人力资源规划与薪酬管理.docx
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人力资源规划与薪酬管理人力资源规划与薪酬管理第七章人力资源规划与薪酬管理第一节人力资源规划一、人力资源规划的含义与内容
(一)人力资源规划的含义指企业根据发展战略、目标、任务的要求,科学的预测与分析企业在不断的环境中人力资源的需求和供给状况,并据此制定必要的人力资源政策和措施,以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和在数量、质量就、结构等方面保持动态平衡的过程。
(二)人力资源规划的内容1、分类:
按照规划时间的长短,可以分为:
短期规划(1年或1年以内)、中期规划(15年)、长期规划(5年或5年以上)按照规划的性质,可以分为:
总体规划和具体计划2、人力资源规划内容一览表二、人力资源规划的制定程序
(一)收集信息,分析企业经营战略对人力资源的要求1、企业内部信息:
企业发展战略、经营计划、人力资源状况(员工构成数量、员工使用情况、教育培训情况、离职率和流动性等)2、企业外部信息:
宏观经济形势、行业经济形势、技术发展趋势、产品竞争状况、劳动力市场供求状况、人口和社会发展趋势及政府管制等
(二)进行人力资源需求与供给预测1、内部供给预测:
根据现有人力资源及其未来变动情况,确定未来所能提供的人员数量和质量2、外部供给预测:
确定未来可能的各类人员供给状况(三)制定人力资源总体规划和各项具体计划1、人力资源数量规划2、人力资源素质规划3、人力资源结构规划(四)人力资源规划实施与效果评价在实施过程中,要加强监督、检查和控制三、人力资源需求与供给预测
(一)人力资源需求预测指企业的战略目标和工作任务为出发点,综合考虑各种因素的影响,而对企业未来某个时期人力资源需求的数量、质量和结构进行估计的活动。
1、影响因素企业未来某个时期的生产经营任务及其对人力资源的需求预期的员工流动率及其由此引起的职位空缺规模企业生产技术水平的提高和组织管理方式的变革对人力资源需求的影响企业提高产品或服务质量或进入新市场的决策对人力资源需求的影响企业的财务资源对人力资源需求的约束2、预测方法管理人员判断法由企业的各级管理人员,根据自己工作经验和对企业未来业务量增减情况的直觉考虑,自下而上的确定未来所需人员的方法。
德尔菲法由有经验的专家依赖自己的知识、经验和分析判断能力,对企业的人力资源需求进行直觉判断与预测。
具体步骤:
首先,选择20人左右熟悉人力资源问题的专家组成一个预测小组,并为他们提供相关的背景资料其次,提出一系列有关人力资源预测的具体问题,以匿名问卷的形式请专家们以专家以书面形式回答再次,进行第一轮预测,将各位专家的预测意见集中归纳,反馈给各位专家,请他们修改并提出修改意见。
如此进行三、四次的重复最后,汇总专家的意见,经过数据处理,得出最终结果转换比率分析法根据历史数据,把企业未来的业务活动量转化为人力资源需求的预测方法。
一元回归分析法根据数学中的回归原理对企业的人力资源需求进行预测。
企业人力资源的需求水平通常总是和某个或某几个因素具有高度确定的关系,这样就用数理统计的方法定量的把这种关系表示出来,从而得到一个回归方程,并用此方程预测人力资源需求量。
一元线性回归方程:
y=a+bx其中,x是自变量,y是因变量,即要预测的变量,a,b为回归系数。
(二)人力资源供给预测1、人员核查法通过对现有企业内部人力资源数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查,确切掌握人力资源拥有量及其利用潜力,在此基础上评价当前不同种类员工的供应情况,确定晋升和岗位轮换的人选,确定员工特定的培训和发展项目的需求,帮助员工确定职业开发计划与职业设计。
2、管理人员接续计划法这种方法主要是对某一职务可能的人员流入量和流出量进行估计。
主要适用于对管理人员和工程技术人员的供给预测。
其模型如图:
其中:
B=D+J内部人力资源供给=A+E+C-D-F-H-G3、马尔可夫模型法用来预测具有时间间隔的时间点上,各类人员分布状况的方法。
该方法的思路是,找出企业过去在某两个职位或岗位之间的人事变动的规律,以此推测未来企业中这些职务或岗位的人员状况。
表A职务人员调动概率高层领导部门领导业务主管业务员离职率高层领导0.80.2部门领导0.10.70.2业务主管0.050.80.050.1业务员0.150.650.2例如:
业务员平均有65%留在企业内,15%晋升为业务主管,20%离职。
部门领导有10%晋升为高层领导,70%留在企业内,20%离职表B职务期初人员数量高层领导部门领导业务主管业务员离职高层领导4032400.88部门领导808800.15616业务主管120696612业务员1602410432预计的人员供应量403286256612096241101046688161232将计划期内每一种职务的人员数量与每一种职务的人员变动概率相乘,然后纵向相加,即得到企业内部未来人力资源的净供给量。
4、影响人力资源外部供给的因素本地区的人口总量与人力资源供给率本地区的人力资源的总体构成宏观经济形势和失业率预期本地区劳动力市场供给的供求状况行业劳动力市场供求状况职业市场状况第二节绩效考核本节主要内容:
绩效与绩效考核的含义、内容和标准、步骤和方法本节主要考点:
绩效与绩效考核的含义、内容和标准、步骤和方法一、绩效与绩效考核的含义
(一)绩效的含义可以分为企业的绩效、部门的绩效和员工个人的绩效1、概念:
指员工个人从事其本职工作后所产生的成果和成绩。
2、绩效的特点多因性多维性变动性
(二)绩效考核的含义与功能1、绩效考核的含义指组织根据既定的员工绩效目标,收集与员工绩效相关的各种信息,借助一定的方法,定期对员工完成绩效目标的情况进行考察、评价和反馈,从而促进员工绩效目标的实现,并促进组织整体绩效目标的实现的管理活动。
2、绩效考核的功能管理功能激励功能学习和导向功能沟通功能监控功能增进绩效功能二、绩效考核的内容和标准
(一)绩效考核的内容具体包括绩效考核项目和绩效考核指标1、绩效考核项目:
指绩效考核的维度,即要从哪些方面对企业员工进行考核,它指明了绩效考核的内容的范围2、绩效考核指标:
指绩效考核项目的具体内容,是对绩效考核项目的细化和分解。
具体细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力、决策行动能力。
(二)绩效考核标准1、绩效考核标准要尽量使用量化标准2、绩效考核标准必须适度3、绩效考核标准必须具有可变性三、绩效考核的步骤和方法
(一)步骤1、绩效考核的准备阶段2、绩效考核的实施阶段绩效沟通绩效考核评价绩效考核的评价主体:
上级、同事、下级、本人和客户。
3、绩效考核结果的反馈4、绩效考核结果的运用主要任务是将考核信息运用到人力资源开发与管理的工作中员工绩效考核流程图
(二)绩效考核的方法1、民主评议法在听取考核对象个人的述职报告的基础上,由上级主管、同事、下级以及有关工作人员对其进行评价。
优点:
民主性强,操作简单,容易控制缺点:
人为因素导致的评价偏差2、书面鉴定法指考核者以书面文字的形式对考核对象做出评价的方法。
优点:
方法灵活,反馈简洁缺点:
缺乏精确的维度和衡量标准,只有定性分析没有量化的数据3、关键事件法通过观察用描述性的文字记录下企业员工在工作中发生的直接影响工作绩效的重大和关键性的事件和行为。
所谓关键事件,首先必须是具体的事件和行为,而非某种品质和能力的评价判断。
优点:
以事实为依据,说服力强缺点:
缺少唯一的考核标准,难以进行横向比较4、比较法将一名员工的工作绩效与其他员工进行比较,进而确定其绩效水平的考核方法。
直接排序法。
将考核对象从绩效最高者到绩效最低者排出顺序来。
例如:
1、2、3、4、5、6交替顺序法。
先选出最好和最差的两名,然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名,以此类推,直至全部人员的顺序排定。
例如(1,2,3,-2,-1)一一对比法。
将每个被考核者一一与其他被考核者结对进行比较,并分出每次比较中的绩效水平较高者和绩效水平较低者。
张某王某李某赵某刘某张某00表示两者绩效水平一致,+表示比对象绩效水平高,-表示比对象绩效水平低5、量表法把绩效考核的指标和标准制作成量表,根据量表对考核对象的工作绩效进行考核的方法。
评级量表法:
指在量表中列出需要考核的绩效项目和绩效指标,然后将每个指标的评价尺度分为若干等级,还要确定等级分数标准。
例如:
评为优秀、良好、合格、基本合格、差5个等级。
如优秀为90分以上,良好为8090分,合格为7080,基本合格6070分,差为60分以下。
行为锚定评价法:
把评级量表法与关键事件记录法结合起来,取二者之所长的方法。
6、平衡记分卡从组织的战略目标出发,从四个角度关注组织的绩效,即财务角度、客户角度(创造出让顾客满意的产品合服务)、内部流程角度(质量导向的考核、基于时间的考核、柔性导向的考核和成本指标考核)和学习发展角度(员工培训、技术改造、产品服务)7、关键绩效指标(KPI)核心工作是建立起用于描述组织关键成功要素的关键绩效指标体系(依据部门承担的责任、职位、职种工作性质和平衡记分卡。
(KPI)有两条主线:
按组织结构分解:
目标-手段;按主要流程分解:
目标责任法。
8、目标管理是一种程序和过程,通过组织中上下级的协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和目标,并把这些目标作为考核组织绩效以及每个部门和个人绩效产出对组织的贡献的标准。
(1)绩效考核中的目标管理
(2)基于标杆超越的目标管理核心是选择同行业内的一流企业作为本企业比较、学习借鉴的榜样。
可以为组织提供明确的超越目标,有利于激发组织的斗志。
第三节薪酬管理一、薪酬的概念、构成与功能
(一)薪酬的概念与构成1、概念:
指员工从事企业所需要的劳动而得到的各种形式的经济收入、福利、服务和待遇。
2、构成:
经济性薪酬和非经济性薪酬经济性薪酬:
员工从企业获得的各种货币形式的收入和可以间接转化为货币可以用货币进行激励的其他形式收入的总和。
非经济性薪酬:
指无法用货币等手段衡量的由于企业的工作特征、工作环境和企业文化给员工的愉悦心里效应。
基本薪酬:
企业根据员工的职位、级别、能力和工作结果支付给员工的比较稳定的收入。
补偿薪酬:
企业对员工非正常工作时间、特殊或困难工作条件下额外的劳动付出和承担工作风险所给予的报酬,主要包括加班费、津贴、补贴等形式。
激励薪酬:
企业为激励员工更有效的劳动或愿意为企业提供更长时间的服务支付给员工的报酬,主要指奖金、员工持股、员工分红、经营者年薪制和股权激励等形式。
间接薪酬:
给予员工的一般不直接以货币形式发放,但可以转化为货币或可以用货币计量的各种福利、待遇、服务和消费活动。
也称为福利薪酬或员工福利。
(二)薪酬的功能1、薪酬对员工的功能保障功能激励功能调节功能2、薪酬对企业的功能增值功能。
薪酬是企业购买劳动力的成本,它能够给企业带来大于成本的预期收益。
改善用人活动功效的功能。
薪酬影响到他们的工作效率、出勤率、归属感和忠诚度,从而之间影响到企业的生产能力和效率。
协调企业内部关系和塑造企业文化的功能。
促进企业变革和发展的功能。
3、薪酬对社会的影响薪酬水平直接影响国民经济的运行,影响人民的生活质量,也调节人们就业和择业的流向。
二、企业薪酬制度设计的原则和流程
(一)企业薪酬制度设计的原则1、公平原则,包括外部公平、内部公平和员工个人公平2、竞争原则,同一地区,同一行业,同种职位3、激励原则,提高员工的工作积极性4、量力而行原则。
避免考虑自身的经济实力5、合法原则。
遵循国家有关法律法规的要求
(二)影响企业薪酬制度的因素1、外在因素:
劳动力和人才市场地区及行业的特点和惯例企业所在地区的生活水平国家的有关法律和法规2、内在因素企业的业务性质与内容企业的经营状况与财力企业的管理哲学与企业文化企业员工自身的差别(三)薪酬设
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