11731企业项目管理重点内容总结Word格式文档下载.docx

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（2）项目管理关注的重点是任务本身；

（3）项目成功依靠的是经验的积累和管理者个人的能力。

12.新项目管理阶段的特点；

（1）应用领域扩算到各个行业；

（2）以让利益相关者满意为中心；

（3）压缩组织规模；

（4）组织结构扁平化；

（5）增强员工能力/授权；

（6）利用外部资源；

（7）必须开发和利用新的管理工具；

（8）必须重新定义项目经理的作用，赋予他更多的权力以使项目运行更有效。

13.对项目管理概念的认识；

（1）项目是一种管理活动；

（2）项目管理是一种组织方式；

（3）项目管理是一套管理方法；

（4）项目管理是一种管理方法论。

14.企业项目管理的形成；

一方面，现代项目管理方法在企业中的应用日益深入和广泛，项目管理对其组织环境提出了新的要求，项目管理由面向单个项目管理的经典项目管理发展到包括大型计划管理和项目组合管理在的多项目管理，进而扩展到企业项目管理；

另一方面，企业管理自身的发展对导入现代项目管理方法提出了需求。

15.企业项目管理的重要性；

（1）项目是企业发展的引擎；

（2）项目是企业实现战略目标的主要载体；

（3）企业的业务活动日趋项目化；

（4）临时性组织方式是企业应对变化的重要手段。

16.企业项目管理的概念；

基于项目管理视角，一切以项目的目标为导向，企业项目管理被视为企业组织层面的项目管理，即战略项目管理；

基于企业管理视角，一切以企业的战略目标为导向，企业项目管理的过程本质上是一个战略目标分解和实施的过程。

17.企业项目管理的涵；

（1）企业项目管理的概念基础：

项目是一次性任务；

项目是企业发展的引擎；

项目是企业实现战略目标的重要载体；

项目是临时性组织；

（2）企业项目管理=企业环境中的项目管理+项目导向型的企业管理；

（3）企业项目管理关注企业组织中所有项目管理；

（4）企业项目管理以战略为导向、以资源为支撑策划和管理项目；

（5）企业项目管理包括单个项目的管理控制和多个项目的关系协调；

（6）企业项目管理包括项目组织层级的管理和企业组织层级的管理；

（7）企业项目管理属企业管理的畴；

（8）企业项目化管理是企业项目管理的特定模式；

（9）广义的企业管理--企业环境中的项目管理；

（10）狭义的企业项目管理--企业项目化管理；

（11）企业组织层级的项目管理--战略项目管理。

18.企业项目管理的目的；

（1）管理好企业中的项目；

（2）通过项目管理好企业。

19.企业项目管理的围；

（1）企业环境中的项目管理；

（2）项目导向型的企业管理。

20.广义的企业项目管理与狭义的企业项目管理的区别。

广义的企业项目管理是指企业环境中的项目管理，是企业管理的一个特定管理领域，关注的企业环境中的项目的管理。

广义的企业项目管理的容类似于一般的企业管理容；

狭义的企业项目管理是指项目导向型的企业管理，是企业管理的一种特定模式，强调的是企业管理的理念和方法。

狭义的企业项目管理的容框架遵循通常管理模式的容框架，涉及到管理思想、管理方法、管理组织和管理机制等。

第2章企业项目管理体系

1.项目型企业与混合型企业；

项目型企业是指主要任务是项目的企业；

混合型企业是指其任务既有项目又有运作且二者相对均衡的企业。

2.企业项目管理的基本职能；

选择；

治理；

组织；

计划；

控制；

支持。

3.企业项目管理的关键领域；

（1）战略管理（公司战略、经营战略、职能战略）；

主要方法：

矩阵分析法、波士顿矩阵法、部因素评价矩阵分析、平衡积分卡；

应用：

企业组织层面的战略管理；

项目组合层面的战略管理；

大型计划层面的战略管理；

项目组织层面的战略管理。

（2）收益管理；

基于对组织运行情况的贡献，可将收益分为：

直接的经济收益、直接的非经济收益、间接收益、无形收益；

①收益管理的主要活动：

收益识别；

制定收益计划；

管理和评估效益；

收益的支付；

收益的维持。

②收益管理的过程：

收益计划；

收益实现；

收益评估；

收益交付；

收益维持。

③收益管理的方法：

评评分模型法、收益贡献类方法、经济模型法。

④收益管理的应用：

企业组织层面的收益管理；

项目组合层面的收益管理；

大型计划层面的收益管理；

项目组织层面的收益管理。

（3）利益相关者管理；

主要活动：

识别利益相关者；

制定利益相关者参与计划；

促进利益相关者参与；

跟踪与调整利益相关者参与。

（4）资源管理；

（5）风险管理；

灵敏度分析、风险概率-影响矩阵、风险分类表、绩效衡量及偏差分析。

（6）绩效管理；

作用：

促进组织和个人绩效的提升、管理流程和业务流程优化、保证组织战略目标的实现。

4.风险因素；

是指促使某一风险事件发生或增加其发生的可能性或扩大其损失程度的原因或条件。

5.风险事件；

也称风险事故，是造成风险影响（收益或损失）的直接原因和条件。

6.风险管理；

风险管理是指对影响目标实现的各种不确定性因素进行识别和分析，并采取应对措施将其影响控制在可接受围之的过程。

7.风险征兆；

风险事故发生之前，预警着风险即将发生的迹象。

8.风险应对措施；

是指风险进行计划、识别、评估、监控和应对的一系列管理活动、过程以及使用的方法。

9.风险影响；

答:

风险事故发生之后造成的收益或者损失的程度。

10.风险管理的主要活动；

（1）风险管理规划；

（2）风险识别；

（3）风险评估；

（4）风险应对计划；

（5）风险监控。

11.风险类别的划分；

基于性质：

纯粹风险和机会风险；

基于产生环境：

静态风险和动态风险；

基于产生原因：

自然风险、社会风险和经济风险；

基于企业组织层级：

项目风险、大型计划风险、项目组合风险和企业风险；

基于项目或企业的工作容不同：

财务风险、技术风险、商业风险、质性风险、合约风险或法律风险。

12.利益相关者；

利益相关者是指能影响组织决策、活动或结果的个人群体或组织，以及会受或自认为会受组织决策、活动或结果影响的群体、个人或组织。

13.利益相关者管理；

利益相关者管理是指通过对组织利益相关者开展有效的沟通，以满足利益相关者的需求并与利益相关者一起实现组织的战略目标。

14.利益相关者管理常用方法；

专家判断、组织分析、利益相关者分析、沟通和谈判。

15.绩效管理；

绩效管理是指管理者与员工之间，在就目标与目标如何实现达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，从而实现项目目标的管理方法。

主要分为潜在绩效、过程绩效和结果绩效。

16.绩效管理的容及常用方法；

容：

绩效计划；

绩效实施；

绩效考核；

绩效沟通；

绩效改进。

常用方法：

目标管理法、关键绩效指标法、平衡积分法、360度绩效考核法。

17.资源管理；

资源管理是指通过对组织中的任务所需资源的合理分析、优化配置与动态管理，实现项目任务间资源平衡、提高组织资源收益率和战略支持率的过程。

分类：

基于来源：

部资源和外部资源；

基于可见性：

有形资源和无形资源；

基于属性：

人力资源、财务资源、物质资源、技术资源、组织资源以及时间、信息和信誉。

资源估算方法、资源优化方法、资源平衡方法。

18.资源管理的主要活动；

（1）资源识别；

（2）资源估计；

（3）资源计划；

（4）资源获取；

（5）资源控制；

（6）资源储备。

19.企业项目化管理组织不同结构形式的优缺点；

答

（1）职能式。

优点：

有利于组织技术水平的提升；

资源利用的灵活性大；

有利于组织的控制；

有利于组织的稳定性。

缺点：

协调的难度大；

对环境适应性差；

项目组成员责任淡化。

职能式组织形式通常适用于规模较小的、以技术为重点的项目，而不适宜时间限制性强或要求对变化快速响应的项目。

（2）项目式。

目标明确及统一指挥；

有利于项目的控制；

适宜不确定性环境中的快速变化。

机构重复及资源闲置；

不利于组织专业技术水平的提高；

不稳定性。

适用情况：

包含多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目。

（3）矩阵式。

有利于加强各职能部门之间的协作配合；

有利于资源的灵活利用，提高组织的适应性；

具有职能组织和项目组织的双重优点，保证组织整体目标的实现。

组织的稳定性较差；

双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；

多项目间的冲突难以平衡。

需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作的项目，特别是当几个项目需要同时共享某些技术人员时。

20.项目化管理绩效考评；

要求：

（1）当前业绩与长远发展相结合；

（2）定量考核和定性评价相结合；

（3）客观因素与主观努力相结合。

对于各级组织的绩效考评：

（1）整个组织层面的绩效考评；

（2）资源部门层面的绩效考评；

（3）项目团队层面的绩效考评。

个人的绩效考评机制：

（1）项目经理的绩效考评；

（2）资源部门经理的绩效考评；

（3）组织成员的绩效考评。

21.企业项目管理选择职能的相关要素；

（1）项目管理委员会；

（2）风险管理委员会；

（3）变更控制委员会；

（4）项目管理支持办公室。

22.战略？

战略管理？

战略是组织为了实现其使命或长期目标，在与环境的互动中所展开的决策行为、采用的行动模式或遵循的基本概念。

战略管理是指组织确定其使命，根据其外部环境和部条件设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠组织部能力将这种决策和谋划付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

23.战略管理的容；

战略分析、战略制定、战略实施、战略控制。

24.战略管理的特点；

（1）全局性；

（2）涉及企业大量资源的配置问题；

（3）从时间上来说具有长远性；

（4）主体是企业高层管理人员；

（5）需要考虑企业外部环境中的诸多因素。

25.企业项目管理的标准体系的主要容；

26.收益管理的主要活动；

27.单项目的主要管理工作；

（1）项目的选择与决策；

（2）为项目构建临时性组织并配置资源；

（3）提供新项目在组织中运作的规流程与协调机制；

（4）监控项目进展情况，协调与组织战略的一致性；

（5）提供项目管理专业支持。

28.多项目管理的主要管理工作；

（1）多项目之间目标的协调并保持与组织战略目标一致性；

（2）多项目之间资源的协调与共享；

（3）多项目的管理方法与组织方式；

（4）多项目的事前协调与动态协调机制。

29.企业项目化管理机制。

（1）项目选择与决策机制；

财务指标、战略指标、技术指标、管理指标、综合指标。

（2）资源配置与整合机制；

（3）绩效考评与激励机制；

（4）信息沟通与知识积累机制；

（5）项目管理能力持续改进机制。

第3章项目组合管理

1.项目组合、项目组合管理的概念；

项目组合是有一个特定的组织或管理层实施的一系列项目的集合；

项目组合管理是为了管理的需要人为地把一组项目/大型计划进行“打包”管理，以达到管理资源的共享，获得单个项目/大型计划单独管理时难以获得的控制和收益的目的的管理办法。

2.项目组合管理的特点；

（1）项目组合管理的动态性；

（2）强调组织的整合性；

（3）强调项目选择的重要性；

（4）项目组合管理的战略性。

3.项目组合管理在企业项目管理中的作用；

（1）从战略的角度出发，对支持同一战略目标的项目/大型计划实施项目组合管理，有利于促进企业战略目标的实现；

（2）从管理的角度出发，很多没有直接相关关系的项目/大型计划可能使用相同的资源、技术，属于同样的业务围，或者服务相似的目标客户，为了节约资源，提高管理效率，可以将这些单元作为项目组合进行管理。

（3）项目组合管理对企业的作用：

①实现资源的共享，特别是管理资源的共享；

②企业各类项目/大型计划之间的有效平衡；

③通过在企业建立统一的项目评估与选择机制，有利于建立企业所有项目的视图，确保项目与企业战略目标的一致性；

④有利于将低价值的、不符合战略的、多余的、执行很差的项目排除在项目组合之外，降低成本，降低企业的运营风险。

⑤实现项目之间的横向管理；

⑥有利于促进项目执行过程中的交流。

4.项目组合管理的活动容；

分为任务选择和任务执行两个阶段；

任务选择阶段：

任务关联分析、任务组合评估、项目组合定义、组成单元选择、任务优先级确定和任务资源分配。

任务执行阶段：

资源平衡、监督与控制、组合调整。

5.项目组合管理的领域；

（1）项目组合战略管理；

（2）项目组合治理；

（3）项目组合绩效管理；

（4）项目组合沟通管理；

（5）项目组合风险管理；

（6）项目组合资源管理。

6.项目组合上级组织的主要职责；

（1）确定组织（企业）使命、愿景和战略，制定组织战略计划以及风险、质量、变更等职能领域的管理计划，为项目组合管理计划的制定提供方向和依据。

（2）结合组合战略、资源约束以及外部环境，选择组织需要执行的任务（项目/大型计划），并进行关联性分析和评估，定义项目组合。

（3）对项目组合战略执行情况、资源利用情况以及风险和收益情况进行监控，确保项目组合在资源约束下，在风险容忍度围，实现战略目标和最大化收益；

（4）结合外部环境变化适时对企业战略进行调整；

（5）根据战略和环境的变化，对当前的项目组合进行拆分、合并以及增加或削减组成单元，以期更好的支持企业战略和解决冲突。

7.项目组合层级组织的主要职责；

（1）依据企业层对项目组合的定义确定项目组合的围和容，具体包括选择组成单元，确定组成单元优先级顺序，并为组成单元分配资源。

（2）依据企业战略计划以及其他职能计划，制定项目组合的战略目标和计划，以及治理计划、绩效管理计划、沟通管理计划、风险管理计划和资源管理计划等。

（3）在项目组合执行过程中，对组成单元的执行情况进行监控，检查组成单元是否按照原计划执行，以及按照当前情况和发展趋势，是否能够在资源和环境的约束下实施组织战略，是否能够将风险控制在容忍围，是否能够满足任务的资源需求且实现资源费用的最小化和收益最大化。

（4）结合企业战略与环境变化，对项目组合的战略和组成单元的目标与管理计划等进行动态调整；

依据资源管理计划解决项目单元之间的资源冲突，进行资源平衡。

8.成本—收益分析；

成本-收益分析是指以货币单位为基础对投入与产出进行估算和衡量的办法。

它是一种预先做出的计划方案。

包括净现值法、折现现金流量法、部收益率、投资效益率、投资回收期以及期权分析等。

9.净现值；

净现值（NPV）是指投资方案所产生的现金净流量以资本成本为贴现率折现之后与原始投资额现值的差额。

净现值大于零则方案可行，且净现值越大，方案越优，投资效益越好。

净现值=未来报酬的总现值-初始投资现值。

10.部收益率；

净现值等于零时的折现率称为部收益率（IRR）。

11.资金时间价值；

指随着时间的推移资金具有的增值能力。

12.现值指数法；

指未来收益的现值总额和初始投资的现值总额之比，其实质是每一元初始投资所能获取的未来收益的现值额。

13.头脑风暴法；

组织各类专家相互交流意见，无拘无束的畅谈自己的想法，畅开思想发表自己的意见，在头脑中进行智力碰撞，产生新的思想火花，使预测观点不断集中和深化，从而提炼出符合实际的预测方案。

14.项目组合管理的三个基本管理环节；

（1）定义过程组；

（2）授权与监控过程组；

（3）协同过程组。

15.任务组合评估活动常采用的方法与工具；

关键标准加权平均模型、图表分析、专家判断。

16.项目组合绩效管理计划的主要容；

（1）制定项目组合资源管理计划；

（2）供求管理；

（3）项目组合价值管理。

17.项目组合风险管理的过程；

（1）制定项目组合风险管理计划；

（2）项目组合风险管理。

18.项目组合管理各组织层级的容；

（1）项目组合上级组织；

（2）项目组合层级组织；

（3）项目组合下级组织。

19.项目组合管理的关键管理活动；

（1）任务关联分析；

（2）任务组合评估；

（3）项目组合定义；

（4）组成单元选择；

（5）任务优先级确定；

（6）任务资源分配；

（7）资源平衡；

（8）监督与控制；

（9）组合调整。

20.项目组合战略管理的主要管理活动；

（1）制定项目组合战略计划；

（2）制定项目组合章程；

（3）制定项目组合路线图；

（4）战略变更管理。

21.项目组合治理过程的主要管理活动；

（1）制定项目组合管理计划；

（2）定义项目组合；

（3）项目组合优化；

（4）项目组合授权；

（5）项目组合监控。

22.项目组合绩效管理的主要管理活动；

23.项目组合沟通管理的主要管理活动；

（1）制定项目组合沟通管理计划；

（2）管理项目组合信息。

24.项目组合管理的组织元素；

（1）项目组合管理委员会；

（2）项目组合管理办公室；

（3）资源经理；

（4）大型计划经理；

（5）项目经理；

（6）业务部门经理。

25.专家会议法与德尔菲法的异同点；

专家会议法又称专家会议调查法。

是根据市场预测的目的和要求，向一组经过挑选的有关专家提供一定的背景资料，通过会议的形式对预测的对象及前景进行评价，在综合专家分析判断的基础上，对市场趋势做出量的推断。

德尔菲法实际上就是专家小组法，或专家意见征询法。

这种方法是按照一定的程序，采用背对背反复函询的方式，征询专家小组成员的意见，经过几轮的征询与反馈，使各种不同的意见渐趋一致，经汇总和用数理统计方法进行收敛，得出一个比较合理的预测结果供决策者参考。

特点是匿名性、反馈性、收敛性。

26.利益相关者分析矩阵；

分为权力/动态性矩阵和权力/利益矩阵。

权力/动态性矩阵按利益相关者对企业的权力大小和企业自身发展前景（可预测性）两个维度进行组合分析。

权力/利益矩阵按利益相关者对企业的权力大小和企业利益水平两个维度进行组合分析。

第4章大型计划管理

1.大型计划的不同称为；

项目集、大型项目计划、大项目等。

2.大型计划的本质；

（1）大型计划源于变化；

（2）大型计划为组织的战略目标服务；

（3）大型计划是为了实现组织战略目标而设立的一种临时性组织；

（4）构成大型计划的项目间目标具有关联性；

（5）大型计划是一个有生命周期的过程。

大型计划是为了实现一个长期性的、临时性的目标而设立的临时性组织，它通过对一组目标相互关联的项目（子大型计划）的协调管理来实现其目标。

3.大型计划管理；

大型计划管理是为了达到更广泛的目标，从组织的战略目标出发，通过对一组与战略目标相互关联的项目协调一致的管理，实现组织的战略目标的过程。

4.大型计划管理的领域；

（1）战略匹配管理；

（2）大型计划收益管理；

（3）大型计划治理；

（4）利益相关者管理；

（5）大型计划集成管理；

（6）大型计划围管理；

（7）大型计划时间管理；

（8）大型计划财务管理；

（9）大型计划质量管理；

（10）大型计划资源管理；

（11）大型计划沟通管理；

（12）大型计划风险管理；

（13）大型计划采购管理。

5.大型计划治理；

大型计划治理是指发起组织用于确保大型计划（在可行的围）被有效和持续管理而执行的实践和过程。

通过大型计划治理委员会来实现。

组织元素：

大型计划发起人、大型计划治理委员会成员、大型计划经理、项目经理、项目团队成员。

（1）规划和建立大型计划治理结构；

（2）规划审计；

（3）规划大型计划质量；

（4）批准组建启动；

（5）提供治理监管；

（6）管理大型计划收益；

（7）监控大型计划变更；

（8）批准组成部分移交。

6.大型计划发起人；

为大型计划初始方案提供支持，同时对提供大型计划资源负责，以及对交付收益最终负责的高管（个人或团队）。

7.大型计划利益相关者；

和大型计划有利益关系的个人或团体。

8.大型计划的分类；

（1）根据项目的结合程度，大型计划分为松散型、紧密型和开放型；

（2）以项目活动的后果为标准，可分为移交型大型计划和平台型大型计划；

（3）根据大型计划的目标，可分为面向约束型大型计划、面向产品型大型计划、面向客户型大型计划和面向战略型大型计划。

9.大型计划关键利益相关者；

（1）大型计划发起人；

（2）大型计划治理委员会；

（3）大型计划经理；

（4）项目经理；

（5）大型计划团队成员；

（6）项目团队成员；

（7）资金提供组织（出资组织）；

（8）执行组织；

（9）大型计划管理办公室；

（10）客户；

（11）潜在客户；

（12）供应商；

（13）政府监管机构；

（14）竞争对手；

（15）受影响的个人或组织；

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