最新一级人力资源管理师复习笔记资料第三章第四章Word文件下载.docx

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培训体系三个层面资源层面（培训课程体系）

运营层面（培训实施体系）

2、特点：

①培训制度注重激发员工的学习动机，变被动培训为主动学习；

②培训内容和资源体系，突破工业时代岗位技能培训的范围，更加重视人的胜任能力；

③培训实施过程中，强调以“人”为本；

④培训效果测评，着眼于培训实施的经济效益。

3、类型：

培训与开发的传统模式

①咨询型模式→外部顾问、内部顾问

②持续发展型模式→着力解决培训职能的长期强化和提高，是对组织持续发展目标的说明，而不是对如何达成目标的勾画。

提出7个活动领域：

政策要形成文件、责任与角色要求、培训机会及需求的辨识和确定、学习活动的参与、培训计划、培训收益、培训目标。

培训与开发的新模式

①系统型模式→通过系列符合逻辑的步骤，有计划地实施培训，使培训者认识到有结构有规律从事培训的重要意义，强调了培训评估的地位。

提出5个实施步骤：

制定培训政策、确定培训需求、制定培训目标和计划、实施培训计划、对计划的实施进行评估审核。

②阿什里德模式→提供了一个组织培训与开发的理想状态，列出各阶段衡量指标，但没有实施机制。

培训活动3个阶段：

离散阶段（放任/培训是费用支出）、整合阶段（培训与组织中各项活动联系密切）、聚焦阶段（战略层面/学习型组织）。

企业大学的组织模式

*企业大学是为每一个岗位提供一系列与战略相关的学习与解决方案，它们分离于企业人力资源部之外的独立运营，对企业内外都提供培训服务；

是最有效的学习型组织实现手段。

*企业大学的作用：

推动和支持企业核心战略，提升和推广企业的核心能力，建立人才培养体系，搭建学习型组织。

①指导型组织模式：

企业大学成为人力资源部门的子部门（辅助企业人力资源管理），人力资源部门负责企业大学的战略规划，并指导教学方向。

②合作型组织模式：

企业大学与人力资源部门是平行关系（根据战略进行规划），对内的费用中心，CEO等高层是企业大学校长。

③独立型组织模式：

企业大学发展到这种模式，必须具备较明显的竞争优势或资源，且对学习管理有一定的积累，以外部输出为主（市场化/利润中心），打造学习品牌，扩大企业影响力，弱化内部学习的功能。

④战略联合型组织模式：

企业大学发展的最终模式，可根据企业战略灵活调整自身定位，是人才管理规划的关键部门和企业战略的催化剂。

4、培训与开发的运行模式设计

①培训活动的结构化分类

A/核心活动：

指教学层面的活动，是核心的、基础的、是为学员直接创造价值的活动；

B/支持活动：

指教学所需的调研支持、资料整理、场所安排、讲师接待、现场组织等，是核心活动的保障；

C/管理活动：

通过对核心活动和支持活动的过程控制来提升培训工作效率与效果的职能管理活动。

②培训活动的分解

*企业管理者对于培训效果的大要求，会直接产生对培训内部组织扩张的诉求；

对于培训效率的要求，会直接考虑培训内部组织的模式。

（培训组织模式形态体现在业务外包、专业化、职能化三个方面）

A/创业初期的企业：

以外派学习或培训费用支持为主；

B/中小型企业：

在人力资源部门设置培训专职岗位来开展培训工作，焦点在教学层面；

C/大型企业：

培训工作规模化、专业化，发展起培训中心或培训企业大学；

D/集团企业：

培训工作职能化，总部从培训日常运作中剥离，培训教学与项目管理向各子公司转移，总部设培训委员会等机构进行培训战略规划、管理。

③培训与开发的最佳运行模式（应具备的特征）

A/为培训人员提供一个机构完整、规则齐全的框架；

B/强调量化目标的重要性；

C/整合各种不同培训需求并做出安排；

D/确保有效评价系统的循环运行；

E/根据不同的培训水平，选用不同的方法。

5、企业大学的运行模式构建

①构建要求：

企业性、战略性、集成性、自主性、针对性。

②企业大学的组织架构

A/企业大学校长或企业的首席学习官→整合学习资源、引领企业变革

职责：

制定公司有关教育的战略和目标；

负责领导力项目培训；

为全体员工的成长与发展提供培训；

为客户的管理人员进行培训；

组织各业务部门介绍最佳实践、公司举措以及学习经验；

传播公司文化与价值观。

B/教学研究部→担任变革领导者的角色，开展前瞻性研究，负责学习解决方案的设计与开发

C/培训规划部→培训需求调研，制定短期、长期的培训规划

D/项目管理部、教学实施部→培训方案实施

E/培训中心→培训效果转化的评估与跟踪、反馈

*可在企业大学下设独立学院，如领导力学院、技术学院、营销学院等

③企业大学的创办定位

A/按开放程度分：

内向型企业大学、外向型企业大学（仅面向供应链体系开放or面向整个社会）；

B/按存在形式分：

实体化存在、虚拟化存在。

*影响企业大学定位的因素：

培训业务是否对本企业有吸引力，本企业是否有必要进军培训行业，本企业是否在培训业务方面具有竞争优势。

第二节企业培训文化与成果转化

一、培训文化

1、概念：

培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。

2、功能：

①衡量培训工作的完整与否；

②体现培训工作在组织中的重要性；

③检验培训的发展水平；

④明确培训的资源情况；

⑤提高员工积极参与的意识；

⑥审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性；

⑦体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度；

⑧明确组织的文化及文化的发展需求；

⑨明确培训工作存在的问题以及解决问题的方法。

3、发展过程

①萌芽阶段：

培训属于人力资源部门的一个组成部分，以组织需求为先导，组织实施培训；

↓（重要标志：

企业是否拥有对现代培训的理解与认识，是否拥有行之有效的培训规划与实施计划，

↓是否拥有阶梯化的、与需求很好匹配的培训课程体系。

）

②发展阶段：

单独设置培训管理部门，培训管理者既是组织战略的促进者，也是培训的实施者；

③成熟阶段：

培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能由各部门独立有效地执行。

二、学习型组织

指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织；

由员工个人学习、团队学习和组织学习三个方面组成的相互影响、相互作用、相互促进的一种正式的组织形式。

*创建学习型组织的六个行为准则：

A/创造不断学习的机会；

B/促进学习者之间的探讨和对话；

C/鼓励共同合作和团队学习；

D/建立学习及学习共享系统；

E/促进成员迈进共同愿景；

F/是企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。

2、特征：

①愿景驱动型的组织；

②组织是由多个创造型团队组成；

③自主管理的扁平型组织；

④组织的边界将被重新定义；

⑤注重员工家庭生活与职业发展的平衡；

⑥领导者扮演新的角色（A/设计师→设计组织结构、政策、发展理念；

B/仆人→实现目标的使命感；

C/教练→帮助促进每一个人的学习）；

⑦善于不断学习的组织（包括员工个人终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习）；

*人的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性、发展属性；

中介属性是指学习是满足人特定需要的中介方式，是个人提高职业技能、获取职业成功、提高生活质量的手段；

⑧具有创造能量的组织（学习型组织强调把学习转化为创造力）。

3、功能：

①个人层面：

为个人创造不断学习的机会，促进探讨和对话；

②团体层面：

有利于鼓励共同合作，增强团队凝聚力；

③组织层面：

有助于建立学习及学习共享系统，促进成员迈向共同远景；

④社会层面：

促进组织与环境相适应。

4、学习型组织的构建

①内容：

A/自我超越；

B/改善心智模式；

C/建立共同愿景；

D/团队学习；

E/系统思考。

②要求：

A/明确构建学习型组织各类重要的学习工具；

B/激励员工取得并保持参与学习活动中的优势；

C/将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观；

D/采取有效措施消除员工学习中的各种障碍；

E/对员工学习活动的全面管理。

5、组织学习力

是企业所有成员基于所处的内外部环境、条件和现状，通过对信息及时认知、全面把握、迅速传递达成共识，并做出正确的、快速的调整，以利于组织更好地发展的能力；

是知识经济时代企业发展的基础动力源。

②影响要素：

A/对未来的警觉程度，洞察是否准确（预警能力是组织学习力的首要视觉和触觉环节）；

B/对事物的认知程度，掌握认知能力；

C/对信息的传递速度，沟通是否畅通；

D/对变化的调整能力，应变是否及时。

（营造企业培训文化的主要方法：

构建学习型组织，提升组织学习力）

三、培训成果转化

是指将培训中所学到的知识、技能和行为等内容应用到实际工作中去的整个过程。

2、促进培训成果转化的组织学习理论

①鲍尔·

沃尔纳的学习型组织五阶段模型

从企业教育与培训活动角度分析并归纳出学习型组织的学习活动须经历的五个阶段。

第一阶段：

企业发展初企业期，组织尚无开发学习项目的意识，学习是自发无意的行为；

第二阶段：

企业进入“消费性学习”阶段，选送员工外训；

第三阶段：

学习引入企业，是学习型组织的开端；

第四阶段：

企业开始确定组织的学习日程，与发展战略及经营目标相结合；

第五阶段：

学习与工作实现融合，相互促进。

②约翰·

瑞定的“第四种”模型

从战略规划角度分析组织学习的各种模式及学习型组织的特点，在学习过程中进行准备、计划、推行工作，即全程学习。

基本要点：

持续准备、不断计划、即兴推行、行动学习。

③彼得·

圣吉学习型组织的“五项修炼”

即学习型组织构建的五项内容：

（通过学习型组织的构建，促进培训成果的转化）

3、影响培训成果转化的因素

①受训者层面：

A/培训能力：

指受训者的学习意愿，通过受训者学习能力、学习培训动机和自我效能等三个方面得到体现；

B/自然遗忘：

培训管理要按人的记忆遗忘曲线规律开展；

C/受训者培训转化的基本形式（四个层面）：

依样画瓢→举一反三→融会贯通→自我管理

②工作环境层面：

A/组织转化氛围感知：

管理之和同事的支持；

B/实践机会：

应用技能的机会以及应用所学技能的结果。

构学习型组织，通过信息技术手段加强知识管理。

4、构建培训成果转化的机制

①转化环境和条件创造子机制→使受训者所将所学技能顺利应用到工作中

②培训激励子机制→培训前激发受训者的转化动机、激发学习热情和转化信心、物质激励与精神激励）

③反馈和考核子机制→制定明确的行动计划、使用绩效辅助物、建立培训后员工交流联系网络

5、促进培训成果转化的方法

①明确关键人员在培训成果转化中的作用

②通过激励强化受训者的学习动机

A/运用目标设置理论、期望理论、需求理论等激励强化理论，促进培训成果转化；

B/采取有效措施促进受训者的配合，确保受训者端正态度且具备学习培训项目内容所需的基本技能。

③积极营造有利于培训成果转化的工作环境

A/发挥人力资源管理部门的督导与推动作用；

B/提高管理者的支持程度；

C/增加应用所学技能的机会；

D/建立受训员工联系网络；

E/建立一对一的辅导关系。

④对培训效果及时跟踪调查

⑤开展培训全过程的沟通（包括培训前、培训期间、培训后的沟通）

第三节创新能力培养

一、创新能力与创新思维

*创新：

指主体（人）为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展性等因素。

创新的来源：

①需求拉动创新；

②技术推动创新；

③竞争驱动创新。

*创造：

指主体（人）为了达到一定的目的，遵循人的创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它包含首创性和独创性。

创新能力：

是指在前人发现或发明的基础上，通过自身的努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。

创新能力=提出问题（形成问题）+解决问题

（一）常见思维障碍

1、习惯型思维障碍（又称思维定式，是随着知识经验的积累，形成习惯思考、解决问题的方式，即墨守成规）；

2、直线型思维障碍（是指死记硬背，生搬硬套现有理论，不善于从侧面反面或迂回地思考问题，即不懂拐弯）；

3、权威型思维障碍；

4、从众型思维障碍；

5、书本型思维障碍；

6、自我中心型思维障碍（是指局限在自己已有知识或成果的范围内，思考问题时以自我为中心，即井底之蛙）；

7、自卑型思维障碍；

8、麻木型思维障碍。

（二）各种创新思维的概念、作用、训练方法

1、发散思维：

又称扩散思维、辐射思维或多向思维，是指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的解题设想、方案和办法的思维过程。

*类型：

逆向思维法、横向思维法（侧向思维）、颠倒思维法

2、收敛思维：

又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维，是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向总是指向问题的中心。

*发散思维与收敛思维的区别：

①思维指向相反；

②作用不同，发散思维是求异，收敛思维是求同，二者辩证相联。

*发散思维与收敛思维的应用：

二者不应单独使用，应在发散思维的基础上运用收敛思维，进行发散思维的时候，不追求产生最优的结果，但应尽可能多地写出可能的方案，收敛思维则须考虑到各个方案的经济性、可行性，确定最佳方案，并做出说明。

3、想象思维：

是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。

*①类型：

无意想象、有意想象；

（有意想象又分为：

再造型想象、创造型想象、幻想型想象）

无意想象思维训练：

冥想式思维法，精神放松→注意力集中→记下结果；

再造性想象：

根据外部信息的启发，对自己头脑内已存入的记忆表象进行检索的思维活动；

创造性想象：

在已有记忆表现的基础上，有目的地对记忆表象进行加工、改造和重组而产生新形象的思维操作过程，产生出新的形象，这个新形象是外部世界不曾存在的，具有新颖性；

幻想性想象：

以现实世界为出发点，范围不受拘束，结果超出现实，一时间难以实现，甚至是荒谬的。

*②抑制想象思维的主要障碍：

环境障碍、内部心理障碍、内部智能障碍。

4、联想思维：

是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。

接近联想（时间空间）、相似联想（外形性质意义）、对比联想（完全对立/存在差异）、因果联想

*联想思维与想象思维的异同：

共同点：

①都可以呈现为非逻辑形式；

②都属于形象思维范畴，可以借助于形象展开；

③二者互为起点。

区别点：

①联想只能在已存入人的记忆系统的表象之间进行，而想象则可以超越出已有的记忆表象范围；

②想象可以产生新的记忆表象，而联想不能；

③联想思维的操作过程是一维的、线性的、单向的，想象思维则可以是多维、立体、全方位的；

④联想思维的活动空间是封闭的、有限的，想象思维则是开放的、无限的；

⑤想象思维的结果可以超越现实，联想思维的结果不能超越现实。

5、逻辑思维：

是依据逻辑形式进行的思维活动，解决准确性问题。

*①在创新中的作用：

发现问题（创新的起点）、直接创新、筛选设想、评价成果、推广应用、总结提高；

*②在创新中的局限：

常规性、严密性、稳定性；

③训练方法：

A/严格遵循逻辑法则；

B/结合案例，深思熟虑；

C/熟能生巧，举一反三。

6、辩证思维：

又称矛盾思维，是指按照辩证逻辑的规律，也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。

统帅作用、突破作用、提升作用。

②辩证思维的要求及训练方法：

A/事物普遍联系；

B/正反两方面；

C/兼顾长远与当前利益；

D/行为目的性、具体问题具体分析；

E/抓住主要矛盾；

F/改变静止观念，用发展的眼光看问题；

G/不固执不僵化，取其所长，集思广益；

H/分析和综合的统一；

I/比较（是辩证思维注重对立统一和承认发展变化的体现）；

J/抓住事物变化的关节点，把握从量变到质变的规律；

K/善于区别现象和本质；

L/抓住主要矛盾和次要矛盾；

M/契而不舍、坚持到底；

N/用清晰的语言表达已经取得的成果或结论。

二、创新技法

（一）设问检查法

提供一张提问的单子，针对所需解决的问题，逐项对照检查，从各角度系统思考，探求创新方案。

②特点：

A/以提问的方式寻找发明的途径；

B/从不同角度、多方面进行设问检查，变换思维，突破条框。

③适用范围：

特别适用于群众性合理化建议、技术小发明、小革新；

可用于管理问题及技术问题。

1、奥斯本检核表法

又称稽核表法、对照表法、分项检查法。

主要分六类问题的九组提问：

①由现状到目的（能否他用）；

②由目的到现状（能否借用）；

③质量的变化（能否改变）；

④组合排列（能否调整、能否颠倒、能否组合）；

⑤量的变化（能否扩增、能否缩减）；

⑥借助其他模型（能否替代）。

2、5W1H法

步骤：

①从六个角度作检查提问（为什么、做什么、何人、何时、何地、如何）；

②将发现的疑点、难点列出；

③讨论分析，寻找改进措施。

3、和田十二法

加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定。

（二）组合技法

1、主体附加法：

以某一特定的对象为主体，通过置换或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法；

适用于产品不断完善、改进。

①有目的地选定一个主体；

②运用缺点列举法，分析主体缺点；

③运用希望点列举法，对主体提出希望；

④考虑能否在不变或略改变主体的前提下，通过增加附属物以克服或弥补主体的缺陷；

⑤考虑能否利用或借助主体的某种功能，附加一种别的东西使其发挥作用。

2、二元坐标法：

在平面坐标轴上标上不同的事物，横轴与纵轴交叉的点是两个事物的组合点，借助坐标系把所列的客观事物相互联系起来，然后对每组联系作创造性想象，从中产生前所未有的新形象、新设想。

①列出联想元素；

②进行联想和判断；

③从联想图中摘出有意义的联想；

④对有意义的联想进行可行性分析。

3、焦点法：

以一预定事物为中心（焦点），依次罗列的各元素一一组合构成联想点。

焦点法可以是发散式结构，用于新产品、新技术、新思维的推广应用；

可以是集中式结构，用于寻求某一问题的解决途径。

①选择焦点；

②列举与焦点无关的事物或技术；

③强行将中心圆与周围的小圆圈连接，得到多种组合方案；

④充分想象，对每种组合提出创造性设想；

⑤评价所有方案，筛选最佳方案。

4、形态分析法：

利用系统观念来网罗组合设想的创造发明方法；

应用于新技术和新产品的开发及技术预测。

①明确问题；

②要素分析；

③形态分析；

④方案综合和选择。

（三）逆向转换型技法

以逆向思维的方法进行创新，在经济管理中常用的主要是缺点逆用法，即利用事物的缺点，化弊为利。

①探寻事物可以利用的缺点；

②透过现象认清缺点的本质；

③根据所揭示的现象背后的基本原理或对现象本身特性等的认识，研究利用或驾驭缺点的方法。

（四）分析列举型技法

1、特性列举法：

通过对需要革新改进的对象作观察分析，尽量列举该事物的各种不同的特征或属性，然后确定应改善的方向及如何实施。

①将对象的特征或属性全部写出来；

②从名词特性、形容词特性、动词特性三方面进行特性列举；

③在各项目下试用可替代的各种属性加以置换，引出具有独创性的方案。

2、缺点列举法：

抓住事物的缺点进行分析，以确定发明目的的创造技法。

①尽量列举一事物的缺点（会议法、用户调查法、对照比较法）；

②将缺点加以归类整理；

③逐条分析所列缺点，研究其改进方案或能否缺点逆用、化弊为利。

3、希望点列举法：

通过提出来的种种希望，经过归纳，确定发明目标的创造技法。

①对现有的某个事物提出希望（书面搜集法、会议法、访问谈话法）；

②评价所产生的希望，找出可行的设想；

③对可行性希望作具体研究，并制订方案、实施创造。

4、成对列举法：

把任意选择的两个事项结合起来，成对列举其特征，或者把某一范围内的事物一一列举，依次成对组合，从中寻求创新设想。

①列举；

②任意选择其中两项依次组合，强迫联想；

③对所有的组合分析筛选。

（五）智力激励法（又称：

头脑风暴法）

以会议的形式给与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。

2、基本原则：

①自有畅想原则；

②延迟批评原则；

③以量求质原则；

④综合改善原则；

⑤限时限人原则。

3、组织形式：

包括主持人、参加人、记录员、会址等；

参加人需关注人数5-15人为宜、人员结构行内为主杂以少数行外、人员等级层次、核心人才。

4、步骤：

①准备阶段（产生问题、组建小组、会议通知）；

②