基层银行内控评价操作手册Word格式文档下载.docx
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组织、宣传、指导内控工作,但少数内控措施未得到落实;
部分内控评价结果未作为调整辖属行经营权限、负责人任用的重要依据之一。
差:
行领导不重视内控工作,未对经营管理中的内控风险进行分析、研究,采取的措施缺乏针对性的情况较多;
组织、宣传、指导内控工作,但部分内控措施未落实;
未将内控评价结果作为调整辖属行经营权限、负责人任用的重要依据之一的情况较多。
评价依据:
《商业银行内部控制指引》(监管法规2007年44期)、《中国XX银行内部控制规定》(XX发[2005]23号)
评价方法
a.非现场方式
根据可获取的非现场检查信息,通过查看被评价行的网讯等方式,了解行领导的经营管理行为和会议讲话精神。
重点分析行领导调研、会议和参与有关内控活动的信息资料,初步判断各位行领导在日常管理中重视内控工作的程度。
b.现场方式
1.样本确定:
该指标属不固定发生的事项,抽样量不低于20个样本,实际发生的事项低于20个的应对全部事项进行评价。
2.调阅资料:
行领导分工及职责方面的资料,基层行领导季度、半年、年度讲话材料,涉及内控工作的行务会、专业会议及内控管理委员会会议纪要(记录),案件防范会议纪要(记录),分行内控综合评价结果通报、处罚通报及评价结果与考核挂钩(谈话记录、调整经营权限、人事调整)的资料等。
3.方法步骤及提示
(1)调阅分行领导班子分工及职责方面的资料,判断是否明确行领导的内控管理职责。
分别领导班子成员进行访谈,重点了解对内部控制的认识、态度、基调和自身在内控管理中的责任及履职情况。
提示:
访谈内容包括但不限于:
对内控文化的理解和认识,采取的措施和效果;
分行内部控制的总体目标及围绕这一目标开展的内控管理工作;
内部组织结构中,内控管理职能的划分;
如何落实内部控制激励约束机制(含正激励和负激励);
组织、推动内控工作情况,是否定期召开内控会议,听取汇报,通过何途径了解全行的内控管理状况;
分管业务的范围及风险特点,采取的风险防范措施,哪些机构(部门)管理较好,哪些机构(部门)风险较大;
市场拓展与风险控制的关系如何处理;
对内控评价等级较低的行采取的措施。
访谈提纲可提前提交访谈对象。
(2)查看分行领导年度、季度、半年讲话材料,涉及内控工作的行长办公会议、专题会议、行务会、专业会议及内控管理委员会会议纪要,分析行领导提出的内控工作思路和要求,判断行领导重视内控工作的程度。
重点了解行领导是否在全行工作会议和相关经营管理部门会议上明确全行和部门内控管理目标和工作思路。
行领导包括行长、协管内控工作的副行长、分管主要业务部门的副行长。
(3)调阅分行内控管理委员会和案件形势分析会议纪要,了解行领导是否在管理行为中对内控管理给予充分的支持,是否定期召开会议听取汇报。
①重点查看是否定期召开会议,听取内控管理工作汇报,分析经营管理活动中存在的薄弱环节,研究存在问题的原因,制定风险防范。
②重点查阅相关会议的召集人是否符合上级行或制度规定。
③分管副行长或各专业部门通过书面、口头等形式向行长汇报内控管理工作的,评价时均应予以认可。
(4)与信贷管理、资产风险、运行管理、个人金融、国际业务、内控合规、银行卡业务、机构业务等部门负责人进行访谈(可由综合组统一开展,也可由各小组分头进行)。
了解行领导对内控管理的要求和态度,是否在日常经营管理中重视内控工作,是否要求专业部门制定内控管理目标,是否能够对内控管理中存在的问题,督促专业部门及时采取措施防范风险。
(5)查阅相关资料,了解被评价行领导加强内控管理所提出的主要要求和采取的主要措施,组织、宣传、指导内控管理工作,是否落实责任部门对内控管理措施贯彻落实情况进行督促。
了解行领导参与内控活动情况,加强内控管理工作的主要措施,对措施的执行情况是否落实责任部门进行督导检查,是否存在内控管理措施得不到贯彻落实情况。
(6)查阅上年度内控评价资料,对连续两年内控评价五级的基层行,是否按规定对其经营权限和负责人进行调整。
分行是否按要求将内控评价结果进行通报,评价结果运用的形式主要包括:
内控评价等级四级行,与其负责人进行谈话,对连续2年内控评价等级五级的行,对其负责人是否进行调整,以及内控等级较低的行不能评选为先进单位。
指标2.是否制定了成文的决策规则与程序,并有效执行
1.是否制定了文件化、规范化的决策规则与程序,决策规则与程序是否符合相关监管要求和总、省行制度规定;
2.重要决策行为是否遵循所制定的规则,并留有清晰的可供查考的记录;
3.对重要决策事项是否有专门部门负责督办,并留有详细的督办记录;
4.重要决策事项是否得到及时有效的落实。
决策规则与程序健全;
各项决策严格按规则和程序进行审议,并有清晰的记录;
相关决策措施执行到位并有专门部门督促落实。
个别决策事项未按规则和程序进行审议;
个别决策措施督促工作不到位;
个别决策执行部门未能按规定的时间、要求落实相关内容。
少数决策事项未按规则和程序进行审议;
少数决策措施督促工作不到位;
少数决策执行部门未能按规定的时间、要求落实相关内容。
制定了决策规则与程序,但规则与程序存在一定的缺陷;
部分决策事项未按规则和程序进行审议;
部分决策措施督促工作不到位;
部分决策执行部门未能按规定的时间、要求落实相关内容。
制定了决策规则与程序,但规则与程序存在明显缺陷;
未按规则和程序进行决策的事项较多;
无专门部门督促落实决策事项;
决策措施督促工作不到位的情况较多;
决策执行部门未能按规定的时间、要求落实相关内容的情况较多。
根据可获取的非现场评价信息,对指标中的部分评价要点进行非现场计分。
此指标在量上具有不确定性,样本选择可以按照100%调阅会议纪要或记录、大事记,抽查10个已决策事项的执行情况
工作规则、大事记、行务会议纪要、办公会会议记录或会议纪要和督办工作及落实情况相关资料。
(1)查阅工作规则、各类委员会工作规程,评价是否制定了成文的决策规则与程序及督办工作制度。
是否制定各类会议规则等决策制度,各专业委员会是否有清晰的工作规程,决策规则与程序是否符合上级行相关规定,是否存在职能不清、决策流程与上级行规定存在明显抵触等重大缺陷或决策流程个别环节与上级行规定不符、职责不清晰等一定缺陷。
(2)与行领导、办公室、信贷管理部、财务会计部、资产风险部等负责人访谈(可由综合组统一开展,也可由各小组分头进行),了解被评价行的重大事项决策过程。
因各行重大事项的决策主要是通过行长办公会议及各种专门委员会进行,访谈内容主要包括询问具体的决策流程,了解被评价行是否按规定和流程进行决策。
(3)查阅会议记录、会议纪要和相关工作报告及大事记中有关的重大事项,根据记载内容,了解实际决策过程,是否严格按照决策规则和流程进行决策。
如重大经营事项、年度经营目标、重要规章制度等是否按照决策规则进行决策。
(4)调阅评价时限内的督办记录和相关资料,评价督办事项开展情况。
是否指定专门部门督促重大事项落实工作,相关部门采取措施,关注决策事项的落实情况,以及决策执行部门是否按规定的时间要求落实相关内容。
指标3.内部控制组织机构是否健全,并认真履职
1.内控组织机构是否健全,内控合规部门的设立和人员配备是否与内控管理要求相适应;
2.内控管理委员会和内控合规部门的职责是否清晰;
3.内控管理委员会和内控组织机构是否能够按职责履行内控职责。
全行内控组织机构健全,有专门的组织机构负责内控工作,并与内控管理要求相适应;
内控组织机构职责清晰;
内控组织机构能够全面履行管理职责。
内控组织机构个别职责履行不到位。
全行内控组织机构基本健全,有专门的组织机构负责内控工作,但与内控管理要求不够相适应;
制定了内控组织机构职责,但存在一定缺陷;
内控组织机构少数职责履行不到位。
全行内控组织机构不够健全,与内控管理要求不相适应;
制定内控组织机构职责,但存在明显缺陷;
内控组织机构部分职责履行不到位。
全行内控组织机构不健全,未落实专门的组织机构负责内控工作;
未制定内控组织机构职责;
内控组织机构较多职责履行不到位。
《商业银行内部控制指引》、《中国XX银行内部控制规定》(XX发[2005]23号)
本条指标可采取非现场评价方式,评价人员可在现场评价前,调阅被评价行相关资料,参照评价标准进行非现场评价、计分,现场评价时对部分疑点进行验证,并对评价等级进行微调。
1.抽样方法:
此指标属年度、季度发生的事项,抽样量为100%。
2.资料调阅:
内控管理委员会设立文件、工作规则、会议纪要;
设立内控合规机构文件及支行内控管理组织的文件;
全行及内控合规部门人员数量;
内控合规部部门职责、岗位职责,年度工作计划、阶段总结;
上年度对辖属行内控评价报告和整改报告。
3.方法步骤及提示:
(1)查阅内控管理委员会工作规程和内控合规部门设立文件,分析内部控制的组织结构、工作职责是否符合内控管理要求。
调阅二级分行内控组织结构资料,判断支行内控管理组织是否健全、有效。
制定的内控委员会工作规程是否明确委员会的组成、职责、议事规则和工作要求,二级分行是否均设置了内控合规部门,并牵头开展内控管理工作,是否存在部门职责不清现象。
二级分行是否按规定成立领导小组,设立、配备相关岗位、人员负责内控合规工作。
(2)查阅内控合规人员配备资料,评价配备的内控管理人员数量、质量是否与内控管理相适应。
内控人员的配备是否符合上级行或当地监管当局的要求(参考标准:
内控部门人员数量占被评价行人数的1%,评价等级为好;
内控部门人员数量占被评价行人数的0.8%,评价等级为较好;
内控部门人员数量占被评价行人数的0.6%,评价等级为一般,0.6%以下为较差。
以上标准应根据各分行内控组织架构区别掌握)。
(3)查阅会议记录或会议纪要等资料,内控管理委员会是否正常运行,全面履行并发挥其管理职责。
委员会是否定期召开工作会议,是否按照职责规定对有关事项进行审议,是否对全行内控工作进行指导,是否组织重要的内控管理、内控评价等活动。
(4)查阅内控合规部门年度工作计划、总结、报告等内控管理资料,分析被评价单位内控合规部门是否全面履行内部控制建设及日常管理职责。
如是否定期组织对对辖机构的内部控制建设和执行情况进行检查和评价等。
参照非现场评价方式。
指标4.机构、部门、岗位职能是否完善、规范,并符合内控管理的要求
1、是否明确划分部门之间、上下机构之间职责,并符合横向与纵向相互监督制约要求。
2、各部门岗位设置是否符合职责分离和内部控制要求,各岗位责任制是否明确了职责分工、报告关系,
3、是否随着组织机构、业务流程和制度规定的变化而及时调整内部机构、岗位设立和职能划分。
评价标准:
能明确划分部门之间、上下机构之间职责,并符合横向与纵向相互监督制约要求;
建立完善的各部门、各岗位责任制,岗位设置符合职责分离和内部控制要求,报告关系清晰合理;
内部机构、岗位的设立和职能的划分能够随着组织机构、业务流程和制度规定的变化而及时进行调整。
建立完善的各部门、各岗位责任制,岗位设置符合职责分离和内部控制要求,个别岗位报告关系不清晰合理;
个别内部机构、岗位的设立和职能的划分未能随着组织机构、业务流程和制度规定的变化而及时进行调整。
个别岗位未制定成文的岗位职责说明,个别岗位设置不符合职责分离和内部控制要求,少数岗位报告关系不清晰;
少数内部机构、岗位的设立和职能的划分未能随着组织机构、业务流程和制度规定的变化而及时进行调整。
能明确划分部门之间、上下机构之间职责,但个别部门、机构职责不符合横向与纵向相互监督制约要求;
少数岗位未制定成文的岗位职责说明,少数岗位设置不符合职责分离和内部控制要求,部分岗位报告关系不清晰;
部分内部机构、岗位的设立和职能的划分未能随着组织机构、业务流程和制度规定的变化而及时进行调整。
能明确划分部门之间、上下机构之间职责,但少数部门、机构职责不符合横向与纵向相互监督制约要求;
部分岗位未制定成文的岗位职责说明,部分岗位设置不符合职责分离和内部控制要求,较多的岗位报告关系不清晰;
内部机构、岗位的设立和职能的划分未随着组织机构、业务流程和制度规定的变化而及时进行调整的情况较多。
评价方法(该指标可采取非现场或现场方式评价)
1.样本确定:
此指标涉及各部门,抽样量为100%。
分行各部门职责、岗位职责和岗位职责说明,分行机构设置、职能及部门职能调整文件
3.方法步骤及提示
(1)查看各部门的部门职责,分析是否明确划分部门之间、上下机构之间职责,并符合横向与纵向相互监督制约要求。
如评价资金营运业务前台交易部门与后台结算部门是否独立制定职责;
对部门职责进行分析,判断部门之间的职责是否存在划分不清晰的现象。
对“岗位符合职责分离和内部控制要求”的内容在现场评价时分专业进行评价。
(2)分析各个岗位职责说明,是否明确报告关系,职责分工是否明确,是否符合职责分离要求。
评价提示:
主要查看公司业务、授信审批、资产负债管理、风险管理、运行管理、信贷管理、银行卡业务、个人金融业务、电子银行业务、国际业务、财务会计、人力资源、办公室等主要专业,如银行卡业务部门职责中的调查岗、审批岗、审查岗等岗位是否有明确的岗位说明和报告关系,是否存在调查岗、审批岗、审查岗没有分离的现象。
岗位描述的具体内容是否包含以下要素:
如基本信息、岗位主要责任、报告关系、任职条件要求等内容,符合职责明确、平衡制约、报告关系清晰的基本要求。
(3)调阅机构设置、部门职能调整文件,分析机构、业务在变化时,是否及时修订、建立岗位职责。
b.现场方式(同非现场评价)
指标5.是否建立健全并切实落实管理人员任用机制与业绩考核机制
1.是否制定管理人员任用机制与业绩考核制度;
2.管理人员任用与业绩考核工作是否按制度执行;
3.机构、部门负责人配备是否符合要求,是否严格按照职数、条件和程序使用配备管理人员;
建立并执行管理人员任用机制;
严格对机构、部门负责人的任职资格进行认定,合理配备机构、部门负责人;
建立健全业绩考核具体操作流程并按规定进行考核。
建立管理人员任用机制,但个别管理岗位人员任用未执行有关规定;
建立健全业绩考核具体操作流程并按规定进行考核,但业绩考核的兑现不符合制度规定。
建立管理人员任用机制,但少数管理岗位人员任用未执行有关规定;
个别机构、部门负责人的资格认定和配备不符合规定;
建立健全业绩考核具体操作流程,但未完全按规定进行考核。
建立管理人员任用机制,但存在一定的缺陷;
部分管理岗位人员任用未执行有关规定;
少数机构、部门负责人的资格认定和配备不符合规定;
业绩考核操作流程不完善,未执行业绩考核规定。
未建立管理人员任用机制或不执行管理人员任用机制的情况较多;
部分机构、部门负责人的资格认定和配备不符合规定;
未建立健全业绩考核具体操作流程。
《商业银行内部控制指引》、《中国XX银行内部控制规定》(XX发[2005]23号)、《中国XX银行分支机构高级管理人员任职资格管理实施细则》、各分行相关管理人员任用考核制度、规定。
根据可获取的非现场检查信息,对指标中的部分评价点进行非现场计分。
1.样本确定:
抽样量100%。
管理人员任用制度和聘用资料(述职、考核、公示等资料)、业绩考核制度和考核资料,领导岗位公开竞聘任用制度,年度内管理人员竞聘资料(包括竞聘通知、考试资料、招聘结果文件等)。
(1)调阅机构及部门负责人资格认定管理规定、管理人员任用机制文件,是否建立了相应的人员配备与任用机制。
①是否根据上级行有关管理人员选拔任用规定,制定实施细则并认真执行;
②通过调阅领导岗位公开招聘制度,了解招聘制度是否制定了笔试、面试、演讲、考核、任用等工作流程和原则;
③通过其他任用方式的,是否按照规定的程序,如述职、考核、公示等。
(2)查阅公开竞聘资料,评价是否按照程序规定开展工作,是否存在未按照规定流程开展竞聘的情况。
查阅领导干部公开竞聘资料,是否按规定的程序开展工作,干部任免是否按管理权限开展,选拔聘任的领导人员在任前是否已经进行公示。
(3)调阅部门、机构负责人资格认定文件,相关领导岗位人员是否经过资格认定。
根据抽样原则,抽查不少于10位正副行长的资格认定文件。
调阅《支行行级干部花名册》,了解当年新聘用和继续聘用领导干部人员名单,核实部门、机构负责人(正副行长)的任职资格是否符合上级行规定,行长和副行长任职资格是否得到当地监管部门的批准或备案。
(4)调阅辖属机构班子成员人事档案,查阅班子成员配备是否符合要求。
根据抽样原则,抽查不少于5个行的班子成员资料。
根据《支行行级干部花名册》,调阅不少于5个行的领导干部档案资料,了解领导班子成员的职数、年龄结构、职称机构、学历结构、专业结构和年度考核是否合格等基本信息。
重点关注班子成员的专业结构。
(5)调阅业绩考核文件,并访谈人力资源部总经理,了解业绩考核的具体操作流程,了解平时如何开展绩效考核工作,形式和频率如何,业绩考核的结果和薪酬、晋升等的关系等,分析判断业绩考核制度、流程是否符合要求。
(6)调阅考核资料,分析判断业绩考核是否按规定的流程进行及业绩绩效考核体系执行效果,业绩考核的兑现是否符合制度规定。
指标6.是否建立并严格执行关键岗位人员岗位轮换和强制休假制度
1.是否制定机构负责人和关键岗位定期交流、考核、淘汰制度;
2.是否建立机构负责人和关键岗位人员岗位轮换计划和台账;
3.机构负责人和关键岗位人员岗位轮换实施是否按制度执行;
4.是否对关键岗位轮换制度的执行情况进行检查。
建立健全关键岗位轮换和强制休假及考核、淘汰制度和计划;
认真执行机构负责人考核、淘汰制度;
认真执行关键岗位轮换和强制休假制度和计划;
建立关键岗位轮换档案并定期进行检查。
对关键岗位进行轮换和强制休假,但未建立完整的关键岗位轮换档案;
未定期对关键岗位轮换制度执行情况进行检查。
个别关键岗位未按照规定轮换或强制休假;
未建立关键岗位轮换档案。
建立关键岗位轮换和强制休假及考核、淘汰制度和计划,但制度或计划存在一定缺陷;
对个别机构负责人未执行考核、淘汰制度;
少数关键业务岗位未按照规定轮换或强制休假。
未制定关键岗位轮换和强制休假及考核、淘汰制度和计划或相关制度和计划存在明显缺陷;
对少数机构负责人未执行考核、淘汰制度;
部分关键岗位未按照规定轮换或强制休假。
二级分行和县级支行正、副行长均属关键岗位,其岗位轮换工作按照《中国XX银行干部交流有关规定》(XX党委[2000]119号)执行;
强制休假工作按照《关键岗位人员岗位轮换和强制休假暂行办法》(XX发[2007]78号)。
关键岗位的轮换或强制休假属多日发生一次的事项,抽样量不低于20个,其他评价要点的抽样量为100%。
机构负责人定期交流、考核、淘汰制度和计划、关键岗位认定文件、岗位轮换制度和轮换档案、定期检查报告。
(1)与人力资源部门负责人交流,了解辖属机构负责人交流制度和关键岗位人员岗位轮换、强制休假制度执行情况。
通过与人力资源部门负责人的访谈,了解是否制定辖属机构负责人交流制度,是否开展关键岗位人员认定工作,年度内是否开展机构负责人交流工作,对未能按规定进行交流的情况采取何种措施。
(2)调阅关键岗位认定文件,评价是否清晰界定本行关键岗位范围。
分行是否根据上级行《关键岗位轮换和强制休假暂行办法》要求,制定下发《分行关键岗位人员轮换和强制休假暂行细则》,对全行关键岗位的范围、关键岗位轮换方式和期限进行了明确。
(3)调阅机构负责人交流计划、考核情况记录和任免文件,评价机构负责人定期交流、考核、淘汰是否按计划执行。
①是否根据《中国XX银行管理人员退出机制暂行规定》要求,制定本行机构负责人交流计划和相关工作规则;
是否按工作规则对分行部室和各分支机构负责人经营目标任务的履职情况进行考评,确定考核时间和程序;
考核等次是否分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职五个等次。
②查阅《分行副总经理以上实职干部名单》和机构负责人交流计划,搜索被评价行任职超过3年正副行长的名单,并与有关人员核实未交流的原因,以及未交流机构负责人是否按制度要求进行离岗审计。
(4)查阅关键岗位轮换和强制休假档案,评价关键业务岗位的轮换或强制休假是否按计划执行。
人力资源部门是否根据上级行有关制度要求,对本行关键岗位进行了分类认定,并编制《分行关键岗位范围、轮换方式、轮换期限表》;
对关键岗位的名称和主要职责、风险点进行了认定和描述;
是否将关键岗位轮岗和强制休假在《分行关键岗位范围、轮换
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