项目经理的困扰实践报告案例三Word下载.docx
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与营销经理、客户经理等比较细致的岗位划分、比较明确的职责定位相比较,依据一个项目的存在而定职位而形成的项目经理制就显得特别的别扭,无论是其存在于以项目存在与否而定职位的依据,还是其一直无法落实的项目经理制的权责关系,都显得非常的模糊。
究竟什么是项目?
什么是项目经理?
项目经理的定位该如何确立?
应该承担什么样的责任?
如何开展工作?
一系列的问题接踵而来。
更加引发我们思考的是:
作为房软件设计开发行业,其项目经理究竟是什么角色?
项目经理就是一个项目的总经理。
总揽全局:
专业的力量,系统的思考;
经始大业:
交往的技能,目标的达成;
理事自若:
管理的得法,带队的能力。
项目经理五大神功:
功力一、沟通;
功力二、学习;
功力三、决策;
功力四、执行;
功力五、领导。
善沟通者强技巧,好学习者喜琢磨,敢决策者重思考,能执行者勇担当,领导者“夫英雄者,胸怀大志,腹有良谋。
有包藏宇宙之机,吞吐天地之志者也。
”沟通、学习、决策、执行、领导;
都是一种或者一类现象,或许称为功力之二分之一。
一直很迷惑一种中国特有的制度:
带队伍打仗往往是“指导员指挥员”。
以专业和管理为考核依据,强专业者往往弱管理;
强管理者往往弱专业。
专业、管理俱佳者,甚少。
以此为证,似乎项目经理需要做曹操。
项目经理80%的价值就体现在对“四性”的理解。
“四性”:
策略性、系统性、深度性以及实战性;
项目经理20%的价值来源于对“四力”的把握。
“四力”:
理解力、沟通力、执行力与创造力。
优秀的项目经理还要解决六个方面的问题:
其一,效率;
其二,增长;
其三,突破;
其四,发现;
其五,掌握正确的思考方法;
其六,掌握几种解决问题的工具。
项目经理需要扮演一个重要的角色:
旁观者。
把“金”角赋予项目经理旁观者的定位,意义更在于强调旁观者角色的重要性。
所谓“不识庐山真面目,只缘身在此山中。
”所谓旁观者,更在于是一种心态和高度。
在给新同事做交流的时候,一再强调一种工作方法“三个了解”:
了解项目,了解甲方,了解团队。
这中间,只有项目是物,其他的是人,或者说是基于一定固定属性的基础上而变性极大的一种因素。
因此,第一个层面是认识:
认识项目与人,得以对号入座;
第二个层面是熟悉:
熟悉项目情况和人的情况,心中由一个大概的界定,什么样的项目和什么样的人;
第三个层面是研究:
研究项目特性和人的不同,包括项目的成功与失败,可纠偏的发展方向,人员不同的脾气、习惯、喜好、工作方法等等。
其实不仅仅是新同事,作为项目经理更应该是如此,而且,我们经常容易犯几个错误:
经验主义、模块主义、妥协主义。
用操案经验快速分析项目情况而根本不顾经验成功的背景和项目的个性特点;
用工具模板快速提出解决问题的各种各样的根本无法实现的伪办法且抛出办法我们想了做不了或者做不到这个是甲方的事情了;
迫于甲方的质疑而快速的改变立场并用最快的方法论证甲方质疑的正确性且美名其曰以妥协换取工作快速推进。
基于项目,项目经理应该是一个宏观智者,在一个对项目负责的高度完成对项目的审视。
我们的工作重点应该是:
项目第一,客户第二。
在这个要求下,风险的控制成为关键。
旁观者的角色定位显得尤为重要,可以让我们快速的理性思路,用归零心态来对待项目,看清楚问题所在。
在这个方面,我们曾经有过不少的经验教训:
如华南区域的某项目操作中,针对甲方脱离市场和项目本身上限基础上的自大一把?
?
夸张提价,我们的团队陷入了甲方制造的漩涡里,由此埋下了项目走向困境的伏笔。
项目经理要做好一个旁观者,好处很多:
项目拓展时,不卑不亢的看待甲乙双方平等的关系,便于发现项目存在的风险,合理规避;
项目维系时,不偏不倚的处理项目操作和对接中存在的问题,理顺项目操作流程;
项目总结时,有效地看待得失成败,真正做到有总结,有提升。
项目经理的较色之一管理者
项目经理一个最直接的角色:
管理者。
项目的管理,项目团队的管理,都是项目经理的重要工作职责。
所谓:
无规矩,不成方圆,项目操作也是,好的管理是项目成功的基石,可以理顺关系和工作条理。
发挥更大的合力。
项目经理的管理,单纯就内部来说分为两个方面:
对上级的管理和对下级的管理。
就目前而言,我们的项目经理擅长于管理下级而不擅长于管理上级。
然而,对上级的管理往往更加有利于推动项目的进行。
管理上级,其目的并不是凸显项目经理的越权,重点在于有效地将上级进行资源整合。
发挥其在项目操作中的重要作用。
根据情况来说,项目经理的上级可以理解为公司的高层领导,他们在项目操作过程中的主要职责应该是:
客户关系维护,决策层重大问题对话,项目重要问题把关;
而应该少让其陷入项目具体操作中来。
这样的好处有不少:
使得甲方摆脱对公司高层的依赖,项目操作团队的专业能力能够快速获得认可;
同时,公司高层可以脱身开展新的业务拓展。
一旦陷入甲方过度依赖公司高层,也就意味着项目组基本失去作用,业务面临丢失的可能。
曾经操作过的华东某项目,前期老板过度参与项目,使得项目组的甲方认可度一直不高,而且由于老板的过多参与,使得甲方抓住一些小的错误放大,影响到项目的合同,在进行内部评估之后,项目经理做了如下的建议:
1、减少老板到项目的时间;
2、不要让老板参与项目日常事务;
3、老板的任务的做好甲方决策层的对接和维护,不与甲方中层对接。
最终形成以下的工作习惯:
“给老板安排工作”。
每次老板到项目地,先和项目组开会,项目经理汇报阶段性工作情况,同时列出一份老板日程表,里面包括要见的人、要沟通的问题,需要推进的层面。
经过几次努力,项目组重新过得了信任,老板也摆脱了专业信任危机和项目日常事务的烦扰,全力拓展项目。
管理下级,最重要的是各就其位,各尽其责。
真正有战斗力的团队不是每个人都可以独挡一面的团队(这个理想团队也是几乎无法实现的),而是每个人都在自己擅长的方面发挥最大作用的团队。
这个目标的实现就考验项目经理对团队人员的认知程度和工作推进情况了。
项目经理角色之二对话者
项目经理需要面对很多的压力,其中的一个压力就是:
成为一个优秀的对话者。
我们往往听到这样一个工作心得:
在和甲方的合作中,真正合作愉快的,沟通能力比专业能力更重要,协作与执行能力比策略能力更重要。
目前公司操作项目的经历中,出效益的,都是对策略的专业性、系统性、针对性与可操作性都考虑充分的,而失败的案例中,往往只注重专业性、系统性,忽略了针对性与可操作性,一个自我感觉良好的方案,到甲方手上无法实行,就只能“看上去很美了”。
如何做一个对话者,与什么人对话,这里强调的是与甲方的对话。
而与甲方对话,又面临不同的对话层级。
一类是:
甲方决策者及高层领导,要把握核心点沟通;
另外一类是甲方的中层干部,要把握一个度。
甲方的决策者和高层领导是我们一个重要的对话对象。
某些时候我们因为专业底气或个人性格原因不太乐意主动与他们打交道,但需要强调的是与他们沟通是为公司为甲方创造的核心价值之一。
能够和他们对话的前提是要了解他们想听什么:
他们思考与关心的是土地策略、项目定位、产品定价和成本控制。
对于同时有二个以上项目运营的企业而言,他们还关心组织架构、运作流程和品牌建设等话题。
对于中层干部的沟通尤专业地位;
走远了容易怯,会丢失很多专业展示与推进工作的机会。
这里就有一个度的问题,关键是理解并尊重相关对接人的正当岗位利益。
尤其在涉及业绩、功劳与荣誉时,我们要低调平和对待。
教育学家有句名言:
“好孩子是夸出来的”,其实,好的合作伙伴也是夸出来的。
当然,我们要有一个专业底线,对项目负责,对企业负责,而不是对某个人负责。
对于其它甲方员工如不直接合作的部门经理和普通员工,作为乙方我们也应主动的以礼相待,不论是专业还是个人提出的帮助,我们要善意地、力所能力地提供。
做得好的话,会为公司创造一块重要的人际价值。
二项目经理在进行项目时间管理要注意事项分析(试分析小李被撤换及失败的原因有哪些)
小李在该项目中犯了很严重的错误。
项目在时间上没有进行有效的管理。
另外小李在项目实施过程中和其他部门甚至客户之间的交流有问题。
当问题即将出现或者出现的时候没有有效的沟通。
甚至产生矛盾,使问题严重化。
项目经理需要对项目负责,自然就需要肩负推动者的角色。
甲方人员由于自身复杂的原因,如果没有一个强力的决策层,往往都是“多一事不如少一事”的教徒,因此,项目的操作还是需要专业公司的人来推动,这个责任更多地就落在项目经理身上了。
有的时候是“一步迟,一分险。
”
那么如何推动工作?
不但需要项目经理了解项目整体情况,了解对接人员的特点和做事风格,更需要项目经理的聪明智慧了。
有直截了当法,跑到甲方负责人办公室,逼迫甲方决策;
有曲线救国法,大讲市场状况,略微的夸大,暗示缓慢行动的风险,督促甲方快速行动;
更有声东击西法,通过一些看似和项目无关的事迫甲方快速行动。
当然,推动工作并不一定就是往快里推,有些时候,由于项目的开发和准备达不到要求,我们也需要推动甲方尊重市场规律,规避市场风险。
战略永远是书面的东西,战略的实现支撑在于战术,而战术的落实又在于执行。
然而,作为甲方“参谋部队”的乙方,不是执行者的全角色,这个原则必须把握。
我们只能做“协助执行者”,执行的主体仍然且必须是甲方;
否则,我们的工作就失去意义了。
我们是策略公司,需要做好甲方工作的统筹安排,更多的时候,在宏观上思考问题,扮演的是一个指导人的角色。
过多的陷入到实际工作的执行当中去,我们的专业价值体现将大打折扣。
虽然我们一直在不断的努力工作,同时也确实完成了非常多的执行工作;
然而,一方面,甲方更多的是看到的你提供的体力劳动而不是脑力劳动,请你来就没有意义了;
另外一方面,甲方会把我们当成他们的一个部门,这样的角色定位一旦形成,危机就随时会爆发了。
因此,必须要避免成为一个全面的执行者,而忽略了本职工作。
但是,另外一个角度来考虑,我们又必须承担一个协助执行者的角色,因为我们制定策略,相比较甲方,在执行策略的时候,我们更加有发言权和建议权,因此,我们也必须参与到策略的执行中来,但是重点工作应该是指导和审视我们策略的正确与否?
也方便我们在以后制定正确且可执行的合理策略。
三项目时间管理在本项目中的体现(如果你是小李面对这样的问题你应该怎么制定切实可行的项目计划)
目经理要带领项目团队建设好一个项目,所需要关注和落实的事情很多,如果从时间管理方面来说,项目经理既需要管理好项目团队成员的时间,同时也需要管理好项目经理自己的时间,两方面缺一不可。
由于项目团队成员的工作比较单一,因此管理好项目团队成员的时间相对来说比较容易,可以通过详尽的WBS分解、合理的项目计划和及时的项目监控来实现;
但项目经理特别是大型项目的项目经理往往琐事缠身,好象每件事情都很重要都需要处理,如何在“百事缠身”的环境下,管理和充分利用好自己的时间,是困扰项目经理的一个大问题。
以下五个方面试图给出该问题的解决方案。
(一)给自己规划好工作。
项目经理比较擅长规划项目团队成员的工作,但往往会忽视规划自己的工作,这种做法是很危险的;
有的项目经理甚至认为自己的时间自己控制和把握就行了,根本就不需要规划,这种观点更是极其错误的。
项目经理自身的时间是相当宝贵的,如果规划和利用不好,则会给项目绩效带来很大的影响,有时甚至是“致命”的。
项目经理特别是大型项目的项目经理每天都有项目会议、工作协调、思想交流等琐事缠身,如果不善于规划好自己的时间,则每天都会忙得不可开交,但各种各样的事务仍然是“剪不断,理还乱”。
作者认为著名的帕累托作时间能产生明显轻重之分的。
作者经过多年的项目实践,认为这样一条处事规则比较有指导意义:
“项目经理有效利用时间并尽量使工作价值最大化的有效方法是:
每天工作之前确定当天最重要最紧急的六件事情,并按轻重缓急完成”。
这里强调“六”件事的理由是:
如果规划的事情太少,则很难完成较重要的工作;
如果规划的事情太多,则工作很可能失去重点。
当然,以上规则也不是“金科玉律”,项目经理可以根据实际情况规划自己当天所需要完成的事情(如五件事情或七件事情等),但一定要确保“该完成的重点工作一定完成了”,同时也要避免“捡了芝麻丟了西瓜”的现象出现。
(二)懂得放弃。
有些项目经理认为只有将所有的事情做完做好才能放心,实际情况往往是事情做不完,有时甚至是一些最重要的事情都没有做完,结果延误了项目的工作,给项目带来了较大的影响。
项目经理一定要学会具有敏锐的事物分析能力。
项目经理要能明确地判断出什么事情是重要的,什么事情是不重要的;
什么事情是值得花时间做的,什么事情是不值得花时间做的。
从前面谈到的“至可以大胆地放弃一部分。
如果我们真正能把影响项目绩效的最重要的“六”件事情(即大约总事情的根据轻重缓急做一部分,没时间就可以干脆放弃。
项目经理学会懂得放弃,是一项难能可贵的本领。
我们一定不要将大部分精力花在对项目影响很小甚至几乎没有影响的事情上,这样不但会因为为琐事“疲于奔命”而“荒于要务”,而且会因为“无的放矢”而最终“劳而无功”。
(三)善于授权。
有些项目经理真可谓兢兢业业,什么事情一定要“亲历亲为”才放心。
实际上,这种做法是不可取的。
项目经理需要成为项目团队成员的榜样和表率,但并不意味着项目经理就需要将“所有问题都自己扛”。
项目经理切忌患得患失、事无巨细,如果这样,则势必轻重不分,其结果只能是“枉费心机白费力气却于事无益”。
一个人的精力是有限的,项目经理要善于授权,项目经理完全可以把“六件”之外的事情委托给项目团队的其他成员完成,这样项目经理才能集中精力处理好自己该处理的事情。
需要指出的是:
项目经理需要授权,但不要把只有项目经理自己能做的事情也交给别人去做,项目经理只能是将一些可以由别人替代完成的工作授权出去。
项目经理切忌将别人无法替代的工作也授权出去,这样不会有好结果。
另外,项目经理还需要注意,授权不等于授责,项目经理不要错误的以为工作授权出去了就可以万事大吉,项目经理需要及时跟进被授权的工作,如果真出了问题,项目经理需要主动承担责任。
(四)集中精力办“大”事。
对于重要的工作,几个小时全神贯注产生的效力,远大于每天为重要的工作留出“整块”不受干扰的时间,这是德鲁克对知识工作者时间管理的重要建议。
作为项目经理,千万不要因为一些琐事而使一些重要的工作被延误而一拖再拖。
项目经理要“懂得放弃”,下决定抽出时间,集中精力办
“大”事。
笔者就曾在该问题上犯过错误,以为每天做事情的一部分,不但可以充分利用好“零碎”的时间,而且结果也不会受到影响。
事实证明恰恰其反,不但浪费了自己大量的时间,而且最终的结果也不尽人意。
(五)用心更要用脑。
读书的时候,老师经常教导我们要“用心读书”;
参加工作后,上司也经常教导我们要“用心工作”。
乍一看,这种观点确实没错。
实际上,由于项目各种不定因素的存在,因此我认为作为项目经理光
“用心工作”是远远不够的。
“用心工作”只能表明项目经理工作态度很好、很敬业,工作的最好结果也只能是“将已做的事情做好了”。
因此,有时侯我们看到有些项目经理虽然成天忙得焦头烂额,但绩效甚微也就不足为怪了。
项目经理在“用心工作”的同样,一定要“用脑工作”。
“用脑工作”是指多思考多想办法,“用脑工作”不但能使该做的事情采用最好的办法做好了,而且能让宝贵的时间花在“刀刃”上,其结果无疑是抓住了问题的要害而使工作事半功倍。
项目经理在“用心工作”的同时并“用脑工作”,这样的项目经理才称得上是优秀的项目经理,也才能获得真正意义上的成功。
项目经理要在组织内部和外部都有能力充当信息传播者的角色,以使上情下达、下情上达,确保企业目标的实现。
同时要成为企业的宣传者和发言人,为本企业和本项目创造良好的发展条件。
在项目部的独立运作中,项目经理就是该组织的决策人、协调人。
对内要担负起人、财、物等全部资源的合理调配与使用的职责;
对外要作为企业的代表接受授权参与招投标或商业谈判,这一切都对项目经理的沟通能力提出很高的要求。
项目经理必须具备沟通能力项目经理大多数时间是在做沟通的工作。
沟通工作的重要性毋用赘言,但是到底沟通工作是什么,应该怎样做,是否有价值,可能不少人还有疑问。
项目经理的职责是做项目管理,不是做项目,所以首先要与顾问的工作区分清楚。
举个具体例子来说明一下二者的差别:
ERP实施阶段经常遇到会计科目号是采用国外还是国内的编号规则,作为顾问在解决这个问题上的职责是:
介绍软件的功能,例如怎样定义两种科目号并建立其对应关系。
总结其他项目的经验,介绍其他客户的用法和利弊。
根据当前项目的情况提出建议。
适时了解国家政策法规的变化以便向客户提出合理的建议。
而作为项目经理,在遇到这个问题后工作内容与顾问是不同的,主要是:
安排相关人员交流确认这一问题存在并安排负责人和反馈时间。
将这个问题记入问题列表。
跟踪这个问题的进展,适时启用问题提交流程。
确认各方都认可的解决方案发布和归档。
从上面的对比可以看出项目经理与顾问工作的不同:
项目经理可以不必关心这个问题具体的解决方案细节,而是关心这个问题被管理的过程。
项目经理关心如何保证这个问题解决过程的可视化,顾问关心这个问题技术上如何解决。
容易看出,项目经理要完成他的职责,主要是通过沟通。
安排相关人员交流需要沟通,安排负责人和确定反馈时间需要沟通,跟踪问题进展需要沟通,解决方案的发布也还是一种形式的沟通。
没有沟通,项目经理不能自行完成上述工作。
结语:
经过几天的努力某软件公司的进度计划实施实践报告结束了。
我感觉项目范围说明书要由项目班子来编写,在编写项目范围说明书时必须有项目的成果说明书,以作为范围规划的前提依据。
所谓成果,是指任务的委托者在项目结束或者项目某个阶段结束时要求项目班子交出的成果。
比如,对于某软件开发项目来说,要求设计规划部门交出全部开发的可交付成果。
显然,对于这些要求交付的成果都必须有明确的要求和说明。
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