《生产管理方案》Word格式文档下载.docx

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4业务洽谈和销售合同

4.1业务部销售人员应通过原有的市场网络和电脑网络，多渠道搜集客户需求信息，主动联系，扩大业务触角，争取更多的目标客户。

4.2客户联络应建立完整记录，对总经理室锁定的目标客户，应保持跟踪联络，及时通报洽谈的进展情况，必要时，应提报总经理室介入洽谈，形成合同意向。

4.3业务部与客户洽谈合同，应对合同要素（如款式、单价、交货期限、付款办法及质量要等进行认真评审，财务部、生产部应配合成本分析，提供决策依据。

4.4销售合同应按规定格式拟制，报经总经理室签发。

4.5合同意向达成（或签订合同）后，业务部应向技术

部下达样品制作，并交付客户确认。

确认的主要内容包括包装的结构样式，内料性能和颜色，辅料，外观视觉效果及验收标准。

4.6样品经客户确认后，业务部应提报总经理室组织合同执行评审，明确采购周期、生产周期和检验包装周期、确定计划交货期，并提供材料（定额）清单。

5生产计划和生产准备协调工作

5.1销售合同经执行评审后，各部门应按规定期限落实生产准备工作，为车间生产创造良好条件业务部提供材料采购清单及耗用定额，经生产经理审核，报总经理室审定，交采购部采购。

5.2采购部接到审定的材料采购清单后，应分解选择合格（定点）供应商，洽谈（“货比三家，选优择省”）有关采购合同要素（包括材料品种、规格型号、质量要求、单价、交货时间、付款办法等），拟定采购合同，报总经理室批准执行，在计划时间内采购到库。

5.3业务部应在规定时间内提供指导生产的样品，交付车间生产控制参照。

对有特殊要求的产品，业务部技术科应对提供作业指导文件（或工作联络单）予以明确。

5.4车间主管应对拟批量投产的产品进行工步分解和工序划分，编制生产工序流程，拟定计件工资工序（工步）单价或计时单价，报生产部审核。

5.5生产部在审核计件工资或计时单价时，应控制工序之间的平衡，工资总额超过业务部核定的工资成本时，应及时反馈业务部，必要时，应提报总经理室审定。

5.6车间作业人员原则实行计件工资，必要时，经厂部核定，部分勤杂辅助人员可实行计时工资，但应严格控制编制。

（建议）

5.7生产部根据定单合同和车间的实际产能，编制周生产计划，经周例会审定，下达各部门、车间执行。

5.8因市场客户需要临时紧急插单需要调整生产计划，业务部应提报总经理室组织评审，并对订单的生产顺序提出相应调整方案。

5.9临时插单一般会影响车间正常生产计划，给车间管理带来一些困难。

但车间管理人员要以公司全局出发，无条件的配合销售业务工作，不得以任何理由拒绝条件执行厂部的计划调整指令，以满足市场客户的需要。

5.10在订单大于产能时，业务部生产应与客户保持良好沟通，争取在交货周期取的客户的支持和谅解，为生产车间创造必要的环境。

5.11各车间根据周生产计划调配人员、材料和机台设备，仓库、机修等保障人员密切配合，保障按期投产。

5.12每天上班，车间管理人员提前10-15分钟上班，下达每个工序人员的“派工单”和加工材料、产成品。

、每天下班前，车间管理人员应根据生产计划产量指标、工序均衡的需要，合理调配作业人员，确定次日每个工序人员的定额产量，填制“派工单”。

6生产过程控制

6.1新订单投料后，车间应对每道工序进行首件确认，确认的内容包括材料质地颜色、样式结构、加工质量和外观效果（参照业务部提供的样品）。

6.2首件确认由组长或半道检

（QC）牵头组织，本工序作业人员参加，首件确认必须要有记录。

6.3首件确认发现重大不合格（如材料不良、色差超标、裁减尺寸超差、线的配色不符要求、款式不符及外观重大不良等），应及时纠正合格，方可批量投料生产。

6.4车间管理人员应按规定程序手续，协调材料申领、材料发放、成品移转的交接点验，保障生产物流顺畅贯通。

6.5车间管理人员和检验人员应做好巡检，控制过程质量，纠正违章作业和不合格，关键工序应做好转序检验。

6.6在生产过程中，发现材料不良率或制作不良报废超过规定指标，应及时报告报告厂部组织相关人员评审，提出解决办法。

6.7车间应把成品送至包检车间，由品管部组织检验。

成品全检必须对送检成品进行逐个、逐项检验。

发现不合格，应标识不合格项目和部位，予以剔除隔离，返回车间责任工序进行返工，并经再次检验合格。

成品必须经全检合格方可包装发货。

6.8车间管理人员应强化督导隶属人员遵守劳动纪律，做好本岗位的整理整顿，不窜岗、不闲聊、不喧哗、不擅自离岗，自觉维护生产秩序和环境。

作业人员下班，应整理本岗位的卫生，随手关灯、关电扇，切断机台电源。

6.9车间各工序作业人员应完成“派工单”

下达的定额产量和进度。

6.10车间应按厂部下达的日生产指标，未经生产经理同意，车间主任不得在未完成日生产指标擅自宣布停产下班。

6.11高级管理人员应深入车间，检查生产计划的落实情况，及时协调处理生产现场的出现的缺料、产成品转序堵塞、重大质量不合格及车间与车间之间、车间与部门之间的不协调等问题，控制总体生产节奏，提高效率，按时交货，减低损耗。

7物流管理

7.1物料采购依据

7.1.1业务部业务员应根据客户提供或确认的样品，对材料厂进行分解，编制材料预算表。

7.1.2材料预算表中的布料应提供下料的计算尺寸，供核对。

7.1.3材料预算表对应的材料名称/型号规格型号应用意规范（具有唯一识别性），必要时。

应提供材料样品。

7.1.4材料预算表应经专业审核人（授权人）审核，作为采购依据。

7.1.5材料预算表经审核，由业务主管填制单价后，报总经理室备案。

7.1.6生产需要零星物料采购由车间填制申购单，经生产经理审核，100元/批次可直接作为采购依据，超过100元/批次应报总经理室签批。

7.2材料采购合同

7.2.1采购部主办接到《销售合同进度计划评审》表和材料预算表后，对合格（定点）供应商搜索和市场调查，就交货期、单价等要项比较，选择相应供应商。

7.2.2采购部主办根据材料类别，分别与供应商洽谈合同要素（材料名称、规格型号、数量、单价、交货时间、结算方式、付款办法及材料质量不合格、材料不良品的处理办法等），拟制采购合同，报总经理室批准。

7.2.3采购合同经总经理室签发后，采购主办应把采购合同和材料清单印发相应部门：

采购合同供应商（原）财务部（原）仓库（复）总经理室（复）采购

部（原）

材料清单生产部财务部仓管业务部采购部

7.2.4外购材料到库时，先放置在指定的“待检区”，通知品管进行进料检验（大宗材料来不及检验，可以先办理入库手续）。

并通知采购部和生产部。

7.2.5仓管员进行入库点验，应持采购合同（或请购单）与供应商客户提供的随货“发货清单”比较核对，并对实物包装标签进行逐一点收确认（必要时，应进行计量验收）。

7.2.6采购合同、随货单及实物“三者”相印无误，可直接开具入库单，与送货人签证确认。

“三者”相印出现“不符”，若仅属数量不符，可按实填单入库。

7.2.7属供应商发错料或重大质量缺陷，应立即通知采购员与供应商联系处理或拒收退货。

7.2.8仓管员应认真填写“收料单”，对有关要素（如名称、规格型号、数量、单价、到库时间等）应认真审核，字迹清楚，涉及数据的不得擅自涂改。

入库收料单一式四份，分别送供应商、财务部（经采购主办签审）、总经理室和仓库存根。

7.2.9材料入库后，应在当日进行登帐。

并标识入库单的编号。

7.2.10仓管员应保管好帐本和有关原始票证，定期缴交财务部，作为核算依据和归档

7.3车间生产用料出库

7.3.1生产部签发的“生产通知单”，作为仓库备料、发料的依据。

7.3.2发料时，仓管员根据车间的生产进度和“生产通知单”填写“领料单”，标明清楚订单合同编号、材料名称、规格型号、出库时间及出库数量等要素。

材料名称规格要与采购合同的（采购材料清单）对应。

7.3.3出库的材料数量累计未超过“生产通知单”的定额数量，由仓管员与车间领料员直接办理出库交接，车间领料员应在“领料单”签收。

7.3.4车间领料达到“生产通知单”的定额数量后需要“补料”，由车间主任申报，仓管员填写“领料单”，并在单上标识“补料”，交车间主任（或领料员）提报

生产经理审批，到仓库补料。

订单完成后，仓管员应汇总本订单发生的补料“领料单”提报生产经理处理。

7.3.5“领料库”一式三份，仓库（存根）、车间和财务各一份。

7.3.6车间领料出库，仓管员必须在当日登帐。

7.4车间成品移转检验

7.4.1生产车间应完成生产部下达的日定额成品产量计划，按批次及时移转检包车间。

7.4.2生产车间成品由领料员负责移转，与检包车间指定人员点数交接。

成品移转登记表生产车间与检包车间各持一份，相互印证。

7.4.3检包车间对车间送检的成品进行全（逐一逐项）检，剔除不良品，标识不合格项的位置，作为车间返工的依据，并进行不合格品总数统计及返工工序统计。

返工不合格品一般应在该批次检验完毕，接车间新的批次时与车间领料员交接。

7.4.4返工不合格品的交接，品管部应建立“车间返工不合格品交接记录”，标明不合格品的数量、返工工序名称和数量等要素，双方签证确认，作为车间质量指标考核的依据。

车间对品管判定返工的标准有异议，依照检验标准商定，商定不一致，车间应先执行品管部意见，但可持样品提报生产经理申诉裁决，必要时，请业务部配合判定。

7.4.5合格成品的数量一定要满足订单的数量。

7.4.6成品必须经全检合格，方可包装装箱。

7.5外协加工材料出库

7.5.1生产部下达的“外协加工协议”和“外协生产通知单”是仓库备料、发料的依据。

7.5.2向外协厂发料时，仓管员根据“外协生产通知单”填写“出库单”，标明清楚外协加工协议编号、材料名称、规格型号、出库时间及出库数量等要素。

7.5.3出库的材料数量累计未超过“外协生产通知单”的定额数量，由仓管员与外协厂的领料员直接办理出库交接签收，必要时，由送货人代办与外协厂接料人签收。

7.5.4外协厂领料达到“生产通知单”的定额数量后需要“补料”，由外协厂主管向

生产经理申报，由生产经理通知仓管员发料。

仓管员填写“出库单”，并在单上标识“补料”，提报生产经理审批后，与外协厂领料人或送料人办理交接签收。

订单完成后，仓管员应汇总本订单发生的补料“领料单”提报财务部处理。

7.5.5从仓库出库给外协厂的材料，若属材料本身质量不合格被筛选退回的，经品管确认签证，予以退库（办理不良品退库手续），并予以“换料”出库。

换料出库给外协单位的“出库单”由仓管员填单，经厂长审批，并标注“换料”。

7.5.6“出库库”一式四份，仓库（存根）、外协厂、财务和门卫各一份，门卫保安应在下午六点前把收缴的“出库单”交行政部备案。

7.5.7外协发料出库，仓管员必须在当日登帐。

7.6外协加工成品或部品入库

7.6.1外协加工成品直接由品管部接收。

对客户分批交付的，由品管部填制“收返成品单”记录交接，订单完成后，进行汇总填制“收料单”进行结算。

“收料单”一式三份，外协单位一份，财务部一份，品管部存根一份。

7.6.2外协加工部品（如丝印、商标、半成品等）由材料仓库接收，由仓管员填制“收返部品单”（附件）记录交接，订单完成后，进行汇总填制“收料单”进行结算。

“收料单”一式三份，外协单位一份，财务部一份，仓管组存根一份。

7.7材料不良品退库和退货

7.7.1车间在生产过程中筛选剔除的不良品（包括材料、半成品、成品），应及时分类，填制“不良品退库单”，经品管检验确认，属材料厂本身质量不合格的，予以退回仓库；

属作业不良需报废的材料、半成品，经厂长签证，予以送达品检车间处理。

7.7.2车间在生产过程中，发现材料质量不合格率明显上升，应立即报告生产经理，由生产经理组织评审，及时向供应商反馈，追补入库，保证订单按期执行需要。

7.7.3应退回供应商的不合格材料主要有：

一是进料检验判定不合格（且不能让步允收）的材料；

二是车间生产（包括发给外协加工）过程中因本身质量缺陷被筛选退库的不合格材料。

7.7.4向供应商退货，由仓库填报退货清单（包括材料名称、规格，进料入库的时间或批次，数量及不合格原因），经品管检验员签证，送采购组，由采购组通知供应商。

7.7.5不合格材料退货，仓管员应开具退货“出库单”，办理交接手续，退货“出库单”一式四份，分别送供应商、财务部（经采购主办签审）、总经理室和仓库存根。

7.8成品的出库

7.8.1成品发货由检包车间与业务部协调处理。

7.8.2成品按订单（或生产通知单）完成后，由检包车间通知业务部，业务部填制发货清单，经总经理室签发，通知检包车间发货。

7.8.3检包车间按发货清单内容填制“出库单”，组织点验装运。

7.8.4短途汽车运输由包检车间

（仓库）负责联系，长途运输及出口装运由业务部联系落实。

7.9样品的管理

样品（包括客户提供的样品和自行开发的样品）管理由业务部登记管理（具体办法由业务部拟定）

8设备（工器具）的管理

8.1设备（工器具）配置的依据:

8.1.1扩大生产规模，提高产量指标，需添置；

8.1.2开发新产品需要添置；

8.1.3超过使用期限报废，需更换；

8.1.4工器具磨损/毁坏/遗失需补充；

8.1.5其他情况需

8.2生产设备（工器具）的申购

8.2.1机台类设备由生产部门编制配置计划，报总经理审订，由总经理室安排购买。

8.2.2车间生产需要的工器具由车间主任填写申购单（设备维修使用的零配件由设备组主管填写申购单），经生产厂长审核，按审批权限审批（100元以下由厂长审批,500元以下由副总经理审批，500元以上由总经理审批）。

8.2.3业务部样品开发组需要的设备和工器具由开发组长填写申购单，经业务经理审核，按审批权限（200元以下由副总经理审批，200元以上报总经理审批）。

8.2.4设备采购到厂后，属机台内的，由设备组负责试机验收（填制试机报告），生产部设备台帐登记；

属工器具类的由仓库通知申购人，会同验收入库，登录仓库工器具分类帐。

8.3设备的保管

8.3.1机台设备由所在车间班组负责保管。

8.3.2车间班组使用的工器具由车间（主任）班组（组长）负责领用。

属公共使用的由车间主任或组长负责保管，分配个人领用的工器具由领用人负责保管。

8.3.3机台设备发生损坏或故障，由使用人提报车间主任或组长，通知设备组维修，必要时，应填写维修申报单，实行限期维修。

8.3.4工器具损坏、遗失，保管者应提报原因，经车间主任签证，报

生产经理审批，方可补领。

属保管者失职或使用者责任，应予以赔偿。

8.4设备的操作和维护

8.4.1机台设备的操作使用人员应经培训考核合格，方可独立操作。

8.4.2对操作比较复杂或属危险作业的机台设备，生产部应要求设备组编制安全操作规程，作为培训内容，要求操作人员应知应会。

8.4.5设备组负责机台类设备的安装、维修和保养。

车间作业人员不得擅自拆修机台。

8.4.6设备的维修应遵守安全操作规程，不得带电维修，防止发生工伤事故。

8.4.7设备组应以保障生产为目标，车间班组提报维修的设备快速反应，马上行动，做到限期服务，优质服务。

8.4.8设备保养，应利用车间停产或休息时间，不得占用正常生产时间。

8.4.9重要设备维护和保养，应建立记录。

8.5设备的调配

8.5.1生产车间设备

由车间主任或班组长调配。

8.5.2生产部隶属车间的设备需跨车间调配，由生产经理下达调配指令。

8.5.3公司部门之间的设备调配由副总经理与部门经理协商一致，下达调配指令。

95S管理

9.15S管理的内容：

整理、整顿、清理、清扫、素养

9.2生产车间应经常性开展5S管理主要内容的活动，具体有：

9.2.1车间人员应注意培养良好生活/卫生习惯，自觉维护车间的环境整洁和卫生，发现物料掉落，立即拣起，保持同道畅通。

9.2.2车间人员不在车间吃零时，不随意吐痰，不随意丢弃纸屑垃圾，不踩踏物料。

严禁在车间、仓库吸烟。

9.2.3作业人员每日下班前，做好本岗位的整理，包括机台擦拭、器具收管、产成品的整理、工作台及岗位周围环境的清扫，并关闭照明电源、风扇电源及机台电源。

9.2.4车间每日应安排值日员，负责通道、备料区、产成品区的整理和清扫，保持车间整洁。

9.2.5车间每月应安排一次大盘点、大扫除，对车间的物料进行一次盘点整理，分类处理，对车间的天棚、墙、门窗进行全面的擦拭、清扫。

9.3仓库参照上述要求执行。

9.4生产部汇同办公室每月组织一次不定时的车间、仓库检查评比，并予以公布。

（注：

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