时,不能仅仅依照眼前的销售件数,卖一件补一件。
现在要分析该款的销售生命周期,以及每天的销售预估。
生命周期包括天气气温、当地顾客对同一款式的同意时刻和最大数量等。
比如某款可销售生命周期还有20天,其中前13天平均每天销售潜力为5件,后7天平均每天销售潜力为3件,总共预估还能够销售86件,再减去现在的库存,确实是我们要补的总量。
然后再依照颜色和尺码进行分配。
补货还要考虑到总订货量的咨询题。
假设总订货量偏多,超出了实际销售能力,就要减少补货量,因为销售不能只靠一个款来完成的。
假如在总量偏多的情形下还对个不畅消款进行大量补货,尽管这一款式销售量提高了,但却增加了最终全盘货品库存的风险。
现在能够把陈设和销售重点转移到其他款式上,慎重的补货。
3、库存治理
库存是令加盟商感到最头痛的咨询题之一。
加盟商对库存的明白得,最多的集中在两个方面。
一个是认为一个季度销售终止以后,剩下的货品就称为库存;
另一个明白得是在一个季度里非正价销售的以及最后剩下的货品总称为库存。
不同的明白得表现出加盟商对库存的不同认识和明白得,以及加盟商对处理库存的不同看法。
那么,从理论上分析,只有订货量越多的时候,才可能产生更多的利润。
而当你的订货量与你的店铺运营成本相比过少的时候,即使是全部以正价销售出去,也可不能产生太大的利润的。
这也正印证了上面所讲的“订货多比订货少好”这一理念。
另外,我们运算利润率的时候是按销售总件数和销售平均折扣两个方面来运算的。
因此我们考虑店铺的货品利润要同时考虑订货总件数和销售平均折扣两个方面,并不能单纯讲销售平均折扣越高就表示店铺利润越高。
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