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这一观点奠定了企业生命周期理论的基础。
爱迪思将企业的生命周期划分为十个阶段,即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、成熟期、稳按期、贵族期、官僚早期、官僚期和死亡期。
之后国内外学者就企业的生命周期进行了诸多的研究。
中国学者陈佳贵将生命周期划分为孕育期、求生存期、高速生长期、成熟期、衰退期和蜕变期。
而李业则认为生命周期应划分为孕育期、出身期、生长期、成熟期和衰退期等五个阶段。
本文在众多学者提出的生命周期理论的基础上,结合我国企业成长的特点,将企业生命周期划分为创业期、生长期、成熟期和衰退期四个阶段。
二、基于企业生命周期理论的人力资源管理策
(一)创业期人力资源管理战略
在企业刚刚建立的早期,该阶段企业各项工作都富有弹性,但同时也会呈现出成长不稳定、成长标的目的不明确、管理工作不敷规范的特点。
此时企业的主要目标是平安度过创业期,是企业能够在激烈的竞争中生存下来。
该阶段企业人力资源管理表示出如下的特点:
(1)企业人才缺乏,这是由于在创业期的企业其成长主要依赖几个关键人才,这些人才在企业中起到独当一面的作用。
(2)人力资源管理方法不规范,一般处于创业期的企业年夜多不设立专门的人力资源管理部分,企业的创建者直接介入人力资源管理工作之中。
处于创业期的企业应针对企业人力资源管理在该阶段的特点采纳科学的人力资源管理方法:
(1)人力资源战略规划。
在这一阶段人力资源管理规划处于探索阶段,这是因为企业一般没有相应的人力资源管理部分,对人力资源不会进行战略规划。
此时,企业人才需求不确定,人力资源工作弹性较年夜,没有科学的流程指导,所有人力资源管理工作主要凭创建者的个人经验进行决策。
(2)员工招聘与培训。
在制作招聘计划时,必须要明确招聘的岗位和应聘者的要求,以便一次性找到企业所需人才。
这一阶段企业无法利用规范的企业培训体系增长员工的工作技能,但对核心人才的的培养必须要制定相应的计划,以便为企业未来的成长奠定人才基础。
(3)薪酬管理。
处于创业期的企业由于资金较为充足一般不克不及提供具有竞争力的薪资酬报,吸引和留住人才的关键是为他们提供良好的职业前景,选择高弹性的薪酬战略。
(二)生长期人力资源管理战略
当企业平安度过创业期后一般会快速进入生长期,这个阶段企业以高速成长著称,销售额上升很快,规模也逐渐扩年夜,为企业的扩张奠定了基础。
由于企业员工和各种资产的增加,管理难度也相应增加。
只依靠核心员工的个人能力维持企业运行的集约型管理已不再适应企业的成长,而是需要更有效率的规范化制度来增进企业成长。
在这一时期人力资源管理的特点表示如下:
(1)企业对人才的数量和质量要求的提高。
为了企业占领更年夜的市场份额和进一步扩年夜业务规模,企业需要更多合适企业成长要求的员工。
(2)缺乏专业人才。
企业内部分工细化,呈现年夜量的职业空缺,尤其是高条理的科研、管理人才。
针对这一时期的企业人力资源管理特点,企业应当建立规范合理的人力资源管理战略。
(1)人力资源规划。
企业进入生长期后,管理逐渐规范,结合企业成长战略对企业人力资源进行战略安排,合理预测企业中长期人力资源需求与供给。
对生长期企业来说,招聘人才和人才培训逐步成为企业的日常工作,找平假话应当合适企业人力资源战略规划和企业战略,人才培训则应针对不合部分和不合时间的人才要求构建人才培训体系。
生长型企业为增强人才竞争力需要制定具有竞争力的薪酬体系,而这一体系要充分体现不合劳动和贡献的不合价值。
(4)激励制度。
生长期是企业成长的关键时期,企业应当建立合理的激励制度,鼓励立异,加年夜对关键岗位和关键员工的激励。
(三)成熟期人力资源管理战略
成熟期是企业的黄金时节,这一时期企业的灵活性、生长性及竞争性都达到均衡状态。
企业的战略目标和竞争优势显现出来,在杭运河中的位置也基本稳定,拥有很强的产品群和企业核心竞争力,产品的市场占有率趋于稳定,利润高且增长缓慢,企业制度和组织结构都日趋完善。
这个阶段的人力资源管理的特点如下:
(1)企业各类人才充分,在人才市场具有竞争力。
由于经营效益较好和社会位置较高,企业在生长期内对各类人才的吸引力较强,因这人才竞争优势明显。
(3)企业管理进入职业化阶段,这时期企业一般会年夜量招聘置业经理人来加强企业管理,而企业的创建者们年夜多会退居二线,开始呈现企业经营权和所有权的别离。
根据成熟期企业人力资源管理的特点,企业应当采纳科学的人力资源管理方法,以维持企业在产品市场和人力资源市场的竞争力。
(1)处于成熟期的企业,人力资源战略规划是企业管理战略中的核心,制定人力资源战略规划必须与公司的整体成长战略相合适。
(2)人才培训与选拔。
企业此时应该注重对高层管理人员的选拔,积极选拔立异人才。
培训机制走向规范化、制度化,相应的培训体系也很健全,此时能为企业实行全员培训模式,建立学习型组织。
处于成熟期的企业应当建立基于长期性酬报的薪酬管理体系,以此稳定人才步队,增年夜立异能力在薪酬分派中的比例,鼓励员工立异。
应当建立多样化、多条理的激励制度,为不合条理、不合需求的员工的员工制定不合的激励方法,使员工真正意义上的满意,从而达到激励的目的。
(四)衰退期人力资源管理战略
处于衰退期的企业,由于在激烈的市场竞争中没有抓住机会进行技术立异,经常表示生产品市场占有率下降、利润率下降,各种潜在的危机开始显现出来。
更为严重的是,此时的企业一般会呈现变动困难,企业零距离下降等情况。
因此此时人力资源管理的目标是稳定人才步队,激发员工的生产积极性。
衰退期企业人力资源管理的特点表示为:
(1)核心人才流失严重。
由于企业成长陷入困境,企业盈利能力和竞争能力年夜年夜下降,企业的状况会给员工带来不服安感,有能力的员工会认为自己的成长空间受到限制而离开。
(2)信息系统机制不合理。
决策权集中在企业顶层,年夜部分决策由高层的管理者制定,不合部分沟通间缺少沟通。
(3)
人力资源管理的各项办法开始失效,人才招聘失去竞争力,由于压缩本钱招致员工培训不克不及有效进行,员工待遇下降。
对衰退期的企业来说,应当建立合适的人力资源管理方法,一延长企业生命力。
此时企业可以选择人力资源半包的方法,结合内部与外部的专业人员,根据企业战略制定合适的人力资源战略规划,并且为企业的二次重生做出应对的人才计划。
(2)人才招聘与培训。
企业应当调整原有的人才政策,重新建立能够吸引和留住核心人才的人才政策。
此时,人才培训的作用不年夜,应减少人才培训的用度,以节省企业本钱。
这一阶段薪酬管理的重点应是稳定人才步队,特别是关乎企业未来命运的人才。
(4)激励机制。
激励的重点也是稳定核心人才步队,通过各种激励办法吸引和留住优秀人才。
三、企业生命周期理论在海尔集团人力资源管理中的应用与立异
(一)海尔集团简介
海尔集团是世界第四年夜白色家电制造商。
1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标;
自以来,海尔品牌价值连续四年连任中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,,海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创作创造了新的世界之最,成为行业的顶级品牌,也是中国最具价值品牌。
海尔已跻身世界级品牌行列,其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
从企业生命周期理论来说,目前该企业处于成熟期。
(二)成熟期的海尔集团人力资源管理立异
根据企业生命周期理论的人力资源管理战略,从目前处于成熟期的海尔集团的具体实际出发,重点从员工培训、人员选拔、激励战略、薪酬四个方面加强人力资源管理立异。
1、员工培训的立异
(1)价值观培训。
“什么是对的,什么是错的,什么该干,什么不该干”,这是每个员工在工作中必须首先明确的内容,除通过海尔的新闻机构《海尔人》进行年夜力宣传以及通过上下灌输、上级的榜样作用之外,重要的是由员工互动培训。
目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化空气建设,如在机体活动中体验海尔理念,从而告竣理念上的共识。
(2)实战技能培训。
技能培训是海尔培训工作的重点。
海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。
具体说,是抓住实际工作中随时呈现的案例,当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析,针对案例中反应出的问题或模式,来统一人员的举措、观念、技能,然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。
员工能从案例中学到阐发问题、解决问题的思路及观念,提高员工的技能。
(3)个人生涯培训。
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位,集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划,搭建了个性化成长的空间,提供了充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合。
在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计:
一种是对着管理人员的,一种是对着专业人员的,一种是对着工人的。
每一种都有一个升迁的标的目的,只要是合适升迁条件的即可升迁入后备人才库,介入下一轮的竞争,跟随而至的就是相应的个性化培训。
2、人员选拔的立异
(1)斜坡球体人才成长论。
海尔认为,每一个人恰似在斜坡上上行的球体,市场竞争越激烈,企业规模越年夜,这个斜坡的角度越年夜。
员工的惰性是人才成长的阻力,只有提高自己的素质,克服惰性不竭向目标前进,才干成长自己,不然只能滑落和被淘汰。
止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。
在海尔谈到素质,人们都认同这样一种理念:
在一点一滴中养成,从严格的管理中逼出。
为此,海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制,“日事日毕,日清日高”;
以求把问题控制在最小的规模,解决在最短时间,把损失降低到最低的水平。
这就是海尔管理模式,即“OEC管理”。
(2)变相马为赛马:
企业不缺人才,人力资源管理的关键是激发员工内在潜能。
海尔认为,企业不缺人才,人人都是人才,关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分阐扬出来了。
为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分隔收回来,海尔人“变相马为赛马”,并且在全体员工高度认同的情况下,不竭实践、提高。
具体表示为:
在竞争中选人才、用人才,就是要将人才推到属于他的岗位上去赛,去阐扬最年夜的潜力,去最年夜限度地选出优秀人才。
这是一个有利于每一个人充分阐扬自己特长的机制,使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置。
这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。
该制度是将企业员工分为试用员工—合格员工—优秀员工,三种员工实行静态转化。
通过细致科学的赛马规则,进行严格的工作绩效考核,使所有员工在静态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。
努力者,试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。
不努力者,就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。
更为严格的是,每次考评后都要按比例确定试用员工,如此一来,人人都有危机感。
3、激励战略的立异
(1)即时激励,激发活力。
从创业早期以来,海尔对中层以上管理干部实行红、黄牌制度,每个月都评出最好的挂红牌(表扬),最差的挂黄牌(批评),并同年终分派挂钩。
在班组,每天都评选出最好和最差的员工。
集团设立“合理化建议奖”,并用员工名字命名小技改、小革新项目。
对重年夜技术创造创作创造,为其申报专利并授予专业技术拔尖人才称号。
对特殊贡献者,给予重奖。
新的考评机制,激发了全体海尔员工挑战自我、争当第一的斗志,全集团形成了争先恐后、你追我赶的空气。
(2)做人就是做SBU。
对企业核心竞争力说法很多,海尔的核心竞争力就是要获取用户满意度的最年夜化。
这来自高素质的员工,或者说企业要获取用户满意度最年夜化,首先要获取员工满意度最年夜化。
而要获取员工满意度最年夜化很重要的一条是让员工增值。
让员工增值的根本途径是让每个员工进行自主经营,海尔把这个叫做“人人成为SBU”。
SBU是英文“战略事业单位”的缩写,海尔是让每个员工都成为经营的主体。
这种战略实际上也是一种对员工激励的战略,员工要成为SBU,也就实现了用自己的经营功效来体现自我创作创造的价值。
4、薪酬管理立异
(1)研发部的市场化工资。
变革以前,研发人员的任务只是设计产品,工资也只和产量挂钩,至于在市场上好卖欠好卖,他可以不理不睬。
2000年5月份,开发部开始实施市场工资,工资以市场订单为依据,订单多,则工资收入高;
反之,则一分没有。
自从实施市场工资以来,开发部的员工压力年夜了,但工作的积极性也更高了。
因为,从市场拿钱,作为开发人员就必须深入市场、研究市场,开收回有市场潜力的产品来,这使个人和企业都受益。
(2)“小三角”彰显市场化工资。
海尔的变革都是从小三角开始的。
所谓小三角,海尔的解释是:
如果我们把企业看成一个年夜三角,那么,它是由无数个小三角组成的。
任何单位和部分在变革时都要找到自己的小三角进行试点,形成样板力量,然后复制到其它小三角。
到了9月,海尔商流、洗衣机、空调、技术装备等单位已先后在本单位一些部分试点实行市场工资,试点时间虽然不长,但反响却很强烈。
(3)市场效果的真实性。
过去商用空调检验处的工资主要由分厂效益决定,体现不出检验处的市场最终产品质量的好坏,对工资的影响。
自从检验处实施市场工资以后,就年夜不相同了,检验处将共用信息平台完善起来,工资不再纯真由检验员自己查出的问题说了算,而是根据信息反响的问题和抽样室查出的问题进行判断。
所以市场效果的真实性年夜年夜提高。
总之,基于企业生命周期理论的人力资源管理战略研究是人力资源管理研究新的视角,这种视角是根据企业成长的不合时代人力资源管理的特点来制定人力资源管理战略,更具有科学性和可行性。
参考文献
[1]舒尔茨.论人力资本投资[M].北京:
北京经济学院出版社,1990.
[2]陈佳贵,等.企业学[M].重庆:
重庆出版社.1988:
237247.
[3]解密海尔CEO张瑞敏胜利面前的人文精神.《财经时报》,,第二版
[4]孙卫敏.招聘与选拔[M].北京:
经济管理出版社,
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