探索卓越团队模式Word下载.docx

探索卓越团队模式Word下载.docx

《探索卓越团队模式Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《探索卓越团队模式Word下载.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

他首先找出大家共同的利益与目标，而后提出科学、公正的工作方法，最后身体力行，做出表率。

这些要素让团队成员在思想上达成共识，接下来的合作就变得非常高效、顺畅。

这比起单纯提倡团队精神，团队合作，显然来得更实际、有效。

团队合作不仅仅是相互关心，爱护，也不是单纯团结在某个人的周围，更不是一种洗脑一样的惟命是从或军事化的绝对服从。

一个优秀团队的力量来源是以团队成员个体能力为基础，以成员间默契合作为核心的。

而默契合作的必须条件就是团队成员思想的相互理解、统一，最终产生共鸣。

到达这个阶段的团队效率是最高的，合作也是最顺畅的，力量也是最强大的。

我们中国的企业团队有一个特点，那就是开会时对于团队领导者或同事的提议与决策多是没有任何争议，最多是低头默许，或是提一些无关痛痒或锦上添花的建议，往往每次会议都是在一片赞同声中通过一项项决议。

真的没有任何问题和不同意见吗？

当然不是，只是大家都把真正的问题与牢骚留在会后窃窃私语，或是消极对抗，更有甚者喜欢把这些不满对客户倾诉，甚至是把负面情绪发泄在客户身上，造成很多不良的后果。

虽然我们都讲求团队精神，但并非只是让这种精神停留在口号或形式上，像上面提到的那样：

人前和气一团，非常有团队精神，人后却怨气冲天，拆团队的台。

这样的情况在一个团队中是非常危险的现象，这样的团队不仅效率低下，更可能在遭遇危机时土崩瓦解。

据一位美国朋友杰克说，他在美国企业工作时，开会的争吵声经常是还没有进到办公大楼就能听到，但是不管如何争吵，最终总是有停止的时候，这就是问题解决的时候。

杰克对中国企业中的这种团队文化很不适应，在中国企业里，其经常当面提出问题与反对意见，领导和同事慢慢把他视为“挑剔，难缠”的另类。

这一点给我的印象很深，仔细探究起来就会发现，这是东西方文化与习惯的差距使然。

西方人为人处事很直接，有问题就摆在桌面，讨论到面红耳赤也要解决问题，问题解决了，大家都会很开心，不会计较刚才的争吵，典型的对事不对人。

而中国人不同，受历史与文化的影响，当着别人的面总不愿意撕破脸，对于领导的言论更是举双手赞成，颇有些对人不对事的味道。

这样表面看起来很和气，但并不等于没有问题的存在，一个团队中，不能及时发现问题，解决问题，最终会使问题变大，导致严重的负面后果。

笔者曾经在清华大学总裁班的一次授课时讲过：

中国人的顾面子习惯会阻碍一个团队的运转，甚至可能为企业发展埋下重大的隐患。

7个月后，不幸被我言中，一位老板学员在拿出拓展全国市场的计划时，因为一群讲面子的下属没有一个提出反对意见，导致扩张计划虽然顺利开展，但最终却以失败告终。

失败之后大家才开始侃侃而谈自己当初就认为计划不可行、存在各种问题等，让这位老板哭笑不得。

试问，那你们当初都干嘛去了呢？

虽然这个事件有这位老板固执己见，惯于威权管理的自身原因，但缺乏良性的团队互动与合作才是主要原因，也是中国企业团队中讲面子的积弊。

治理面子问题的一个有效应对工具就是制度，但是，在企业的团队合作中，不仅有面子问题，还有威权问题、利益驱动问题及很多根深蒂固的问题，单单靠制度就能扭转大家的思想与习惯吗？

而过于强调西方的团队协作方式，也很容易落入杰克那样的窘境，毕竟这里是文化氛围截然不同的中国。

笔者以为，一个团队能够持久发挥强大的团队力量，依靠的应该是“共鸣力！

”——团队中的思想共鸣可以产生出比共识更加高效有力的工作动能，共鸣是一个组织强大并和谐发展的必要因素之一，共鸣可以产生巨大的一致性力量，同时使一个团队具有高度的核心凝聚力，可以创造出很多不可能的奇迹。

但是，共鸣是否会意味着大家都是同样的想法，却可能齐心协力地一起走错路，做错事呢？

一个共鸣团队又是如何构建的呢？

下面通过对美国独立战争那段历史的了解，来探寻这些问题的答案。

压迫中诞生的“美利坚团队”

1607年，英国在北美建立了第一个殖民地——詹姆士镇，当时该镇只有一百多人。

1620年，英国来的“五月花”号帆船又带来了一百多名殖民者，就是这些人和当地的印第安人开拓出了秀美肥沃的美洲大陆，这些人也可以称得上是美国的先驱与始祖。

之后的一百多年间，北美大陆陆续来了很多人，有英国人，也有法国人、德国人等，他们有的是为了圆淘金梦，有的是为了躲避债务，有的是逃犯。

慢慢的，北美大陆上形成了13个殖民地区，这13个地区因为成立的时间、地理位置、文化与信仰等差别都很大，因此形成了13个独立的群落，后来就像13个独立的国家一样，各自有各自的宪法与自治权，但是，它们都要听从英国的领导，并且上交赋税。

陶醉在享用美洲每年源源不断的税收与物资、能源的英国还不知道，他们制造了一个强大的敌人，强大到未来的实力远远超过自己。

不久，北美殖民地13个地区展开了追求自由民主的抗争，他们联合起来，向当时最强大的国家宣战，并且取得了胜利。

经济、文化、政治都不相同的13个区域的合作非常紧密，这种合作在一个国家的多支军队与多个城市之间都难以如此默契，美洲民众是如何团结起来，密切合作，对抗当时世界上最强大的英国，并且最终取得了美国的独立呢？

从当时北美13个地区间的合作，我们能看到一个优秀共鸣团队拥有的4项要素，接下来我们逐个解析并探索，什么才是一个高效的共鸣团队。

1、寻找共同利益与愿景

所谓寻找共同的利益与愿景就是找出团队中成员共同关心的事物，如共同的利益、共同的目标等。

切不可只是为了团队领导者或团队自身目的，也不能停留在表面的口号或理念上，因为，流于形式的理念很难让大家发自内心地认同团队价值。

一个优秀的团队首先就是能够满足团队成员的思想需求与物质需求，把大家这些共性的东西塑造、提炼出来，而后通过团队的协作，切实地达到大家的这些共同期望。

当团队成员发现，原来大家共同的目标是一样的，价值观也相同，就有了一种同一条战线的兄弟般的感性意识，当遭遇内部矛盾时就会多一些理解与包容，遭遇外部困难的时候也能同舟共济，而团队目标会在成员追求与达到个体目标的过程中自然随之达成。

北美13个地区能够克服文化、经济、制度等方面的隔阂，团结一心，最大的原因就是这13个地区民众的利益，甚至是命运都连接在了一起。

英国是当时世界上最强大的国家，其殖民地遍布全球，但是，英国贪婪的野心依然在继续膨胀，其在与法国争夺利益的战争中国库日渐空虚，因此，英国加大了对殖民地国家及地区的盘剥，其中美洲大陆的这13个地区也深受其害。

糖税、麻布税、丝绸税……基本当时美洲大陆能生产与可流通的商品都要征税。

此次为了弥补与法国战争造成的经济损失，英国又开始征收印花税，即殖民地的公文、合同，执照、报纸、杂志、广告，甚至包括遗嘱在内，都必须贴上印花税票，才能流通或生效。

这样露骨的盘剥让殖民地的民众无法承受，于是，反英组织开始出现，如著名的“自由之子”、“自由之女”等，武装反抗事件越来越多。

而英国为了使殖民地地区的民众没有抵抗能力，于是限制美洲殖民地发展工业，并且派驻大量英军驻守。

１７７０年３月５日，美洲波士顿爆发了“波士顿惨案”——英军开枪打死5名，打伤6名波士顿当地市民。

不久，英国在北美又颁布《茶税法》，企图垄断当地的茶叶生意，忍无可忍的美洲反英组织制造了“波士顿倾茶事件”——把英国商船上大量的茶叶倾入海中。

英美矛盾越发不可调和，美洲民众的反英活动也逐步公开化。

但是，美洲各区清楚，自身实力和英国的差距太大，必须联合起来对抗英国，否则英国逐个击破，美洲大陆的人民将彻底失去自由、权利、财富。

于是，为了共同的利益，共同的目标与共同的敌人，北美13个殖民地的代表在费城召开了第一次大陆会议。

当时美洲的人民并没有太高的要求，只是希望英国能减少赋税，给当地人更多的权利与自由，但是英国的态度非常强硬，要求殖民地政府必须完全向英国臣服，并且接受英国的惩罚。

由于分歧严重，美洲与英国最后的交流方式便只剩下了战争。

为了共同的自由，为了共同的理想，甚至是为了共同的生存权利，美洲13个各不相同的区域召开了第一次大陆会议，组建成为了一个庞大的团队。

虽然他们缺少合作，缺少训练，缺少资源，但是凭借着共同的目标与梦想，他们迅速融合为一个力量超强的团队。

2、让团队成员制定工作方法与规则

１７７５年４月，美洲马萨诸塞的英军基地怀疑康科德镇藏有反英组织的成员及军需仓库，于是，一支800人的英军小队开始星夜赶奔康科德镇，进行查缴。

与此同时，波士顿反英组织，“通讯委员会”的侦察员也得到了英军的行动计划，马上在波士顿最高处——教堂的顶端挂起一盏红灯，向组织成员示警。

同时，信使骑快马赶到康科德报警。

康科德的反英组织接到情报后迅速集结民兵疏散当地的军需物资与人员，同时派遣小股兵力阻挠英军拖延时间。

因此，当英军来到距离康科德镇不远的莱克星顿村庄时，遭到了在此等候多时的美洲“一分钟人”的阻击。

所谓“一分钟人”就是一些可以在接到指令后一分钟内迅速集结待命的美洲反英民兵，因此大家称这些民兵为“一分钟人”。

在莱克星顿阻击英军的美洲民兵并不多，目的只是拖延英军时间，同时使英军麻痹大意，因此，民兵且战且退，英军见反英组织的战斗力如此低下，开始放松警惕，大摇大摆地冲进康科德镇，但是四处搜查却没有找到一个反英组织的成员，更没有发现军需库。

当英军打算撤退的时候，四周城镇的反英组织成员陆续聚集到康科德，采用的战术非常明确——因为武器与兵力不及英军，因此，不与英军正面冲突，采取远距离包围的策略，即躲藏在英军周围的房屋、树木等掩体后面，伺机放冷枪袭击英军。

英军一路撤退，美洲民兵则一路跟随，而英军在明处，民兵在暗处，当英军向放枪的地方冲去，却发现一个人也没有，如此一来，英军疲惫不堪，同时心惊胆战，不知道什么时候哪里飞来的子弹会要了自己的命。

莱克星顿的枪声揭开了美洲独立战争的序幕，并且初战告捷。

为什么反英武装组织能这样迅速的得到消息，而后有条不紊地传递消息、制定战术、组织兵力、狙击敌人呢？

一个有严密组织领导的团队都很难做到这样快速反应与紧密配合，而当时的美洲民兵却是很分散，缺乏组织领导，更没有专门的训练。

原来，由于当时美洲的反英组织很多，但是没有形成统一领导，自然缺乏战略规划与部署，这时面对突发事件只能依靠团队成员间的协商来制定作战计划，也正因为计划都是团队成员一起协商制定的，大家也更容易理解与认同，使计划一旦确立，就能很顺畅的执行并拥有高度的合作默契。

这一点很值得我们今天的企业管理层去思考，因为我们通常都是高层制定计划，而后颁布实施，执行者很多都不理解、不认同，这样团队的效率自然不高。

如果制定一个计划的时候，让所有的参与者都参加到计划的制定过程中来，不仅可以获得很多宝贵的建议与思想，更容易使团队达成默契，甚至是产生共鸣。

曾经我为一家分公司的员工做商务培训，但开始时发现公司的员工从未接受过正规培训，整体素质偏低，对培训不理解，有抵触情绪。

因为他们多数都有一套自己工作的习惯和经验，并且自我感觉良好，这种情况下培训效果一定不理想，于是我把准备好的培训材料收起来，坐下来与大家一起探讨，该如何开发与维护客户。

本来大家板着脸，带着抵触情绪，但当我不是说教，而是向大家请教，大家都来了兴趣，各抒己见，踊跃发言。

我把大家的思想慢慢向培训内容引导并结合了一些大家的意见，因为他们提出了很多我没有想到的好方法，好点子。

培训顺利的展开了，因为员工觉得这些培训内容是他们自己制定的，所以在后期的执行上都一丝不苟并严格遵守。

而且，有这些当地一线工作人员的意见参与，使培训更加具有针对性，培训效果非常理想。

比起强行灌输上级的规定与工作方法要有效很多，同时团队成员的热情都很高。

赶走英国人、要求平等独立的呼声日益高涨，于是，13个殖民地聚集到一起，召开了第二次大陆会议，这次会议比起第一次大陆会议具有更强的实质性意义，13个地区组成了一个统一领导，协作抗英的组织。

１７７６年７月４日，大陆会议以一篇《独立宣言》向世人宣布：

美利坚合众国成立！

同时组建美国自己的陆军与海军舰队。

这是一个伟大的时刻，这一时刻一个伟大的领导者也走上了美国历史的舞台，他就是13个地区联合推选出来的联军总司令——乔治。

华盛顿。

当时的情况对美国非常不利，因为，当时当地人口仅为300万，武装部队数量不足万人，武器装备更是原始落后，因为没有重工业，美洲几乎无法自行生产机械与武器。

而当时的英国是世界上最强大的国家，拥有世界最强大的海军与最精良的武器装备，同时在美洲驻军超过3万人。

这样悬殊的实力对比，让美国这个刚刚出生的脆弱婴儿如何面对呢？

接下这个烫手山芋的华盛顿又该如何破局呢？

3、具有奉献精神的团队领导者

一个团队想要达到思想共鸣的程度，需要所有团队成员共同努力，但是，即使团队中的每个成员都能够通力合作，也拥有共同的目标与利益，还是很难有效达成思想共鸣与默契协作，因为，还需要一个共鸣型的领导者，也就是说，这个领导者是否能发出引起共鸣的声音才是关键。

共鸣一词来源于物理学，意思是两个或多个质量与频率相同的物体，当其中一个发出声音，旁边的相同物体也会跟随发出同样的声音。

而发声物体是否能引起其它质量相同物体的共鸣，不仅要看彼此质量与形状是否相同，更要看其发出声音的频率和波长。

这就像一个团队，虽然大家都有共同的目标和共同的价值观与利益，但是，领导者发出什么样的信号，决定着其他成员是否产生共鸣。

这时，对团队领导者就提出了更高的要求。

除了其具有高瞻远瞩的正确决策能力外，是否具有为别人着想，以团队利益为重的自我牺牲精神，就成了其领导团队产生共鸣力量的关键。

想一想，如果团队领导者凡事以自己利益为中心，或以强权支配团队成员，那么怎么可能唤起团队成员的共鸣呢？

共鸣是一种彼此推心置腹的意见交换后的共识，共鸣更是爱心、信任交互的结果。

乔治。

华盛顿，被称为美国国父，也是世界上第一位以“总统”为称号的国家元首。

连续两次全体选举团全票通过获得总统连任。

他在两届的任期中设立了许多持续到今天的政策和传统。

在两届任期结束后，他自愿放弃权力不再续任，因此建立了美国历史上总统连任不得超过两任的传统，维护了共和国的良性发展。

之后他便再次回复平民生活，隐退在弗农山庄园，过一个普通百姓的生活。

虽然头上没有任何职务头衔，但是归隐田园的华盛顿依然是美国的无冕之王，为美国，甚至是世界人民所尊敬。

华盛顿出生在一个农场主家庭，幼年丧父，17岁就开始独立谋生，因此也没有读大学的机会，主要是自学。

由此不仅练就了极强的综合能力，还拥有了无私、宽容、豁达的性格。

加之其参军多年，获得过英殖民军上校军衔，拥有过硬的实战经验与军事战略头脑。

这为其后来游刃有余地统领美利坚各区军事力量与政治力量奠定了专业能力与综合素质的基础，同时其也具备了一个共鸣领导者的素质。

华盛顿率领的美洲军队非常缺乏战斗力，军队成员基本都是来自农村的农民，他们没有正规的训练，没有统一的军装，缺乏纪律意识，更没有作战经验，但华盛顿清楚地看到，这些人身上都带有一种极其强烈的，渴望自由，保卫家园，反抗侵略者的顽强精神。

就是靠这点，华盛顿率领这支业余的杂牌军与当时世界伤最强大，装备最精良，训练有素，经验丰富的英军对弈。

华盛顿基本每次战斗都是身先士卒，骑着白马冲在最前面，撤退的时候总是最后离开，对待士兵，甚至俘虏都很友好宽容，也不为私人谋福利。

因此，被美洲各区域联合授予军事独裁的特权，这是巨大的信任，对于需要机动灵活作战的军人来说，可以自己随机制定决策与掌握生杀大权，无疑大大增加了军事的机动性。

而华盛顿也不负众望，交出了满意的答卷。

美洲军队，甚至是全美的所有民众，都在华盛顿的人格魅力影响下，按照其制定的计划齐心协力，共同奋斗。

从以上的介绍中可以看出，华盛顿就是一个典型的共鸣型领导者。

这场战争打的很艰难，英美双方实力对比至始至终都非常悬殊。

客观地讲，华盛顿并非军事奇才，虽然其的确打了一些胜仗，但是并未彻底扭转战局，华盛顿是依靠民族反压迫和个人魅力支撑着美洲的军队，甚至是美洲的人民。

慢慢英军远征作战的劣势显现，而国际舆论对英国的声讨也越来越多，英国在世界各地的殖民地均被美国独立所影响，纷纷独立，使英国处于四面楚歌的境地，最终英国不得不放弃对美洲的征服计划。

1783年3月，持续了8年的美洲独立战争以美英签署和平协议而宣告结束，美国独立得到世界的认可，和平到来。

51岁的华盛顿随即提出辞职，在与财政部交接核查其8年间的费用开支时，其不仅没有多占用国家的一分钱，还自己贴补了很多费用，其人格让人崇敬，而居高位急流勇退，视功名如粪土的精神也更让大家钦佩。

在今天来看，处于那个时期的美利坚能够有华盛顿的出现是全美人民的幸运，因为，那时需要的不仅仅是一个能够带领美国走上独立的领导者，更是需要一个能把这分散的13个区域团结起来的精神领袖，一个没有私欲，甘于奉献的领导者，而华盛顿恰恰是这样的一个人。

这样一位伟大的共鸣型领袖创造了一个伟大的团队——平等、开放、合作的美利坚。

4、创造良性团队动力

一个优秀的团队不是单靠成员的个人能力和简单的人力叠加达成的，更需要领导者为团队打造一个良性的工作氛围，并为团队注入各种积极主动的工作动力。

比如，为团队营造一个良好的沟通渠道——让声音能够顺畅地从下面上来，经过传递，让决策者听到并消化掉，而后将这些声音转化为具体行动在传递回去，这样才能使决策正确有效，团队成员也会更积极投入。

领导者切不可不听下面的声音，只是关起门来做决策，而后把思想、决策从上面扔下去就等着追踪结果和考核执行情况。

声音要由下而上，而执行则应该从上到下，一个决策如果都能从领导层开始做起，推行时就几乎不会遇到太大的阻碍，使正确的决策能够顺利推行，这在一个团队中是非常重要的。

同时，应该制造一些良性的竞争，使团队中的士气与工作动力时刻保持旺盛，这样对于提高团队的效率非常有帮助，形成习惯与文华后，更能使团队具有自我运行的良性动能。

笔者在一家汽车销售公司任市场部经理期间发生过这样一件事：

公司为了美化庭院的环境，打算建两座花坛景观，于是，从园艺公司订了800盆盆花，第二天，景观用的铁架和800盆花都运到了公司的院里，可不知与园艺公司方面的沟通出了什么问题，盆花卸下车后却不负责给摆放，与其协商又一直没有结果。

看着满院的盆花，公司领导发了愁，为了不影响正常营业，必须尽快处理这些花。

钱已经花了，不可能把花扔掉，处理办法只有一个——自己摆放盆花。

可无故增加员工的工作量，而且是这种又脏又累的活，强行摊派，员工必然不满，而后很可能把负面情绪带给顾客。

我和老总商议了一个办法：

在员工吃完午饭后开了一个非正式会议——各抒己见，设计盆花景观怎样摆放。

大家的参与热情都很高，有建议摆成字的，也有建议摆成企业标识等等。

按事前商定好的计划，我和销售经理把大家的意见引导成两套方案，我支持A套方案，售后经理则支持B套方案。

两套方案各有拥护者，而后分成两组，就具体方案进行讨论。

下午正常上班，下班后两个小组按照中午制定的计划开始搭建各自的盆花景观，老总亲自上阵，大家更是干劲十足。

　此时大家已产生了两股主观的工作动力：

第一，景观是自己参与设计的，把自己的设想亲手变为现实是每个人都有的实现理想的冲动，这样一来，把苦差事转化为一种有趣的参与活动；

其，二盆花的摆放有两种建议，而正好是要摆两座花山，此时又产生了第二种主观工作动力——战胜对手的竞争性动力。

工作内容没变（摆盆花）但大家的想法变了（不认为是苦差事，而是有趣的活动和比赛）工作的动力、效率、质量都发生了改变。

大家都干的十分起劲，兴趣十足，因为参与了规划设计，在实施时对工作也都清晰明确，工作完成的非常顺利，完工后，老总为大家在自己的“作品”前拍照留念，并请大家吃了一顿丰盛的晚餐，皆大欢喜。

因为这两座盆花景观是大家的作品与劳动成果，工作之余员工们都经常去保养这些花。

这就是团队领导为团队成员制造的良性竞争动力，这对于需要打硬仗，啃硬骨头的团队更是极其必要的。

同时，一个共鸣团队绝对不要出现“鱼缸效应”，即存在很多看不见的阻碍，这样慢慢会使团队成员的斗志消磨殆尽。

必须让团队中没有暗礁，一切矛盾、问题、潜规则等哪怕是负面的东西，也要使其浮出水面，因为这样即使不好，但对团队的危害也不是很大，反之，当团队全力运转或遭遇困境时，很可能雪上加霜地发生触礁，使团队瓦解崩溃。

现在很多知名企业的失败多在于此，因此，即使我们的团队不优秀，有很多缺点，重重障碍，也要让大家都能看得见，这样也更容易改进，否则，撞玻璃门的危害远比撞墙的危害要大得多。

领导者要经常提问并鼓励团队成员用提问的方式激发思考力。

提问，而非责问，这样的团队气氛融洽，容易发现问题，同时也容易发现机会。

团队中没有了指责，也就没有了负面的怨气和消极能量，提问则开阔了大家的思维空间，让大家能够发挥创意，这在一些创造性强的行业中尤为重要。

责问，永远是团队头上的一片阴云，可能带来雷雨，也可能带来黑暗；

而提问，则永远是团队中一柄柄开启智慧大门的钥匙。

一个和谐的共鸣团队中，天空永远没有乌云，而金光闪闪的金钥匙则随处可见。

总之，一个共鸣团队有很多良性的工作动力来源，我们应该根据企业不同的情况与特点，挖掘这些动力，充满整个团队，让团队成员工作起来有干劲，乐于工作，如此便更容易顺利达成目标，这样也会更加激励团队的工作热情，进入良性的循环轨道。

华盛顿就是一个懂得为团队制造热情与动力的人，即使是他离开领导岗位，也为美国留下了很多这样的良性基础，这正是他伟大的地方。

华盛顿依靠自己的威望和人格魅力，成为了美国历史上唯一一位连续两届，无异议全票通过选举的美国总统。

其在任期间，美国刚刚建立，就像一个脆弱的婴儿，外部压力刚刚减轻，内部的矛盾便开始凸现。

想一想，原本是13个独立的个体，如今要组成一个整体，统一管理。

这在当初遭受英国威胁时还可以接受，但是外患解除后，这些地区又开始为了自己的利益而盘算，不同的文化与思想差异带来的矛盾也开始突出显现。

这个时候也许只有华盛顿能够协调这个团队，因为他本身没有私欲，他颁布的一切法令与决策都以