麦肯锡独特的人才激励机制Word文件下载.docx

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前不久，又出现有关麦肯锡人才大量流失的消息，对咨询业而言，人才是最大的财富。

麦肯锡内部用人制度是怎样规定的？

有关人才流失的报道是否意味着它出现了问题？

　　吴亦兵：

我认为没有问题。

麦肯锡人力管理制度十分独特，比如每年招聘人员的数额一般保持在20～30名。

全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历，这是人选来源之一。

最主要的是麦肯锡公司每年从美国著名的几所大学录取名列前茅的高才生，同时接受其他学校推荐的优秀学生。

　　麦肯锡的人员70％来自具有MBA学历的人选，30％来自具有高级专业职位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看中的是他们解决问题的能力。

麦肯锡对初选人员要经过六轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。

所以，一般局限于象牙塔中、没有实际经验的人获选机会不大。

　　一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局UPOROUT有严格的规定：

从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。

此后，通过业绩审核可升为董事。

所以，一个勤奋、有业绩的人在6～7年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。

　　在晋升考核中不仅要看业绩，而且要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。

因此，在麦肯锡，所有的员工获得同等公平的机会，但必须勤奋。

每年麦肯锡的人员流动达25％～30％，这个比率相对于其他企业来说是比较高的，但对于麦肯锡而言，处于合理的范围内。

据我所知，离开麦肯锡的人一般有两种情况：

一是机会非常好主动离开的，比如许多麦肯锡董事离开后去一些大公司作经理，如美国运通、IBM，也有一些优秀人员离开后自己当了老板；

另外一种是被请出局。

由此看来，麦肯锡公司十分重视开发人力资源。

如果对下一级员工的业绩由上一级主管来评核的话，比如由资深项目经理人来考核高级咨询人员，那么谁来监督麦肯锡董事的工作？

麦肯锡实行合伙人制度，如果已经成为了合伙人，是否就不存在被OUT（淘汰出局）的危险？

作为全球咨询公司，麦肯锡现在有700多位董事，即合伙人。

毫无疑问，他们是麦肯锡最优秀的员工，也是麦肯锡的管理者和老板。

但这并不意味他们具有终生在麦肯锡工作的保障。

每年，麦肯锡从600多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组，对各位合伙人的业绩进行考查，如果未达到要求，同样要被请出局。

不过，对合伙人的唯一优惠是考查期限稍长一些。

所以，麦肯锡人员享有高薪待遇，但没有谁可以停站。

“不做广告不上市”麦肯锡与客户一起成功　　

在咨询业，麦肯锡享有很高的声誉但从未见过麦肯锡的宣传广告。

作为全球化知名企业，麦肯锡如何拓展业务？

麦肯锡的业务来自于业绩，也就是国内常说的“口碑”。

我们为每一家企业提供最佳的战略发展规划，企业认为从麦肯锡得到的帮助“物有所值”。

这使他们成为我们的长期客户，同时他们也会为我们带来新的客户。

　　麦肯锡的确从不做广告，广告的作用更多地在于宣传产品，麦肯锡提供的“产品”——企业问题的最佳解决方案，并不需要也不可能出现庞大的客户群体。

证明麦肯锡最优秀我们常用的一个词是FACTY（以事实说话），这背后都有准确的数字来支持。

而麦肯锡的企业形象愿意更多地从为企业提供完美的服务中树立。

麦肯锡从70年代末在香港地区设立分公司，80年代以香港为基地做内地的项目。

1993年在上海、1995年在北京设立分公司，涉足中国内地地区的业务时间并不算长。

麦肯锡对中国的业务扩展计划是怎样制定的？

中国经济一直处于较高的增长态势，麦肯锡对于分公司设置的地点，完全是依照该地区是否具有经济发展潜力，并形成了相对集中的用户群，我们有业务可做。

麦肯锡刚刚进入上海、北京地区时，主要业务是对跨国公司提供咨询服务，因为当时中国国有企业尚未完全进入市场，对于咨询公司为企业带来的价值不是很清楚，实际上这也是我们开拓和培育一个新的行业——咨询业的过程。

1997年，麦肯锡开始大规模为中国国营企业服务。

至1999年，北京、上海地区80％的客户是中国的客户，包括国营、民营企业、甚至比较小的高科技企业。

　　目前来看，在中国从南至北麦肯锡分公司设置应该是比较适宜的，短时间内我们不会再增加。

从分公司成立开始，每年每个分公司要同时推进30多个项目，所以，麦肯锡至今在中国内地大约已经承接了150多个项目。

有人提出，麦肯锡提供的企业战略方案，具有较高的规范模式，是运用在比较完善的市场环境中的。

对于处在不完善的市场经济环境中的国内企业，麦肯锡的方案如同一件穷人家的珍宝，代替不了粮食。

你怎么看待这个问题？

这是由于对麦肯锡不了解产生的误解。

麦肯锡没有固定的为企业提供解决方案的模式。

企业管理规范模式本身就是错误的概念．任何一家企业都有不同的经营环境、组织结构、生产不同的产品及不同的客户需求。

不可否认，在企业经营中有许多共同的经济规律可以遵循，但是，麦肯锡提供的企业问题解决方案完全是量体裁衣。

当然，麦肯锡在世界各地的分公司形成了卓越的网络系统，每个分公司处理问题时都可以通过网络借鉴已有经验，少走弯路。

也就是说，任何一个企业的项目开始之前，都已建立在人家有过的知识基础之上。

所以我们解决问题的过程：

第一是在已有经验基础上认识需要解决的问题，第二是对问题提出最具针对性的解决方案并适用于客户。

如果麦肯锡很多是依赖于经验为客户提供解决方案，那么随着麦肯锡人员不断增加，如何使新的员工能够迅速地掌握经验，并胜任所承担的项目？

这涉及到麦肯锡的另外一个核心——“导师制”，即员工的培训过程。

我们非常注重内部的人员“金字塔”结构。

麦肯锡每年之所以仅招聘20多个人，是要保证每一个项目上要有足够的资深员工承担。

对于新来的员工，招聘过程已经验证了他们具备基础素质，进入公司后，麦肯锡进行基本培训灌输公司基本理念与价值观，更重要的是，在实际工作中对新员工进行一对一训练。

　　比如在每个项目小组中，一般有2～3人，不会全部是新的成员，项目经理是比较有经验的，在麦肯锡被称之为“灵魂”。

他会把一些大的问题分解成多个小问题，分配至其他成员。

同时，项目小组要与客户保持紧密合作，不能自己躲在象牙塔里解决问题。

所以新员工在有经验的人的引导下，同时又发挥个人解决问题的能力，对于分配给他的工作都能做出杰出的成果。

在解决他承担的那个问题同时也掌握了公司解决问题的办法。

有一些新兴的咨询公司，由一个或几个非常聪明的人建立一套体系后，让其他人遵照执行，公司不再继续进行培训。

麦肯锡与他们是不同的，麦肯锡的雇员在公司培训中得到飞快的成长。

据说，麦肯锡为企业所作的咨询方案成功率在95％以上，这是否可以认为，在中国内地推进的150多个项目中，失败率不会超过5％？

保持这么高的成功率，你在工作中感到最困难的是什么？

是的，麦肯锡成功率不低于95％，这还是比较保守的估计。

麦肯锡最注重方案实施，在承接一个项目后，内部小组不仅为企业设计出整套方案，而后还要参与推进实施。

如果仅由麦肯锡为企业提供方案而未获实施，我们认为在这个项目上，麦肯锡已经失败了。

　　在麦肯锡中国咨询公司工作时，我感到最困难的是选择好的项目。

每天有许多人来做咨询或是送来业务发展计划，但很难从中筛选出真正对企业有益的发展项目。

有许多因为我们认为对于企业并非是最好的项目，也就是说，这个项目在短期内可能为企业带来赢利，但为企业创造出长远的发展潜力的可能性不大，而被放弃。

也有的项目是因为我们在考查其实施的可能性中被否定，原因可能是因为我们对于企业的领导者没有信心，或是对企业的外部环境没有把握等等。

按照麦肯锡的收费标准：

一般分析员的咨询收费也在每小时200美元以上，对于中国更多的中小企业而言，麦肯锡提供的产品不亚于仅生产供皇室贵族享用的名品轿车，麦肯锡是否会改变在中国的服务策略？

麦肯锡同样为中小企业提供服务，比如最近我们做过的一家企业年销售额仅在1亿元。

当然我们的服务对象不会是某家服装店或是某家几十人的小工厂，因为对于无力承担咨询费用的企业，我们也无能为力。

麦肯锡的合作伙伴并不一定是“名人贵族”，但必须能为麦肯锡带来收益。

麦肯锡目前在中国是赚钱还是亏损的？

麦肯锡会上市吗？

从它的业绩来看，如果上市，作为麦肯锡的合伙人，你将会得到巨大的收益。

不仅是合伙人，所有麦肯锡的雇员都会得到更为丰厚的收入。

但是，麦肯锡永远不会上市！

因为最早的创始人在建立麦肯锡的第一天时，就明确提出了一个核心价值理念：

“客户对麦肯锡提供的咨询服务满意使麦肯锡成功，麦肯锡的成功是伴随客户的成功一起成功的；

麦肯锡的根本的目标是为客户服务而不是为了利润”。

麦肯锡已有70多年的历史，如果由我们这届董事提议上市，那么我们不仅“吃掉了”前辈积累的财富，也“预支了”下一辈的财富。

不上市也是避免出现人员的“贪婪”，使麦肯锡咨询公司内部董事或员工从利益上不会出现纷争，不会影响公司内部管理的稳定。

　　“网络与人才”为中国咨询公司提供借鉴　　

前不久，新华信与南洋林德公司合并，在国内咨询业中产生不小的影响。

从最近几年国内咨询业的发展来看，由于企业市场经营意识不断增强，对信息与管理经验的寻求不断增长，使投身咨询业的机构和人员越来越多。

甚至有人提出咨询业是21世纪的明星职业。

你对中国咨询业的发展如何看？

首先我想说的是，由于在国内的时间并不太长，对于国内的咨询行业我了解得不算多。

我认为，中国的咨询业可以分为两类，一是规模比较大，客户范围比较广，而且服务的范围比较广：

比如麦肯锡提供发展战略、公司组织结构、经营运作（包括广告、营销）等跨越几十个领域的信息咨询，因为我们具有全球的规模，可以实现在广泛的范围内为企业带来全面的经验。

另一类是专业公司：

根据企业的某项需要提供咨询服务。

比如针对中国企业专门作期权设计。

这类公司也会有自己的市场。

　　每类咨询公司服务的对象并不相同，也不可能有任何一家咨询公司可以为所有客户提供服务。

所以，我认为，中国咨询业发展面临着几个问题，第一是如何吸引真正的人才；

第二是如何创造一个全面的规模，至少是在全国范围内的，增强某一领域的专业性；

第三，在一两位聪明有头脑的人创建公司后，随着公司规模的扩大，能否把知识迅速传播给其他员工，以适应公司的增长。

很多公司做到一定阶段后，知识的快速积累与增长很难实现，这就制约了公司的进一步发展。

打个比方，麦肯锡大举进入电子商务仅两年，现在我们已有25％的业务是电子商务，远远超出我们的其他同行。

这反映出我们利用人员与内部管理的优势，在新兴的行业可以快速积累出大量的知识。

你认为麦肯锡有哪些经验可提供给中国咨询公司？

依据我个人在麦肯锡咨询公司的经验，国内的咨询公司的发展应可以从两方面借鉴其经验：

其一，从信息网络建设上。

麦肯锡在世界各地有它的分公司，所以也形成了全球化的网络服务。

无论在何处得到的项目，所需的研究信息立即可以从其他办事处得到最新的支援。

其二，从人员的培养上，麦肯锡在咨询业中可谓有先得之秘。

除了严格的聘任筛选外，比如麦肯锡内部每周安排员工培训一次，教导麦肯锡的理念、案例讲授、业务技能培训，培训过程中采取导师制，实行一对一的教导等。

在组织项目小组时，对于每个项目，公司内部采用招标的办法，吸引对项目最感兴趣的员工来报名，而且项目经理人员会向新参加的人员传播经验。

麦肯锡非常重视内部员工之间经验的传播。

这使得每一个在麦肯锡工作的人都会在较短时间内获得最有益的实际操作经验，并迅速地胜任工作。

　　咨询公司发展的瓶颈是有才华的人力资本力不足。

在组织人员时不仅注意到他们的工作经验，还要注意不同学历背景人员的组合。

我希望，国内咨询公司的发展日趋成熟，走向国际。

采访后记　　

　　当朋友告诉我，吴亦兵是麦肯锡最年轻的董事时，我怀着一种好奇，去拜访了这位同龄人。

凑巧的是与吴亦兵见面的第二天，他即将飞回美国达拉斯，迎接他的第二个baby出世。

　　得知了这个消息向他贺喜，吴亦兵突然间对我说：

“你应该写写我的妻子，她为我可是作出了很大的‘牺牲’。

”忙问其故，原来吴太太与吴亦兵是大学同学，一起赴美留学后，吴太太专业学医成绩出色，甚至早一年比吴亦兵取得了哈佛大学医学博士后学位，但她毕业后拒绝了多家大公司的邀请，安心作起了家庭主妇。

其实，把爱作为事业支点的人并不少见。

前不久结束访华的思科总裁钱伯斯先生答记者问时，也有同样表现：

“你问我从思科离开后会去哪家公司？

我告诉你，我不会再去任何一家公司。

对于思科的忠诚就像我对太太的忠诚一样，是终生的。

”记得当时这句话赢得了满堂的掌声。

　　吴亦兵与钱伯斯，他们事业的成功源于爱的相伴与支持，这种幸福恐怕正是老板们渴望而不可求的吧。

附：

麦肯锡公司简介　　

历经七十余载的发展，麦肯锡公司已成为真正意义上的国际型管理咨询公司，在41个国家拥有80家分公司，近9000名员工。

截至1999年底，公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。

麦肯锡公司专业为企业总裁、部长、高级主管、大公司的管理委员会、非营利性机构以及政府高层领导就其关注的管理议题提供咨询服务。

麦肯锡公司咨询服务的最大价值在于从企业最高管理层的角度出发，将发展战略与实际情况有机结合，制定建议方案，协助客户实施，从而成功地提高经营绩效。

分布在世界各地的每家麦肯锡分公司都由资深的麦肯锡咨询董事Partner即合伙人和专业咨询顾问组成。

他们在当地聘用、培养优秀的本地人才，使之能够逐步担当公司的业务重任。

目前，这支全球合作与本地特色并举的麦肯锡团队拥有来自70多个国家的5200多名咨询顾问。

他们均毕业于国际著名学府，绝大多数人同时拥有知名学院的工商管理硕士和博士学位。

具有理工学和其他学科专长的人员比例亦正在增长。

麦肯锡公司属私人股份制的有限责任公司，全部股权归近600名现任董事所有。

这种由公司内部咨询人员升任董事并持有股权的组织形式确保了公司的决策不受外来股东利益的影响，亦不受母公司的左右。