技能能力薪酬体系案例分析Word格式文档下载.docx

技能能力薪酬体系案例分析Word格式文档下载.docx

《技能能力薪酬体系案例分析Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《技能能力薪酬体系案例分析Word格式文档下载.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

技能薪酬讣划的制定通常需要建立两个层次的委员会，一个是山企业高层管理人员组成的委员会，另一个是111将要执行薪酬计划的部门的员工组成的设计小组，小组成员应当能够反映出总体劳动力队伍中的性别比例以及其他一些人口特征，此外，还有必要挑选出能够在方案设计过程中对各种各样技术问题提供咨询的专家。

设计小组的的规模取决于准备采用技能薪酬计划的每一类职位的数量。

2•进行工作任务分析

设计技能薪酬讣划的第一个步骤就是要系统地描述所涉及的各种工作的任务，将这些任务分解为工作要素，根据这些标准化的任务描述得出为了达到一定的绩效水平所需要的技能层次。

3.评价工作任务，创新新的工作任务清单

进一步实际上是要求设计小组在对工作任务进行分析的基础上，评价各项任务的难度和重要程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合。

对工作任务进行组合的方法有两种：

统计方法和观察方法。

统计法是指通过要素分析的放大，运用重要性或者难度两者之中的至少一个评价要素来对工作任务进行分组。

观察法则指山受过训练的工作分析专家和主题专家一起来将工作任务分配到不同的组别之中。

4.技能等级的确定与定价

所谓技能等级模块（skillblock）,是指员J：

为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种丄作职能。

我们可以根据技能模块中所包括的工作任务的内容来对技能模块进行等级评定。

对技能模块的定价实际上就是确定每一个技能单位的货币价值，在对技能模块定价的时候，组织需要作出两个基本决定：

一是确定技能模块的相对价值；

二是确立对技能模块定价的机制。

5•技能的分析、培训与认证

在这一阶段中，在对员工现有技能进行分析的同时，还要制定出培训计划、技能资格认证讣划以及追踪管理工作成果的评价维度。

对员工进行技能分析的LI的在于确定员工当前处于何种技能水平上，员工技能评价者应当由员工的直接上级、同时、下级以及客户共同组成。

由于技能分析与评价能够确定出每位员工的实际技能水平，因此，它所提供的信息对于制定员工的培训计划来说是相当重要的，员工培训计划需要确定两个要点：

一是员工的培训需要；

而是采取何种方法进行培训最合适。

实施技能薪酬计划的最后一个环节是设计一个能够确定员工技能水平的技能认证计划。

该计划应该包含三个要素：

认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过何种方法表现出自己具备何种技能。

（4）能力及能力模型

1.能力的基本概念

能力即胜任能力，即实现某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效实现的行为的能力。

其中具有代表性的理论有合意公司提出的关于能力的冰山模型，这一模型认为，一个人的胜任能力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素构成的

其中知识是指一个人在某一特定领域中所掌握的各种信息，技能则是指通过重复学习获得的在某一活动中的熟练程度，自我认知是一个人所形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的概念，人格特征是指一个人行为中的某些相对稳定的特点以及以某种既定方式形式的总体性格倾向，动机是指推动、知道个人行为选择的那些关于成就、归属或者权利的思想。

2.能力模型

企业建立能力模型可以为整个组织也可以仅仅为某些特定领域比如角色、职能或特定职位，关键取决于企业的需要以及希望达到的LI标。

能力模型通常包括以下四种模型。

（1）核心能力模型，这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型,它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。

这种能力模型适用于组织中各个层级以及各种职位上的员工，非常有利于辨认以及明确与组织的核心价值观相符的那些行为。

（2）职能能力模型，这是一种围绕关键业务职能建立起来的模型，适用于同一职能领域中的所有员工，无论这些员工是在职能中处于哪一个级别。

（3）角色能力模型，这种能力模型适用于一个组织中的某些人所扮演的特定角色而不是这些人所在的职能领域。

（4）职位能力模型，这是一种适用范禺最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位，这种模型所针对的通常是在一个组织中有很多人从事的那一类职位。

（五）能力薪酬体系的实施前提

在实现能力薪酬体系之前，必须非常慎重地考虑一些问题，其中最主要的是以下两点：

第一，是否有必要实行能力薪酬。

企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否这的需要从原来的薪酬体系转变成能力薪酬体系。

第二，必须将能力薪酬作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。

对能力的强调必须贯穿到企业的招募、晋升、绩效管理、培训开发以及薪酬管理的各个人力资源管理环节当中。

（六）能力与薪酬挂钩的方案

1.职位评价法，将能力与薪酬挂钩最常见的方法是借助职位评价过程来实现，即在传统的要素讣点法中，用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。

2.直接能力分类法，它完全根据个人的能力情况而不是职位情况来进行基本薪酬等级的划分。

3.传统职位能力定薪法，在这种方法中员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪酬的概念都更为传统，即某一个职位仍然会被确定在某一个薪酬等级之中，这个薪酬等级的薪酬浮动范围程度不会超过50%或60%,在这样一种狭窄的薪酬区间中，组织会根据员工的能力决定员工的薪酬水平处于这一区间的哪一个位置上。

4.行为LI标达成加薪法，这是一种基于能力的行为LI标达成度来确定加薪水平的做法。

在这种悄况下，组织是通过运用实现拟定的LI标，而不是整体能力评价结果，来对能力进行评价的，然后根据评价结果来确定加薪幅度。

5.能力水平变化加薪法，这种方法将员工的薪酬水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价相挂钩，即企业首先通过多位评价者对员工的总体能力水平进行评估，然后根据员工的能力水平变化情况直接决定员工的加薪幅度。

二SIP公司能力薪酬方案设计过程

为巩固和强化集团公司作为中国四家国家石油公司之一的地位作出自己的贡献。

国际石油公司针对未来3年公司的□标，需要加强企业的核心竞争力，并建立和应用了相应的员工能力素质模型。

（一）公司决策及所需能力

要设计员工能力素质模型，首先要清楚的知道公司所需的能力是什么，而公司所需的能力乂必须与这个时期公司的LI标与公司的主要策略相匹配。

我们通过对公司这三年LI标的分解制定出了相应的主要策略，并将其细化到公司所需能力。

如表1所示。

表1公司未来三年的主要策略和能力

时期

公司目标

主要策略

公司所需能力

第一年

开拓国际石油勘探开发市场，更多地占领和利用海外石油资源，在海外建立石化集团的石油生产基地，尽快形成一定规模的海外份额油生产能力

开发生产有发展潜力的老油田，尽早见到效益，拿到份额油

在进行充分资源论证和经济评价的前提下，主要在投资L1标区，有选择地参与或独立承担风险勘探项UI,争取较高的投资回报

联合国外有能力的跨国石油公司，介入国外海洋石油的勘探开发市场

发挥集团公司在天然气勘探开发和处理加工上的配套技术优势，抓住机遇，积极开拓海外天然气勘探开发市场

鼓励发现机会的机制

开发技术能力

项目管理能力国际合作能力计划制定能力鼓励发现计划的机制

勘探开发技术能力

拥有良好的国际

合作伙伴关系

海洋石油勘探开发技术能力

天然勘探开发术能力

第二年

积极开发集团公司上、中、下游一体化的优势，以市场换资源，带动和促进石化集团上游的技术、工程承包、劳务、设备

提供石油工程服务，以劳带资，增加寻找勘探开发投资项H的机会；

而勘探开发投资项LI乂反过来进一步巩固和扩大工程服务市场

计划制定能力

鼓励发现机会的能力

项目管理能力

国际合作能力联合集团内部各油田的能力

第三年

负责海外石油工程项目的市场开发和项目运作，把各个油田企业联合起来。

优势互补，互相联合，组成集团，参与国际竞争

对外统一旗帜、统一规划市场，统一协调管理；

对内协调监督，提高打入国际市场的能力和素质；

发挥各自优势，共闯国际市场（三种模式：

项H管理、代理制和项目协调服务制）

计划制定能力项目管理能力联合集团内部各油田的能力

（二）员工个人所需能力

根据公司所需能力，概括合并得到核心竞争力，最终落实到员工个人素质能

力。

如表2所示。

表2能力要项衷

风险管理机制

公司所

鼓励发现机会的机制系

拥有良好国际合作伙伴关

需能力

开发技术能力力

项1」管理能力国际合作能力力

海洋石油勘探开发技术能

天然气勘探开发技术能力

联合集团内部各油田的能

勘探开发技术能力

先进的投资决策机制

良好的国际合作能力和伙

公司核心

伴关系

竞争力

有效的风险管理机制严谨的计划和项口管理能力

顺畅的集团内部协作能力充分的资源协调能力

员工核

国际合作能力

商业判断力

心能力

沟通交往能力

计划和管理能力

（三）建立员工能力素质模型

根据公司在海外建立石化集团的石油生产基地，促进国际化经营的战略LI标，员工需要不断提高他们的核心能力，包括国际合作能力、商业判断力、计划和管理能力以及沟通交往能力。

其中计划管理能力主要表现在工作计划和项LI管理两个方面，而沟通能力主要表现在人际沟通和建立关系两个方面。

SIP国际石油员工能力素质现状：

忖前公司员工大都来自于集团及以下下属的各油田，虽然他们具备想当强的业务能力，但是有些基本能力与公司LI前的需要尚存差距，包括外语能力和中文书面表达能力。

而一些专业能力素质虽然只需要在专门的岗位上用到，但是员工还是需要掌握这些方面的知识以获得更好的发展，包括人力资源管理能力、财务知识、法律知识以及技术问题解决能力。

根据LI前SIP国际石油公司战略和员工的现状以及分析所得的员工所需的能力素质为sip设计了员工能力管理素质模型，如表3所示。

表3SIP国际石油公司员工能力素质模型

能力素质分类

单项能力素质

单项能力素质构成

核心能力素质

计划管理能力

工作计划

项目管理

人际沟通

建立关系

团队合作能力

独立工作能力

基本能力素质

外语能力

中文书面管理能力

专业能力素质

人力资源管理能力

财务知识

法律知识

技术问题解决能力

接下来就是对能力各等级的界定，以沟通交往能力模型为例：

沟通交往能力是指通过传递正确、及时和完整的信息，营造利于公司长期发展的内外部环境。

沟通交往能力一般的人一般在沟通中显示出对人的尊重和礼貌，准确获取信息并且能很快与他人建立良好的关系；

沟通交往能力中等的人则能在沟通的过程中清晰的表达出自己的想法，建立他人对自己的信任；

沟通交往能力较好的人就能通过交谈，交流和解释各种复朵的观点并且可以把握别人没有公开表达出来或表达含义不清的意思；

沟通交往能力很好的人就不仅可以解释自己的观点还能够对不同类型的大量观众产生影响和激励，并且能及时地想外部利益相关者推广组织的消息、产品和服务。

因此我们按照这些行为表现将沟通交往能力分为四个等级（如表4所示）

一级为能力素质的基础要求，一般是指员工能知道或掌握基本的概念术语、组织流程或有关工具的使用，同时能进行简单的分析。

二级为能力素质的中级要求，一般要求员工能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的的各方面知识，同时能对其他同事或下属进行简单教育和管理。

三级为能力素质的高级要求，一般要求员工精通某一方面的还是、流程或工具的使用，同时能行使较为复杂的管理职能。

四级为能力素质的专家级要求，一般要求员工精通某一方面的知识、流程或工具提出战略性的建议或做出调整，同时能对事情的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。

表4沟通交往能力的行为表现

级别

行为表现

_级

在沟通中显示出对人的尊重和礼貌

确认和利用适当的沟通渠道表达信息，寻求帮助

对他人话题表示兴趣，通过提问、重复等手段理解别人的

意思

能够与他人建立良好的关系

二级

能清晰地表达自己的想法

在问题解决过程中，维持沟通的渠道

建立他人对自己的信任

建立信息交换的人际关系网络

三级

能通过交谈、交流和解释各种复杂观点

能够把握别人没有公开表达出来或表达含义不清的意思

在解决方案达成共识过程中表现出灵活性

利用人际关系作为信息来源

四级

能够对不同类的大量观众产生影响和激励

在公司建立正式的双向沟通体系，监督其远期效果

在组织内部和组织之间建立联盟

有H的和儿时地向外部利益相关者推广组织消息、产品和服务，获得并保持他们的支持

在进行岗位分析评价之后，按照SIP公司的员工核心能力素质要求以及开拓国际市场所必须的英语能力，对每个岗位所需要达到的这五个能力的级别进行界定。

例如，总经理主要负责公司事务的统筹安排，那么他所需要达到的核心素质能力的级别就比较高；

翻译岗的主要工作就是翻译，其他的员工核心素质能力等级可以较低，但是外语能力的等级要求就很高了。

因而得到表5所示的SIP国际石油能力素质矩阵。

其中的每个点代表着公司中的相应岗位上的人员如果要能够很好地完成自身的工作，对应着能力素质模型中相应的素质，他所应达到的级别；

每一行代表着相应岗位上的人员所应具备的各项能力素质的集合：

每一列代表着相应能力素质根据岗位的不同，对应岗位上员工所应具备的不同级别。

表5SIP国际石油员工能力素质矩阵

部门名称

岗位名称

管力划能讣理

沟通交往能力

团队合作能力

独立工作能力

英文能力

总经理

副总经理

3（4主管外事）

总地质师

办公室主任

行政事务项口经理

行政助理

总经理办

外事外联项H

公室

经理

外事外联助理

翻译岗

人事劳资项目经理

人事劳资助理

勘探开发部

勘探开发部经理

勘探项訂经理

勘探地质岗

开发项目经理

油田开发管理

工程技术管理

UU冈

项目开发经理

项目开发岗

信息及技术职

称管理

项LI管理部

项LI管理部经

理

现场作业项H管理

LU冈

现场管理协调

L-U冈

项口组织筹备

健康/安全/环保项目经理

健康/安全/环保岗

（四）能力素质模型在薪酬管理的应用

1员工能力素质评估

为了更好地将员工个人能力素质与薪酬挂钩，同时为员工培训做参考，SIP公司将员工能力素质模型运用在员工能力的评估上，山评估者根据被评估者适用的具体技能项参照员工能力素质模型对各种能力掌握情况的行为表现描述，对被评估者的表现作出评估，每一具体项LI的评估结果为下述三项之一：

O：

熟练运用E：

掌握U：

未达标准

熟练应用：

表明被评佔者表现超出了该选项的要求，有非常显著或突出的表

现。

此项评分只给予对此项内容表现最佳的员匸。

掌握：

表明被评估者达到了该项指标的要求。

未达标准：

表明被评估者与该选项的要求存在差距，需要改善。

评估者在对被评估者每一方面的各项具体评估内容作出评估后，在“尚需改善的领域”中列出对被评估者在下一期提高改善之处的期望以及需要采取的具体行动步骤。

评估者总结对被评估者各项能力的强项以及尚待改善之处，并据此对被评估者作出整体的综合评估，评估者和被评估者沟通之后共同制定出被评估者在整体的综合评估，评佔者和被评估者沟通之后共同制定出被评估者“下年度重点发展方向”、“发展具体步骤”和“经理如何帮助你成长”，被评估者在整个评价完成之后填写“被评佔人意见”。

审阅者在审阅完所有评价之后在“审阅人意见”处填写对被评估者的最终评估意见。

评估流程见图2：

图2评估流程图

2员工能力素质培训

在对员工年度能力考评结束后，人力资源部门收集所有评价表，对每项能力的四个等级相应未达标员工数进行统计，针对每个等级中欠缺比较多的能力，寻找相应的培训方式，对员工进行培训，比如人力资源部可以集中国际合作能力，外文能力和法律知识，必须要达到等级但是未达到的员工，为其提供培训课程,以帮助他们达到相应的能力，乂比如对所应达到等级4但未达到的员工，人力资源部应该为其寻找挑战性更高的工作，以帮助他们在工作中提高相应的能力。

表6评价表统计结果

能力名称

等级4

等级3

等级2

等级1

7

5

计划和管理能力

6

8

中文书面表达能力

人力资源管理能力

技术问题解决能力

3员工能力素质模型应用：

薪酬

图3个人绩效考核体系

根据岗位级别的不同，工作性质以及工作要求也不同，分别赋予个人年度绩效和个人日常工作进度不同的权重。

例如，公司总经理的绩效在日常工作中很难具体体现，要经过一段长的时间才能体现其工作的价值，因此在考核他的绩效时就赋予个人年度绩效评价权重为100%。

而个人年度绩效评价得分则分别山对U标达成的情况、对岗位职责完成情况的评价以及对能力素质情况的评价三方面组成。

具体权重分配如表7、表8所示。

表7个人绩效考核总得分表

岗位级别

个人年度绩效

评价得分权重

个人日常工作进度报告平均分权重

公司总经理

100%

公司副总经理和总地质师

部门经理

90%

10%

项目经理

80%

20%

基层员工

70%

30%

表8个人年度绩效评价得分表

15%

40%

能力（仅指核心能力）表现情况最终得分是按照0=30：

E=70；

U=100和应达等级为权重计算出的加权平均数。

三案例总结

SIP国际石油公司最为中国SP集团公司石油业务的经营单位，在未来3年，将继续加快推进石油业务的市场化发展战略，在海外建立石化集团的石油生产基地，参与国际竞争，促进国际化经营，早日形成自己的品牌，为巩固和强化集团公司作为中国四家国家石油公司之一的地位作出自己的贡献。

针对未来3年公司的目标，主要策略得到了一系列公司所需能力，并以此推导岀公司需要加强的核心竞争力，最终落实到个人素质能力。

该案例根据公司对员工能力素质的长远要求以及公司员工能力素质现状建立了员工能力素质模型，并以沟通交往能力为例进行了具体说明，使该能力的界定以及要求更加明确，还将各项能力做了明确的等级划分。

建立了合适的员工能力素质模型之后，根据其来评估公司中各层级员工的实际技能水平。

再根据实际技能水平进行培训的规划工作，因为在一开始就对各个岗位的各项能力进行了等级界定，所以能明确的知道员工的培训需求，更有效的提供培训机会。

最后是将能力模型与薪酬挂钩，本案例中先将能力与绩效挂钩，而得分情况是以权重分配的方式得到的，虽然有一定的主观性，但将权重与等级结合最终得到的结果是相对客观的。

该方案是为SIP公司量身定做的，为公司以坚定的步伐面对前进道路上各种机遇与挑战作出自己的贡献。