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激励模式

第一章团队激励理论的提出

1.1背景意义

21世纪是团队运作的时代。

JI1r、CIMS、BPR、敏捷制造等现代管理思想都指出并强调，未来的组织形式是充满活力的团队；

美国《财富》杂志最新统计资料表明：

在世界500强企业中，80％以上的企业都在倡导团队工作方式；

近年来，随着学习型、智能型组织理念和实践的兴起。

许多国际大公司都纷纷把团队工作方式引入生产经营过程中。

由此可见，团队工作方式已经成为企业和其他组织生存和发展的一种必要手段。

团队工作方式比传统的部门结构更加具有灵活性和创造性，而传统的管理制度和管理方法对于团队的管理已经显得力不从心，基于团队管理的理论迫切需要发展和创新。

其中，基于团队的激励模式研究尤为迫切。

1.2团队激励的发展

20世纪80年代后，经济学家将动态博弈理论引入到委托一代理理论中，并据此论证了在重复代理关系情况下，声誉机制对团队成员的隐性激励作用。

但是，早期的激励理论较少论述激励扭曲问题。

20世纪90年代后，贝克尔系统考察了业绩型报酬方案可能造成的激励扭曲现象。

他认为在企业团队生产中，业绩衡量指标的范围问题会影响到团队成员的努力水平。

汉密尔顿通过实证研究发现团队化生产中合作能力的产生和发挥会促使生产效率的提高．由此导致的效率的增加可以抵消“搭便车”现象给产出造成的负效应。

最近，Che和Yoo从动态重复博弈的角度考察了团队生产的合作和最优激励问题，他们认为，团队化生产之所以具有效率是阑为团队化生产的一系列特点鼓励和促进了团队成员之问的彼此合作

第二章团队的概念与作用

2.1团队与群体的区别

我们把群体定义为：

两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在一起。

在工作群体（workgroup）中，成员通过相互作用，来共享信息，做出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。

工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。

因此，工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。

在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。

工作团队（workteam）则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。

2.2团队的概念

团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

2.3团队成员的特点

（一）有限理性的团队成员是风险规避的，自私自利的；

（二）团队成员拥有比管理者更多的关于工作的具体的信息；

（三）每个团队成员的需求是个性化的；

马斯洛的需要层次理论告诉我们，人的需要是分层次的，但这种层次并不是固定的，而是动态的、变化的；

需要层次的满足也不是绝对的、机械的，而是灵活的、相对的；

而且由于人的需要满足效用递减规律的作用，人的需要是无止境的和千差万别的。

（四）团队建立所处的不同阶段，团队成员的行为特点都不一样。

2.4团队的作用

团队产生的最直接原因是联合更多的力量来解决单个人无法解决的问题，比如企业要开发一套ERP系统，就需要懂管理、懂计算机、懂生产、懂财务等等方面的专家，而几乎没有这样的通才，只有借助团队的力量。

1．提高组织的反应速度与灵活性

2．提升组织的运行效率（改进程序和方法）

3．增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确

4．团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战

5．在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活，反应更迅速

第三章团队激励机制的建立

3.1团队激励机制对团队成员的影响

1．管理者采取的激励措施与团队成员为实现组织目标而付出的努力正相关

管理者采取的激励措施可以按照强度（高与低）和类型（基于行为与基于结果）进行分类。

较强的激励措施将使成员更加积极地朝管理者所期望的目标努力，调整个人目标与组织目标之间的差距。

2．激励措施的边际效用与双方目标之间的差异程度正相关

采取激励措施的目的是协调管理者和成员之间目标的不一致性，因此，激励措施的边际效用取决于双方目标的不一致程度。

如果成员感到努力工作将很自然地给他带来收益，如项目分红、持有公司股票的升值、引起各方关注的成就感等，那么即使管理者采取的激励措施非常少，甚至在没有激励的情况下，成员也会努力地工作。

此时，激励措施的边际效用就比较低。

3．激励措施对不同的成员有不同的影响

4．基于结果的激励措旋与成员之间工作的关联度有密切的关系

5．在基于行为的激励机制下，监督机制的健全程度与成员的行为有密切的关系。

根据激励理论的结果，道德风险问题可以通过引入监督机制来进行纠正，例如工作检查、定期工作考核等。

它可以提供给管理者更多的有关成员工作状况的信息，管理者据此做出的推断将影响成员的收益，从而可以减少管理者和成员的风险成本，有效地防止成员的机会主义行为。

6．在基于行为的激励机制下，成员相对绩效评价制度对成员行为的影响比个体评价大

7．在基于行为的激励机制下，对成员进行多阶段“声誉”评价比单期评价的效果好

8．激励机制设计对团队成员之间的协作有一定的影响

3.2团队激励机制的建立

1．建立明确的团队目标

企业的目的与任务要分化为企业中各个团队的明确的、与之相符的、可以达到的、可衡量的目标，来指导职工的生产和管理活动，否则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。

要从设定公司目标开始，有时中层管理人员和员工可以向公司提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工建议必须建立的目标．

2．建立与团队目标相关的个人目标要说服下属接受团队设定的目标，就要让下属设定自己个人的目标，来帮助更快，更明确地实现团队的目标。

由于个人的教育背景、社会经验、兴趣、专长等不同，在团队中扮演的角色不同，对其目标实现的贡献率不同，为了使各个成员都能够最大地发挥自己的力量，要将团队的目标设定为每个人要实现的特定的百分比，使每个人都拥有平等获胜的机会，都有优胜的可能性，还能克服团队中常见的社会惰性、搭便车的现象，这样才会充分调动每个人的积极性，产生自我竞争与他人竞争的动力，来超过自己的目标，获得胜利。

3.3过程激励分析

3.3.1团队领导的自身激励来激励员工

除非你以身作则，并具有热情，否则决不能激励他人。

你的态度和情绪直接影响着与你一起工作的员工。

如果你情绪低落，你的手下也将受到影响而变得缺乏动力；

相反如果你满腔热情，你的手下必然也会充满活力。

要注意用“行动”去昭示部下，不要做语言的巨人、行动的矮人。

3.3.2不断地对员工的努力结果做出反馈

根据马斯洛的需求层次，一旦基本需求得到满足，社会认可的需求就会提高。

事实上，心理学家已经发现，人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得多。

人们渴望公认，并且一旦他们赢得了认可，必须是_明朗、公开和迅速的给予承认。

所以领导要不断地对员工的努力做出反馈，表达对其努力的认可。

看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步，

人们会获得很高的激励——我们都喜欢看看自己做的怎么样，看到自身的进步让我们体验到成功——未来的成功建立在一个成功体验的基础上。

3.3.3给予员工最轻松的工作环境

1902年创办的3M虽然是美国最悠久的企业之一，但直到现在，它依然以其强大的研发能力闻名于世，他们每年都能开发100多种新产品。

是什么让他们保持如此旺盛的生命力呢?

答案可以从3M的“15％规则”中找到。

所谓“15％规则”，就是团队当中的任何人，都可以用15％的工作时间，去做与自己职责无关的，自己想做的任何事情来激发创意。

他们甚至可以去钓鱼，去登山“找创意”“15％规则”意在鼓励员工尽情做自己想做的事情，激发他们的创造激情。

即使不能达到预期效果，也不会受到任何非议。

在这里你有100％犯错的自由f给予员工最轻松的工作环境，时刻关注但不是时刻干预团队的发展，放手让员工自己做，要充分地尊重并信任他，这就是要鼓励员工不断创新，独立思考，挑战尖端，实现目标。

3.3.4要注意“公正”第一的威力

公正生“威”。

一般，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。

中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。

公正意味着秩序上的公正。

如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个例子。

公正意味着制度面前人人平等。

公正的立足点是制度管人，而不是人管人。

公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。

亚当斯的公平理论告诉我们，当人们比较后感到不公平时，往往会有如下表现：

在认识上改变对自己具备的条件（包括努力、能力、教育程度、年龄等，此即“投入”inputs）与取得报酬（即“产出”Outcomes）的评价；

改变对别人的评估；

采取行动，改变自己的O／I；

另选比较对象。

比上不足、比下有余。

取得主观上公平感使心理平衡；

采取行动，改变他人的O／I。

如向上级申诉理由，或要求与他人比高低；

其他表现。

如发牢骚，泄怨气，制造人际矛盾等。

3.4结果激励分析

3.4.1公司对团队达到的集体绩效的认定

由于团队设定的目标是具体的、可衡量的，所以组织可以根据团队达到的目标的百分比来确定集体的绩效，提高团队成员的团队意识，提高合作水平。

3.4.2基于共评法的个体绩效考核

在集体奖励落实到团队个体成员时，团队激励始终会遇到物质奖励二次分配的问题，如果分配不公，依然会降低团队成员的满意度，甚至会导致人才流失。

根据实践经验和理论研究，总结出一套共评法二次分配的激励方式，其具体操作可分为三个步骤：

第一，由团队每个成员分别对团队各成员的集体绩效达成贡献率进行评判，并以百分比的形式表现出来，在评判和确定各成员贡献率的时候，评判者可以采取完全主观的方式，或结合传统绩效测评工具来增加评判的客观性。

在此基础上，将分配比例进行简单加权平均，求出平均值。

第二，算出个体评判结果和集体评判结果之间的差异度，检验个体的评判结果是否公正、公平。

例如，通过数理统计的方法测定每个成员所评判的分配比例，与加权平均结果之间的差异性，用类似标准差和标准差系数的指标来标示，这种差异值越大，则说明评分越有作弊、或不真实的嫌疑。

这时可以通过这些离差值来计算、或对应设置一个调整系数。

关于具体调整系数的计算法则，每个企业可根据自己的业务特点进行设定，但总的原则是：

个体评判结果与最终结果的差异程度越大。

则调整系数值越小。

第三，用这种调整系数将加权平均结果进行调整，以确定最终的个人实际提成率。

在这样的制度设计下，每个成员评判的公平、公正程度自然会受到制度机理的自动约束，迫使每个成员的评判结果尽量回归真实值，否则就是在自讨苦吃，因为不尽量靠近真实值，一旦其他人都公正、公平地进行评判，则自己的评分与结果的差异值会相对较大。

如此经过各个成员进行动态反复博弈之后，大家会形成默契，即“惟有公平公正的评判，自己的经济收益的期望才会是最高的”。

第四章中西方的主要激励思想比较

4.1西方主要激励理论

现代西方激励理论是从上一世纪初西方发达国家的管理实践中逐步发展起来的，其内容比较丰富。

根据所研究激励侧面的不同可以分为：

内容激励理论、行为改造激励理论、过程激励理论和综合激励理论。

其主要观点有：

4.1.1马斯洛（A．H．Maslow）的需求层次理论。

马斯洛从人的需要来研究激励，认为人有生理、安全、社交、尊重、成就五种需要，当低层次需要满足后，高层次需要才会成为主导需要，各层次需要的强度不同。

相应的管理措施在于满足员工的个性需要，引导其向高层次需要发展，发挥激励效果

4.1.2赫茨伯格（FrederickHerzberg）的双因素理论。

赫茨伯格指出，对工作的满意因素有两类：

与工作条件相关，处理不当就会引起员工不满意，而处理得好也只是使员工感到没有不满意的因素称为保健因素；

与工作自身相关，处理得好就会对员工产生激励效果的因素称为激励因素。

这就要求管理者在保证工作条件的情况下，从工作本身寻找刺激激励员工。

4.1.3弗隆（V．H．Vroom）的期望理论。

弗隆认为，人的工作行为是建立在一定的期望基础上的，激励力量等于目标价值与期望值的乘积。

要适当控制期望值，期望值太小使员工失去信心，太大会使员工失去挑战。

因此，组织需根据发展目标的要求，致力于提高员工的工作期望、奖励的关联性和效价强度。

4.1.4亚当斯（J．S．Adams）公平理论。

亚当斯指出，员工会将自己获得的报酬与投入的比值与组织内其他人做比较，同时还会与过去自己的这个比值做比较，只有相当时他才会认为公平，否则，他会要求增加收入或减少工作量。

因此，在支付报酬时要力求公正，不但要注意客观的绝对值，还要注意主观的相对值。

4.1.5帕特（L．W．Porter）和劳勒（E．Lawler）的综合激励理论。

帕特和劳勒将激励过程看作外部刺激、个体内部条件、行为表现和行为结果的共同作用过程。

激励是一个动态变化循环的过程：

奖励目标一努力一绩效一奖励一满意一努力，这其中还有个人完成目标的能力，获得奖励的期望值，觉察到的公平，消耗力量、能力等一系列因素。

只有综台考虑到各个方面，才能取得满意的激励效果

4.2中国古代激励思想

“水不激不扬，人不激不奋”是我国古代典型的激励思想。

中国古代在激励方面有颇多论述和实践，主要表现在以下几个方面。

4.2.1情感激励

人具有丰富复杂的情感世界，感情因素对人的工作积极性和创造性有很大的影响。

“士为知己者死”就是最典型的例证；

刘备三顾茅庐，也是用那份真诚感动了诸葛亮，诸葛亮感激涕零，用了一生的精力和智慧来报答刘备。

这些典故都表达了通过感情沟通，以心交心增强归属心理、激励下属的思想。

4.2.2表率激励

榜样的力量是无穷的，在我国古代十分推崇领导的榜样作用。

孔子指出：

管理者“其身正，不令而行其身不正，虽令不从。

”管理者个人的举止行动其实就是下属模仿的对象，是无声的命令；

“大禹治水三过家门而不入”的故事以及“身先士卒”的成语都说明了表率作用的重要意义。

4.2.3奖惩激励

奖与惩共同构成对人的双向激励，两者不应偏废。

古人认为要以奖为主，以罚为辅，加强正面激励。

众所周知的“重赏之下，必有勇夫”就是奖赏激励的最好说明。

韩非也指出：

“明君之行赏也，暖乎如时雨，百姓利其泽，其行罚也，畏乎如雷霆，神圣不能解也。

故明君无偷赏，无赦罚。

偷赏，则功臣堕其业，赦罚，则奸臣易为非。

”只有做到恩威并施，赏罚分明，才能达到鼓励先进，鞭策后进的真正效果。

4.2.4荣誉激励

荣誉可满足人的自尊需要，从而激发人们的斗志和工作积极陛。

墨子早就提出荣誉激励：

“诸守柞格者三出却适，守以令召赐食前，予大旗。

署百户黾，著他人财物，建其旗署，令皆明白知之，El某之旗．”对于有功士兵，给予物质奖励，还以他的名字命名一面大旗，立于各营之中，使他在全军享有很高的名声和荣誉。

我国古代思想家还提出了其他一些激励理论，比如目标激励，孙子指出“上下同欲者胜”，将帅和士兵要确定同样的目标，心往一处想，劲往一处使，这样才能取得胜利；

孙子对物质激励也很重视，指出：

“故车战得车十乘已上，赏其先得者”，赏赐率先杀敌，取得敌人战车的士兵。

此外，还有公平激励、劳酬相符激励、考核激励、法理激励等。

4.3中西方激励理论比较

从理论内容上看，任何一种思想理论都有其产生发展的社会历史文化背景，中国古代激励思想与西方激励思想也有着很多的相通之处，比如都要求满足人的需要，都有赏罚措施，但是二者在研究的角度、方法以及侧重点方面存在着一定的差别：

1．我国激励理论产生于封建时代，主要用于治国与军事斗争，是封建统治阶级的政治工具；

而西方激励理论产生于工业革命，为资本主义经济的发展服务，关注于企业经营。

2．中国激励理论注重心治，主张用一种理论来统一全体人民的思想，达到一种团结、和谐、万众一心的状态，对精神教育要求高，而西方直到后期才看到精神激励的效果，比较侧重于个人才能的表现发挥，提倡多元化的思想，缺少一种整体的组织精神。

3．从理论自身看，中国古代激励理论多从平时的多见所做所想中来，采用了综合的方法，比较直观，而西方激励理论伴随着科学技术的发展而成熟，应用科学的研究方法，理论严谨、深入，但只是从各个侧面分别解析，略显机械。

4．中国传统理论注重人情，以仁义、群体为中心，以心理感情为纽带，希望把家庭伦理规范推广到全社会，使社会成为一个统一思想道德的大家庭，而西方注重财富积累，不重视管理者与员工之间的感情，直到后期才建立起工会等组织，暂时缓和矛盾，其只不过是企业主变相管理的一种手段，其深层次的心理矛盾仍没解决。

5．中国侧重于修身，进行教化和疏导来形成激励，比起西方被动的控制与适应人的需要来说更加具有可操作性。

总结

团队激励是一项系统工程，是多种有效激励模式共同作用的结果，不同的激励模式在不同的方面产生不同的激励效果。

但是每种激励模式都不是万能的，在发挥积极的激励作用的同时也存在消极的负面影响，因而在团队管理中要结合具体团队的特点，因地制宜、趋利避害．才能发挥出最佳的激励效果。

要综合运用多种激励模式．从不周的角度和方面激励团队，最终实现对团队的有效激励。

在现代管理中，我们应结合我国国情，充分利用人情、团队等中国激励理论中的精华部分，认真挖掘我国古代优秀管理思想，借鉴现代西方激励理论，使我们的优秀传统文化与西方理论融会贯通，真正形成具有中国特色的现代管理理论

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