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行政、财务、人力资源、技术(可以适当发言,做参考参谋)
2、武部:
销售、生产、公关、采购(需要坚决执行,需要简单明了的制度,结果导向)
●董事长对总经理进行考核
●忌讳总公司与分公司老总公分股权,否则形成各自为政,政令不通。
三、组织架构图的分步骤操作
第一步:
四、组织机构图的三个导向
1、营销导向
2、技术导向
3、生产导向
五、员工职能的五级
1、高管级(总经理级)
2、总监级(副总级)
3、部门经理级
4、主管级
5、职员级
第三章战区图
●分公司的老总一定是自己培养的
●挖人的最大问题是成本:
薪酬成本、忠诚度、磨合期
●所有的高管都得考核
●一个员工真正被激活,工资高低并不是最主要,最主要的是是否在公司有安全感
●挖高管时不要轻易谈分红
一、与高管谈判的七项准备
1、拿出企业的前景和个人的前景(要有文字化的陈述)
2、拿出企业的晋升渠道和考核标准
3、拿出详细的薪酬标准
4、拿出考核的标准
5、拿出测评的办法
6、建立PK机制(陈述量化的PK指标,能者上,庸者下)
7、最后谈分红问题
二、战区图(扩张规划图)的建立步骤
提拔干部
第二步:
划战区图
第三步:
立刻建立第二战区
第四步:
一战区、二战区PK
第五步:
新战区新标准
第六步:
重新制定战区规则和制度
●把公司没有狼性的元老级员工扔出去开分公司
●员工爱的需求:
1、不要让他有恐惧感2、让他有安全感3、让他有落叶归根的感觉
第四章工作分析
原则:
人人有事做,事事有人做
灵魂:
1、责任到岗2、权责匹配3、对岗不对人
一、工作分析表
1、任职资格:
(1)业务类:
上山型,以业务业绩为代表(结果导向,业绩考核)
(2)管理类:
平路型,以职能、管理为代表(结果+过程,胜任力考核)
(3)技术类:
下山型,以技术、研发为代表(对自身技术能力的考核)
2、优秀工作人员的七个基因
(1)年龄
(2)性别(3)岗位经验(4)行业经验(5)学历(6)籍贯(7)婚姻
●要做匹配的任职资格要求
3、工作分析内容:
(1)工作的具体安排
(2)工作的考核量化指标
(3)工作1、2、3、4、5的重要性
(4)占用的时间
例:
采购部经理:
(1)游戏规则:
●时间永远大于或等于质量●质量永远大于或等于利润●付款滞后期
●自己兜里的钱不是钱,能调动的钱才是自己的钱
(2)工作指标
1、采购及时性2、供应商资料库建设3、采购现款的滞后期
4、供应商政策5、采购和营销的分析会6、员工的培训
7、组织日常工作8、对成本的控制
二、制作工作分析表的流程
工作培训(人力资源部组织,老总参加,全员参加,不少于8小时)
组织委员会:
人力资源部、总经理、高管、员工代表
重要岗位试评
选择方法
进行量化
进行公布
第五章薪酬管理——十大死局
●薪酬是一项投资,而不是一项成本
●老板要么给钱,要么给爱(表达出来的爱才是爱)
一、企业薪酬设计十大死局
(一)慢慢提成提高法
原因:
1、业绩量的提高,会带来很多其他额外的维护支出
2、业务员业绩量的提高,并不全部是个人能力的体现(如:
广告、品牌)
●提成不宜超过三级,比例不宜超过一倍
(二)经理薪酬一样法
1、同一级别的的不同部门岗位工资应不一样。
2、各个部门在不同时期,其地位和重要性不一样。
(三)经理只给团队营销奖法
1、在中国,营销经理的榜样作用,远比管理作用大。
(经理也要做业务)
2、全民皆兵,上下皆营销
(四)目标设定限度提成法●一个人只有在安全状态下,才能最大发挥潜力。
(五)直接固定转绩效法
(六)固定工资法
(七)年功工资
参考:
第一年200,第二年,100,第三年,50,第四年,40
(八)老总限薪强压法
(九)个体另给红包法
(十)年底才给红包法
第六章薪酬设计方法
一、首次提成法
(一)企业壮大的三个原因
1、客户数量要多2、提高单次消费金额3、提高消费次数
解决方法:
1、增加业务员数量2、提交成交概率3、增加转介绍率
(二)首次提成法
1、新客户第一单的毛利润全部给业务员
2、新客户第二次消费的提成转为正常提成。
二、相对PK薪酬法
1、入门级:
15%
2、平局级:
20%
3、获胜方:
25%
(一)晋升法则:
1、主动申请
2、业务绩效考核
3、考察忠诚度
4、岗位需要
(二)转正需要的条件:
1、销售额考核
2、绩效考核
3、品行考核
●PK需要单一指标,而非多个指标
●PK应在同一部门,而非多个部门
●缺点:
不注重干部培养,而注重单个业绩
三、德尔菲法一
(一)解决问题
1、高级人才不能流失
2、扩张要有干部
3、不可以接私活
●公司必须有客户部,有客户备案制。
(二)方法
1、业务员开发新客户必须到客户部备案。
(第一时间备案,谁最早备案客户就是谁的)
2、业务员离职,上交客户责成孤儿客户,由客户部暂时接管,业务提成为原来提成的30%。
3、新业务员入职,客户部交还孤儿客户,业务提成仍为原来提成的30%。
●个人薪金的涨幅最小感觉差:
11.6%
●上下级平均工资差距1:
1.7
四、菲尔德法二
(一)任务目标改为冲刺目标
1、业务员设个人目标,销售经理设部门目标,销售总监设总体目标。
2、销售经理、销售总监拿个人业务的25%
3、销售经理、销售总监的提成:
自己业务+部门业务
各岗位提成
岗位
底线目标(销售额)
目标线
冲刺线
销售总监(部门业绩)
60万—4%
80万—6%
100万—8%
销售经理(部门业绩)
10万—6%
20万—8%
30万—10%
业务员(个人业绩)
1万—20%
2万—30%
3万—40%
总监+经理(个人业绩)
2万—15%
3万—25%
4万—30%
五、相对薪酬法
(一)薪酬构成:
1、工资(底薪)2、销售补助比例3、固定提成比例4、PK比例
薪资构成
工资
补助
提成比例
PK比例
业务员
A+
2100
3%
入门级
0%
A
1800
标准级
5%
A1
1500
A2
1200
优胜级
10%
A-
900
第七章岗位价值评估
一、薪酬设计的12个步骤、岗位价值评估在薪酬体系中的地位
成立薪酬委员会(高管、财务、人力资源、员工代表、专家)
制作工作分析表
岗位价值评估(点因素法)
岗位层级分类
选择标杆岗位
层级工资、底薪、月薪
第七步:
五级工资制
第八步:
固定工资、绩效工资
第九步:
营销组织薪酬设计
第十步:
财务、客服人员薪酬设计
第十一步:
高管人员薪酬设计
第十二步:
建立薪酬制度
●不同公司,同一岗位,因工作内容差别,工资相差很大。
●同一岗位,在不同公司,岗位价值不一样。
二、岗位价值评估表重点反映:
1、智能的水平
2、解决问题的能力
3、岗位承担的责任
三、岗位评估要素
(一)对组织的影响
1、重点:
对企业利润的贡献度、对企业整体施加的影响。
2、对企业组织影响的15级岗位
D级岗:
1级:
临时工
2级:
后勤类(保安、清洁工、工人)
3级:
普通办公室员工(文员、助理、出纳)
4级:
有一定知识或技术要求的员工(平面设计、网络设计、成本会计)
5级:
在该部门很重要的岗位,核心员工
6级:
基层管理人员(小主管、工段长)
C级岗:
7级:
后勤支持性部门主管(保安主管、车队队长)
8级:
辅助部门的部长、大部门的主管(后勤部经理、营销主管)
9级:
支持部门的部长(人力资源部、财务部)
10级:
大部长、小总监(营销部长、生产部长、技术部长、行政总监)
B级岗:
11级:
核心部门总监(销售总监、生产总监、技术总监)
A级岗:
12级:
常务副总经理、分子公司总经理
13级:
总经理
14级:
集团总裁
15级:
董事长
●岗位评估要针对工作分析的结果来评估
●兼职岗有单独的处理方法,对岗不对人
(二)管理
两个定义:
1、下属:
直接下属或间接下属(直接接受该岗位奖惩、考核的人数)
2、专业人员:
国家授予相关证书的岗位,需要专业技术、技能的岗位。
(三)职责范围
1、工作独立性(7级)—略
2、工作多样性(10级)—略
注:
1—4级为员工岗位;
5—7级为主管经理岗位;
8—10级为总监、总监以上岗位;
(四)沟通(3种)
普通——重要——极重要
●判断沟通能力重要/普通的关键因素
(1)判断沟通是否有费力的性质,满足两项就认为重要。
(沟通对象:
对内/对外;
2沟通双方是否存在利益冲突;
沟通是否需说服或影响别人)
(2)沟通频率(偶尔/经常/持续)
(五)任职资格
1、教育背景:
初中/高中/专业技校/大专及本科/博士
2、工作经验:
(8级)—略
(六)问题的解决(岗位工作过程的难易程度)
●岗位级别——创新性(7种)—略
●岗位级别——操作性、行政性(7种)—略
(七)环境条件
1、环境:
普通/艰苦
2、风险:
●岗位价值评估×
系数=工资
四、工资分层级
●最重要原则:
岗位价值评估最低分大于100的企业,都从100分开始分级。
1、基层岗:
25分(员工及普通主管级)
2、中层岗:
35分(部门经理级)
3、高层岗:
45分(总监级)
4、决策岗:
55分(副总及以上级别)
●评估分:
75<*<100,从75分开始分级;
50<*<75,从50分开始分级;
第八章薪酬设计
●计算层级平均分:
1、后面有岗位:
所有评估分相加÷
岗位个数
2、后面无岗位:
(最小值+最大值)÷
2
●同一岗位的年薪基本一样
一、薪酬调查
DoestheWei╁harmthe鍙帶鍖?
1、外部调查:
同地域,同行业
2、内部调研:
员工心理位置
The鐐掕ChuaiCongplank綍二、标杆岗位选取个数
1、员工标杆岗位选取1—3个,具代表性;
2、决策层标杆岗位选取1个
三、标杆岗位选取标准
TheLiang炴満鎵KuasprinklesMa愯緭1、公共型岗位2、长期性岗位3、正职岗位4、易理解性岗位
●标杆岗位不能选原则(以下几种不能选):
1、营销类、业务类岗2、计件工资岗3、身兼多职岗4、技术类高管岗
四、年薪的计算方法
TheZi忔祹Cong㈣Chuai鎵returns噺标杆岗位年薪:
12个月的工资+红包+年终奖+补助+现金福利等
公式一:
标杆岗位年薪÷
岗位价值评估量=价值系数
公式二:
价值系数×
所在层级价值平均系数=层级年薪
●算出来后的薪酬应比现有工资高10%——15%,以便做绩效考核。
●
●TheShuefather鍛ㄨstrachesQian撳瓨层级薪酬较高的处理方法:
1、重新进行岗位价值评估
2、岗位工资有问题
五、月薪工资的组成
The鐗╄祫鏄庣粏Qianspoils固定工资+绩效工资+职位补贴(商业保密费)+提成+年终奖
The闈欓煶鎵嬫帹Qi?
TheMao囩紪Xuan█………………(略去没有)
Rao犱joys
TheQi濊瘉Juan婂崍閫佸埌
第十章结构化面试
一、经验面试表的制作六大步
准备工作分析表和经验面试表(5—10项)
工作经历描述(边描述边询问)
招聘岗位问题发问
找到证据、探查证据
评出得分
确定是否录用
二.问话流程
●胜任力模型(26个标准)
1、主动性2、承担责任3、清财4、领导力5、人际关系
6、以客户为中心7、学习力8、商业保密
三、行为面试
(一)要点:
了解应聘者的品行与岗位是否吻合。
(二)行为面试步骤:
1、做出考核表,确定岗位品行考核标准。
2、确定品行目标得分
3、找出品行考核标准表,以方便打分。
4、设计行为性问话。
5、穷追不舍,(找出最后的经历性和决策性问题)
(三)行为面试的四种重要方法
1、要问过去的行为。
(有无参加培训,写过分析报告,配方)
2、行为要有证据。
(证明人、物品物资、经历事物:
年月日详细描述)
3、问经历性问题
4、问决策性问题
(四)面试中不能问的四种问题
1、理论性问题(理论≠实践)2、假设性问题
3、未来性问题4、说谎性问题
(五)面试确定后10种可问的问题
1、你是认真的吗?
2、你的承诺有多大?
3、你过去做过类似的承诺吗?
4、结果如何?
5、你打算从什么时候开始?
6、你具有主动性吗?
7、你能提供证明吗?
8、你有相关证明人吗?
9、你是如何做到的?
10、你能用这种办法在我公司做到吗?
——写个保证书吧!
四、文化匹配度
(一)需要文化匹配度的岗位:
1、高管2、业务人员3、生产管理人员4、职能管理人员
5、技术岗位6、营销职能岗位
(二)文化匹配度试题
●招聘高管的最好办法:
老板先选5项最喜欢,5项最不喜欢,高管再选,看文化匹配度有多深。
●普通员工匹配度测试:
标杆人员选出5项最喜欢,5项最不喜欢,看匹配度有多深。
●得分办法:
1、最喜欢的重复的个数加分;
2、最不喜欢重复个数加分;
3、最喜欢与最不喜欢重复个数减分;
总分为10分:
>7极为匹配;
>5匹配;
>3一般;
<3不匹配
五、结构化面试5种方法:
1、简历标杆筛选
2、价值需求测评(针对高管、营销、核心技术、未来关键人员)
3、经验面试(三种问话:
技术考试、问话、实验性测评)
4、行为面试(要求基本达到)
5、文化匹配度(6种人)
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