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案例1-2工厂经理比尔的工作
比尔·
威廉森是一家小型器械装配厂的经理。
每天,比尔到达工作岗位时都随身带着一份列示他当天要处理的各种事务的清单。
清单上的有些项目是总部的上级电话通知他亟须处理的,另外一些是他自己在现场巡视中发现的或者他的下属报告的不正常的情况。
这一天,比尔与往常~样带着他的清单来到了办公室,他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。
他的工厂每天24小时连续工作,每班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告,说明这个班次开展了什么工作,发生了什么问题。
看完前一天的报告后,比尔通常要同他的几位主要下属人员开一个早会,会上他们要决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么解决措施。
比尔在白天也参加一些会议,会见来厂的各方面访问者。
他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表,有些则是工厂的客户。
此外,他有时也有一些来自地方、州和联邦政府机构的人员。
总部的职能管理人员和比尔的直接上司也会来厂考察。
当陪伴这些来访者以及他自己的下属人员参观的时候,比尔常常会发现一些问题,他会将这些问题列入待处理事项的清单中。
比尔的待处理事项的清单好像永远没有完结。
比尔发现,自己根本无暇顾及长期计划工作,而这些工作是他改进工厂的长期生产效率所必须要做的。
他似乎总是在处理某种危机,却不知道哪里出了问题。
为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢?
1.试从管理职能的角度分析比尔的工作。
2.试运用管理者角色理论来描述比尔的工作,并完成表1-2的各项内容。
表1-2比尔的工作
管理者的角色
本案例中明示的活动
本案例中未明示但可能发生的活动
活动的重要性排序
精神领袖
领导者
联络者
信息监听者
信息传播者
发言人
企业家
干扰应对者
资源分配者
谈判者
管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制等。
比尔作为一名工厂的经理,每天在履行其各种管理职能的同时,也在扮演着不同的管理角色。
比如,开会时他扮演信息方面的角色;
接待来访,他扮演人际关系方面的角色等。
第2章
案例2-1管理理论真能解决实际问题吗
海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。
海伦和乔负责产品销售,汉克和萨利负责生产。
他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。
他们在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。
他们对所学的理论各有不同的看法,现正展开激烈的争论。
乔首先说:
“我认为系统管理理论对于像我们这样的公司是很有用的。
例如,生产工人偷工减料或做手脚、原材料价格上涨等,都会影响我们的产品销售。
系统理论中讲的环境影响与我们公司的情况很相似。
我的意思是,在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。
在油价暴涨期间我们还能控制自己的公司,现在呢?
我们在销售方面每前进一步,都要经过艰苦的战斗。
这方面的艰苦你们大概都深有感触吧?
”
萨利插话说:
“你的意思我已经了解了。
我们的确有过艰苦的时期,但是我不认为这与系统管理理论之间有什么必然的联系,我们曾在这种经济系统中受到过伤害。
当然,你可以认为这与系统理论是一致的。
但是我并不认为我们就有采用系统管理理论的必要。
我的意思是,如果每个东西都是一个系统,而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话,我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢?
所以,我认为权变理论更适用于我们。
如果你说事物都是相互依存的话,系统理论又能帮我们什么忙呢?
海伦对他们这样的讨论表示了不同的看法。
她说:
“对系统管理理论我还没有很好地考虑。
但是,我认为权变理论对我们是很有用的。
虽然我们以前也经常采用权变理论,但是我没有认识到自己是在运用权变理论。
例如,我经常听到一些家庭主妇顾客讨论关于孩子和如何度过周末之类的问题,从她们的谈话中我就知道她们要采购什么东西了。
顾客不希望我们‘逼’他们去买他们不需要的东西。
我认为,如果我们花上一两个小时的时间与他们自由交谈的话,那肯定会扩大我们的销售量。
但是,我也碰到过一些截然不同的顾客,他们一定要我向他们推荐产品,要我替他们在购货中做主。
这些人也经常到我这里来走走,但不是闲谈,而是做生意。
因此,你们可以看到,我每天都在运用权变理论来对付不司的顾客。
为了适应形势,我经常都在改变销售方式和风格,许多销售人员都是这样做的。
汉克显得有些激动地插话说:
“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。
但是,关于系统管理理论和权变理论问题,我同意萨利的观点。
教授们都把自己的理论吹得天花乱坠,他们的理论听起来很好,但是却无助于我们的管理实际。
对于培训班上讲的激励要素问题我也不同意。
我认为泰罗在很久以前就对激励问题有了正确的论述。
要激励工人,就是要根据他们所做的工作付给他们报酬。
如果工人什么也没有做,就用不着付任何报酬。
你们和我一样清楚,人们只是为钱工作,钱就是最好的激励。
1.你同意哪个人的意见?
他们的观点有什么不同?
2.如果你是海伦,你如何使汉克信服权变理论?
3.你认为汉克关于激励问题的看法怎样?
他的观点属于哪一种管理理论的观点?
系统管理学派认为,组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响并反过来影响环境的开放的社会技术系统。
所以,必须把组织当作一个完整的、相互联系的开放系统来研究,其中任何一个环节出现问题都会影响整个组织的发展状况。
权变理论学派认为,由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响,组织的管理并没有绝对正确的方法,也不存在普遍适用的理论。
采用哪种理论和方法,要视组织的实际情况和所处的环境而定。
任何一种管理理论都需要在管理实践中得以完善,没有普遍适用的理论。
案例2-2文化到位找到新感觉
四川华诚银华集团有限责任公司(以下简称银华公司)坚持一手抓生产经营,一手抓企业文化建设,二者互为促进,企业保持连续八年盈利,去年又创利润l680万元,居省纺织行业第二位,保持了省优秀企业、省文明单位的称号。
(一)认识到位
随着经济体制改革的逐步深化,银华公司这个棉纺织企业同我国大多数国有纺织企业一样,企业管理和发展出现了严重困难,问题的根源是什么?
出路何在?
银华公司调查分析后认为,社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化,使得计划经济时代形成的理、念、制度、方法已成为企业发展的桎梏,必须改革,把创建先进的企业文化引入经营管理。
高度的重视带来自觉的行动。
20世纪90年代至今,银华公司把企业文化建设摆在头等位置。
公司董事长、党委书记、总经理胥明东说:
“在新的世纪,拥有文化优势,也就拥有竞争优势。
”全公司各部门高度一致,“一把手”抓“两手”,“两手”都要硬。
(二)机制到位
银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。
首先,建立考核机制。
结合企业实际,银华公司出台了15项实施细则,并实行量化考核。
其次,建立民主管理监督机制。
银华公司把企业的产量、质量、成本、利润、发展规划等重大情况定期公布,并经过摸索形成公司、分厂、轮班三级公开制度,员工对应知的事情了如指掌。
再次,完善分配制度,各个岗位的工作全部量化,员工对照公开栏公布的个人奖罚、产品产量和质量等情况就能算出自己本月的收入。
最后,建立人才选拔机制。
银华公司坚持实施四个人才培养“工程”,仅“九五”期间就造就人才560人。
在选择使用上,坚持德才兼备的原则,面向市场择优录用,同时实行公推公选制度。
(三)教育到位
银华公司认为,企业文化的核心是培育先进的企业精神,并在员工的工作中得到体现,培育的途径是教育。
员工日常行为是企业文化的具体体现。
银华公司注重对其进行引导和规范。
首先,要求各级党组织和管理人员掌握各自负责的情况,准确把握企业总体情况和员工具体情况。
其次,以先进典型引导群体行为。
公司建立劳模培养制度,每年评选百名劳模。
公司还常年开展“巾帼建功”、“百千万无疵”、“操作明星”等竞赛。
抓住学习不放松。
公司按照学习型组织的要求改造企业。
坚持政治学习,每月两次。
公司年年都有职工培训规划,月、季有落实,“操作技术培训”、“成本核算培训”等贯穿全年始终,形式多样,特色鲜明。
(四)投入到位
银华公司总经理认为,企业文化建设之所以叫做一把手工程,是因为它同经济工作一样,投入是关键,没有投入就没有产出。
投入包括入、财、物的投入。
公司虽然近几年大幅度精简非生产人员,但政工线的力量不仅没有削弱,反而还得到了加强。
公司有从事文化建设的职能部门和人员,分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事,各司其职、各负其责,党政工团齐抓共管。
银华公司始终坚持按比例投入企业文化建设。
仅“九五”期间,公司就投资450余万元,先后实施“厂门形象工程”、“生产区绿化工程”、“生活区亮化美化工程”、“锅炉脱硫除尘工程”等项目。
厂大门内外宽敞整洁、气势宏伟,蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目矗立,宣传橱窗色彩艳丽,几十块阅报栏放置着最新的报纸供人阅读,黑板报写着各班员工奖惩及当月的产量和质量数据。
入夜,生活区、职工活动中心、图书阅览室霓虹灯闪烁,一片通明,形成了独具银华特色的企业文化氛围。
1.银华公司是怎样认识到企业文化的作用的?
2.银华公司在企业文化建设上做了哪些工作?
3.怎样认识企业文化的本质和作用?
20世纪80年代,企业文化理论引入我国,但是直到现在,人们在认识上仍然存在许多
误区,比如有的人认为企业文化就是企业形象宣传,甚至认为企业文化不过是做表面文章。
其实,企业文化最根本的是坚持“以人为本”。
企业文化的作用在于“让人心动”,如果企业
的员工“心动”了,积极性调动起来了,企业就会兴旺发达;
如果用户的“心动”了,企业
的产品就有了市场。
正是这样,许多企业家把企业文化建设看做提升企业核心竞争力的重要
途径。
四川华诚银华集团有限责任公司在企业文化建设上认识明确,机制健全,方式灵活,加
上投资到位,所以取得了显著的成绩。
第三章
案例3-1开发新产品与改进现有产品之争
南机公司是一家生产和销售农业机械的企业,袁先生是该公司的总裁。
2007年,该公司产
品销售额为3000万元,2008年达到3400万元,2009年预计销售可达3700万元。
每当在办公桌前翻看这些数字,袁先生都会惑到踌躇满志。
这天下午又是业务会议时间,袁先生召集公司在各地的经销负责人,分析目前和今后的销售形势。
在会议上,有些经销负责人指出,农业机械产品虽有市场潜力,但消费者的需求趋向已有所改变,公司应针对新的需求,增加新的产品种类,以适应消费者的新需求。
身为机械工程师的袁先生,对新产品研制、开发工作非常内行。
他听完了各经销负责人的意见之后,心里很快地盘算了一下:
新产品的开发首先要增加研究与开发投资,然后再投资改造现有的自动化生产线,这两项工作约耗时3—6个月;
增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件,并根据需要对员工进行新技术的培训,投资又会进一步增加。
袁先生认为,从事经销工作的人总是喜欢从方便自己的业务的角度考虑问题,不断提出推出新产品的要求,却全然不顾品种更新所必须投入的成本。
事实上,公司目前的这几种产品经营效果还很不错。
所以,他决定不考虑增加新产品的建议,目前的策略仍是改进现有产品。
他相信,降低产品成本、提高产品质量,制定具有吸引力的价格,是提高公司产品竞争力最有效的法宝,因为客户们实际考虑的还是产品的价值。
尽管他已作出了决策,但他还是
愿意听一听顾问专家们的意见。
问题:
1.你认为南机公司的宗旨是什么?
请加以叙述。
2.如果你是顾问专家,会对袁先生提供怎样的建议7
案例评价
任何一个企业组织,要生存、要发展,并保持较强的竞争力,除了保证产品的质优价廉以外,更重要的是要根据市场需求的变化,不断引进先进技术,及时推出新产品,吸引更多的消费者,提高市场占有率。
一个有远见的管理者,不能只看眼前利益而忽视企业的长远发展。
第四章目标管理
案例4-1某制药公司的目标管理
一家制药公司决定在整个公司内实施目标管理,并根据目标实施和完成情况,每年进行一次绩效评估。
事实上,该公司之前在为销售部门制定奖金系统时已经应用了这种方法。
公司通过对比实际销售额与目标销售额,支付给销售人员相应的奖金。
这样,销售人员的实际薪资就包括基本工资和个人销售奖金两部分。
公司的销售额大幅度上升,但是却苦了生产部门,他们很难按时完成交货计划。
销售部抱怨生产部不能按时交货。
鉴于此,总经理和公司高级管理层的其他成员决定为所有部门经理以及关键员工建立一个目标绩效评估系统。
绩效评估系统中生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
公司请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统,并就现有的薪资结构提出改革的建议。
公司改革方案中提出修改基本薪资结构,制定奖金系统,该系统与年度目标挂钩。
新的方案执行后,总羟理期待能够看到销售业绩的提高。
然而不幸的是,公司的业绩不但没有上升,反而下滑了。
部门间的矛盾进一步加剧,尤其是销售部和生产部。
生产部埋怨销售部的销售预测准确性太差,而销售部则埋怨生产部无法按时交货。
每个部门都在指责其他部门的问题。
公司的客户满意度在下降,利润也在下滑。
1.这家制药公司的问题可能出在哪里?
2.为什么设定目标(并与工资挂钩)反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降?
案例评析
目标管理是一个系统工程,目标设置得合理与否,直接影响目标管理的实施效果。
现代管理学提倡参与之目标设定法,组织全体员工参与组织目标的设立。
对于一个组织,目标的设置应该从设置组织总目标开始,再设置部门目标、个人目标等。
而且,目标设置中还要兼顾部门之间的关系,各部门的目标应该相互衔接。
另外,设置的目标还应在实施过程不断的进行完善。
案例4-2某机床厂的目标管理实践
某机床厂从1981年开始推行目标管理。
为了充分发挥各职能部门的作用,充分调动一千多名职能部门员工的积极性,该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。
经过一段时间的试点后,逐步推广到全厂各车间、工段和班组。
多年的实践表明,目标管理改善了企业的经营管理,挖掘了企业的内部潜力,增强了企业的应变能力,提高了企业的素质,取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则,该厂把目标管理分为三个阶段进行。
第一阶段:
目标制定
1.总目标的制定
该厂通过对国内外市场机床需求的调查,结合长远规划的要求,并根据企业的具体生产能力,提出了20×
×
年“三提高”、“三突破”的总方针。
2.部门目标的制定
企业总目标确定后,全厂对总目标进行层层分解,层层落实。
各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定。
先确定项目,再制定各项目的指标标准。
其制定依据是厂总目标和有关部门负责拟订、经厂部批准下达的各项计划任务。
各部门的工作目标值只能高高于总目标中的定量目标值。
同时,目标的数量不可太多。
各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。
必考目标包括厂部明确下达的目标和部门主要的经济技术指标;
参考目标包括部门的日常工作目标和主要协作项目。
其中必考目标一般控制在2~4项,参考目标项目可以多一些。
目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部,通过协调和讨论最后由厂批准。
3.目标的进一步分解和落实
部门的目标确定了以后,接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。
(1)部门内部小组(个人)的目标管理。
其形式和要求与部门目标的制定相类似,拟定目标也采用曰标卡片的形式,由部门自行负责实施和考核。
要求各个小组(个人)努力完成各自的目标值,从而保证部门目标的如期完成。
(2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的。
具体方法是:
先把部门目标分解落实到职能组,然后分解落实到工段,最后下达给个人。
第二阶段:
目标实施
该厂在目标实施过程中,主要抓了以下三项工作:
1.自我检查、自我控制和自我管理
目标卡片经主管副厂长批准后,一份存企业管理委员会,一份由制定单位自存。
由于每个部门、每个人都有了具体的、定量的明确目标,所以在目标实施过程中,人们会自觉地努力实现这些目标,并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。
这种“自我管理”能充分调动各部门及每个人的主观能动性和工作热情,充分挖掘各自的潜力。
2.加强经济考核
虽然该厂目标管理的循环周期为一年,但为了进一步落实经济责任制,即时纠正目标施过程中与原目标之间的偏差,该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚,坚持每一季度考核一次和年终总评定。
这种加强经济考核的做法,进一步调动了广大员工的积极性,有力地促进了经济责任制的落实。
3.重视信息反馈工作
为了随时了解目标实施过程中的动态情况,以便采取措施、及时协调,使目标能够顺利实现,该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作,并采用了两种信息反馈方法:
(1)建立“工作质量联系单”,及时反映工作质量和服务协作方面的情况。
(2)通过“修正目标方案”来调整目标。
内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等。
在工作条件发生重大变化需要修改目标时,责任部门必须填写此表。
第三阶段:
目标成果评定
目标管理实际上就是根据成果来进行管理,因此成果评定阶段十分重要。
该厂采用了自我评价和上级主管部门评价相结合的做法,即在下一个季度的第一个月的10日之前,每个部们必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会。
企业管理委员会核实后,给予恰当的评分。
如必考目标为30分,参考目标为15分。
每一项目标超过指标3%加1分,以后每增加3%再加1分。
参考目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的,扣3分,影响其他部门目标完成的则将扣分增加到5分。
加1分增加该部门基本奖金的1%,减1分则扣该部门奖金的1%。
如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。
1.在目标管理过程中应注意一些什么问题?
2.目标管理右什么优缺点?
3.你认为实行目标管理时,培育科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要?
目标管理是一种有效的管理方法。
只要遵循客观规律,科学的制定目标、实施目标,依据目标进行考核评价,并在实践中使之不断完善,就能取得良好的管理效果。
该机床厂的目标管理方法是有计划、分步骤、有组织地进行的,目标的制定由上到下逐级进行,即先有总目标,在层层分解,最后落实到每个人。
有了明确的责任权利,职工的工作热情必然会被激励起来。
科学严格的规章制度,是实现目标管理的制度保障。
有了这一前提,才实现员工的自我管理。
第五章战略管理
案例5-1K集团的新行业进入战略
20世纪90年代初,中国彩电市场竞争激烈。
以生产通信产品而闻名的K集团却大胆地
进军彩电行业,在1996年一跃成为中国彩电行业的第三名、中国电子行业的第九名,且传
统产品的产销量继续稳居全国第一位,其成功业绩引人注目。
(一)行业选择:
成败各占一半
从通信产品与彩电的资源相关程度来看,这两类产品之间技术与生产资源是低度相关
的,品牌资源是中度相关的,销售资源却是高度相关的。
’从行业吸引力程度来看,20世纪90年代初,中国彩电行业总体吸引力并不大:
产品供
大于求,市场竞争激烈;
政府放开彩电价格管制,彩电业进入市场化时期。
在行业总体吸引
力不大的前提下,K集团经过广泛、周密的市场调查,找出了一个吸引力较大的产品市场:
大屏幕彩电。
这是K集团成功的第一位因素,市场一产品选择策略。
在开发新产品过程中,K集团针对中国市场的需求,分析了国内外同类产品的优劣势,
欲走出一条独特的设计路线:
相对进口产品而言,减少一些中国市场不需要但费用较高的装
置和功能,从而大大降低了成本;
相对国产产品而言,以国内实用的电路设计、外壳款式、
多制式和全功能遥控为主攻方向,提高了产品的质量水平。
(二)进入方式:
扬长避短
K集团没有走自建工厂的老路,而是采用了合资生产的方式。
经过调查分析,K集团选
定香港某电子集团作为合作伙伴。
这一合作,形成了双方扬长避短、优势互补的关系。
通过与该电子集团合作生产,K集团大规模向国内市场推出大屏幕彩电,在“有计划地
市场推广”策略的推进过程中,其市场占有率节节上升。
(三)南北兼并:
巩固市场地位
K集团进入大屏幕彩电市场的成功,导致国内许多彩电厂商加入市场竞争。
彩电业进入
规模竞争阶段。
K集团为巩固提高其市场地位,又兼并了几家企业,进一步扩大了生产规模。
’
1.K集团在进行战略转移时是怎样分析彩电市场的?
2.K集团进军彩电市场面临哪些风险?
3.为什么说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用?
4.K集团怎样在产品结构调整中实现了扬长避短?
K集团在稳居国内电话机市场头把交椅的同时,不盲目乐观,而是乘势向大屏幕彩电进军,不能不说是走了一着企业扩展的好棋。
尽管这一战略决策面临着很大的风险,比如彩电市场已经饱和、企业竞争十分激烈、K集团的资源和技
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