当代集团职责授权管理制度doc.docx

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当代集团职责授权管理制度doc

466_附件十一：

当代集团职责授权管理制度1

当代集团职责授权管理制度

1总则

1.1当代集团职责授权管理制度是当代集团（以下简称：

集团，包括集团各

中心、各集团公司及其子公司）根据集团五个三工作管理制度，为规范

职责授权管理工作制定的制度。

1.2本制度适用于集团各中心、各集团公司。

1.3授权管理是集团总裁对集团各中心首席官及各集团公司首席执行官

（CEO）以及各集团公司首席执行官（CEO）在各自授权范围内对下级职

员在计划预算管理、团队组织管理、经营管理、文化实践管理等方面的

职责的界定，是集团进行科学、系统管理的重要依据，也是各级管理人

员在管理工作中遵循的重要标准。

各集团公司首席执行官（CEO）依据

本制度在其职责授权范围内努力完成全年的绩效目标，并对职责范围内

的所有事宜承担责任。

2原则

2.1职权、责任、利益相统一的原则：

授权人将一定范围和限度内的职权和

责任授予被授权人，后者可据此拥有相应的权利，独立做出相应的决策；

但同时，承担相应的责任，享受绩效利益。

2.2高度刚性的原则：

由于授权与被授权具有一定的法律效力，对企业的计

划预算、团队组织、经营、文化实践管理等方面影响重大，授权人和被

授权人必须严格刚性的遵守职责授权书的全部内容，忠实的履行相应的

义务和责任。

2.3监约考核的原则：

集团的年度目标和战略目标，集团各中心首席官、各

集团公司首席执行官（CEO）的绩效任务即目标契约是授权者和被授权

者重要的责任；而集团的薪酬体系、所有者权益是授权者和被授权者重

要的利益保障，授权管理是授权者和被授权者重要的权利；集团的绩效

考核管理体系是授权者和被授权者重要的监约机制。

2.4层级授权的原则：

集团实行层级授权管理制度，结合集团和各集团公司

的绩效任务书、职位说明书、计划年预算书，根据工作需要，由直接上

级给予下级职责授权，按年度签定职责授权书（参见：

附件1），对临

时性事项签定临时事项职责授权书（参见：

附件2）。

2.4.1集团的职责授权划分为三个层次：

第一层次为集团战略决策发展委员会对集团总裁的授权；

第二层次为集团总裁在集团战略发展决策委员会的授权下，对集团

各中心首席官及各集团公司首席执行官（CEO）及各中心或各集团

公司经营管理的代管人的授权；

第三层次为各集团公司首席执行官（CEO）依据集团总裁的授权，

在各自授权范围内，对下级职员进行的再授权，再授权文件报集团

计划财务中心五个三工作部备案。

2.5职责授权中各项授权的行使，必须严格遵守集团五书。

3授权说明

3.1授权书

3.1.1年度职责授权书是指以年度为授权时限，集团内部制定的战略决

策发展委员会对集团总裁、集团总裁对集团各中心首席官及各集团

公司首席执行官（CEO）、各集团公司CEO在集团授权范围内向下的

职责授权。

3.1.2临时事项职责授权书是指因特殊情况被授权人无法执行授权或

因其他临时事项需特别设定被授权人时，由授权人授予指定代管人

的临时授权。

临时事项职责授权包括集团内部临时事项职责授权及集团外部临

时事项职责授权：

3.1.2.1集团内部临时事项职责授权：

3.1.2.1.1授权人出差、休假期间，对于集团内部代为行使授

权人各项职责的代管人的授权；

3.1.2.1.2对于非日常经营管理发生的、年度职责授权书中未

列明的其他临时事项所指定的集团内部代管人的专项授

权。

3.1.2.2集团外部临时事项职责授权：

3.1.2.2.1对于临时代为行使授权人一定权力的集团外部其他

法人单位或者个人的授权。

3.1.2.3集团临时事项授权书根据临时事项的具体情况，以临时

事项的周期来确定授权时限。

3.2授权内容

3.2.1职责授权书的授权内容包括四部分内容：

五个三工作管理授权、

团队组织授权、信息运营管理授权及其他授权；

3.2.1.1五个三工作管理授权是指授权人赋予被授权人的关于全

面计划预算管理、信誉档案库管理、招投标管理、合同管理、

付款、变更洽商、结算管理、质量进度管理、用印管理等方

面的授权；

3.2.1.2团队组织授权是指授权人赋予被授权人的关于吸纳人才

管理、培养管理人才管理、用好人才管理、留住人才管理、

流动人才管理方面的授权；

3.2.1.3信息运营授权是指授权人对智业文化管理、信息运营管

理相关内容的授权；

3.2.1.4其他授权是指除上述几项授权之外，结合集团各中心、

各集团公司自身业务特点，由授权人授予的其他相关授权；

3.2.2集团临时事项授权书根据临时事项的具体情况，以事项的内容及

要求来确定授权内容。

4组织权限

4.1集团五个三工作委员会

4.1.1负责制订集团职责授权管理制度和职责授权书，经集团财经审计

金融委员会审批通过执行；

4.1.2集团计划财务中心五个三工作部作为集团五个三工作委员会的

执行机构，具体负责制订当代集团职责授权管理制度，负责战略发

展决策委员会对集团总裁以及集团总裁对集团各中心首席官、各集

团公司首席执行官（CEO）职责授权书的制定、调整及审计监约工

作，负责各集团公司首席执行官（CEO）对下级职员职责授权书的

备案、监约工作。

4.2各集团公司计划财务部负责根据首席执行官职责授权书制定各集团公

司首席执行官（CEO）对下级职员职责授权书。

4.3集团各级财务部门（即计划财务中心、各集团公司计划财务部、各集团

公司子公司计划财务部）负责集团各中心首席官、各集团公司首席执行

官（CEO）职责授权中计划预算授权及其他与财务相关授权的执行、印

章管理，并承担连带责任；

5执行

5.1集团职责授权书实行“一年一授权”。

集团总裁对集团各中心首席官、

各集团公司首席执行官（CEO）的授权时限为一年，每年12月31日前，

由集团总裁依据绩效目标完成情况确定下一年度授权，签订新的职责授

权书。

5.2在职责授权执行过程中，如发生被授权人离职、调动，公司结构变动或

其他重大事项导致授权出现严重不适应时，在集团授权层面应由集团计

划财务中心五个三工作部负责调整；在各集团公司授权层面应由各集团

公司计划财务部负责调整。

6授权双方的权利和责任

6.1授权自授权人和被授权人签署职责授权书之日起开始生效，被授权人在

授权范围内行使职权。

6.2授权至职责授权书规定的授权期限截止日解除，授权人根据工作需要决

定是否继续向被授权人授权，如果继续授权，双方应当在授权期限终止

日前签署新的职责授权委托书。

6.3各被授权人在授权有效期内离职的，自直接上级确认交接工作之日起授

权自动撤销，职责授权书作废，职责授权书的授权权利暂由授权人本人

代为行使。

6.4由于被授权人的故意和过失给公司造成损失的，授权人有权提前解除对

被授权人的授权，并出具相应的通知文件。

7附则

7.1本制度为第二级制度，即无论是集团核心层、中坚层和集团相关职员都

必须了解、认识并能够在实际工作中遵守和执行；

7.2本制度于2006年9月1日修订发布并正式实行；

7.3本制度自发布之日起开始生效，此前颁布相应的制度同时废止，其它相

关制度与本制度内容相抵触的，以本制度为准；

7.4本制度的解释权属于集团五个三工作委员会。

当代集团职责授权书