沃尔玛的人力资源管理分析.docx

沃尔玛的人力资源管理分析.docx

《沃尔玛的人力资源管理分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《沃尔玛的人力资源管理分析.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

沃尔玛的人力资源管理分析

沃尔玛的人力资源管理分析

一、沃尔玛的背景资料

二、沃尔玛的人力资源战略

三、沃尔玛的工作分析

四、沃尔玛的人员招聘

五、沃尔玛的绩效评估

六、沃尔玛的员工培训

七、沃尔玛的薪酬制度

八、沃尔玛的不足

摘  要：

随着全球化的到来和市场经济的迅猛发展，美国沃尔玛公司得到前所未有的发展，它的连锁店几乎遍布全球，七年连续名列世界５００强第一位。

根据多方因素综合，使沃尔玛成功的有许多方面，其中，它的人力资源管理起了很大的作用。

本文主要阐述沃尔玛的背景资料、人力资源战略、工作分析、人员招聘、绩效评估、员工培训和薪酬制度等七个方面，结合沃尔玛不足与问题并提出一些改进建议，希望其他企业能受到一些启示。

一、沃尔玛的背景资料

１９６２年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇，１９９１成为美国第一大零售企业，２００１年以后连续名列世界５００强第一位，２００２年销售额达２４６５亿美元。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。

目前，沃尔玛在全球开设了超过7,000家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家。

每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。

1996年，沃尔玛在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。

经过十一年的发展，沃尔玛目前已经在全国共55个城市开设了104家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场99家、山姆会员商店3家，社区店2家。

沃尔玛至今在华创造了超过50,000个就业机会。

沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和“仓储式会员制”的营运方式得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。

沃尔玛坚持“本地采购”原则，在中国的商店里95%以上的商品都是中国制造，每年还将大量的中国产品销往海外。

2001年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过100亿美元。

这些产品供应到遍布全球的沃尔玛商店销售。

二、沃尔玛的人力资源战略

沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。

沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：

留住人才、发展人才、吸纳人才。

（一）留住人才

沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。

1、合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为"合伙人"。

这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：

利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。

沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。

在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。

公司经理人员的纽扣刻着"我们关心我们的员工"字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。

总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。

2、沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。

任何管理层人员如借"门户开放"政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。

这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。

（二）发展人才

 沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性。

加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。

因此，沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。

 1、建立终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。

培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。

沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。

 2、沃尔玛在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。

在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为沃尔玛经理。

而且，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。

 3、内部提升制过去，沃尔玛推行的是"招募、保留、发展"的用人哲学，现在则改为"保留、发展、招募"的模式。

这种改变不仅是语意的改变，它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调，而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。

公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。

对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。

（三）吸纳人才

 除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。

在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。

从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行职业发展讲座，吸引了一大批优秀的应届毕业生。

经过相当长一段时间的培训，然后充实到各个岗位，此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。

 沃尔玛如此辉煌的发展历史和发展前景，其用人之道确实值得我们中国的零售行业深思、借鉴。

员工是公司的主体，尊重员工，与员工建立利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企业站在较高的起点上，实现跨越式发展。

三、沃尔玛的工作分析 

工作分析实质是从不同职业生活与职业活动调查入手，顺次分析工作者的职务、职位、任务和要素的过程，并由此确定组织中工作岗位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求。

现以沃尔玛采购部和人力资源部为例，对其工作进行分析，并确定工作岗位中的目标和人员要求等等。

（一）沃尔玛岗位结构

沃尔玛一个零售店通常设置总经理1人，常务副总、 副总各2人，财务总监1人，下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。

沃尔织结构的设计上，矩阵式结构转变为以各产品事业部和其它职能部门为中心，以各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其协调所有与工厂、配送中心、销售分公司之间的物流活动，包括销售计划、订单、运输调度、生产与采购计划。

大区物流经理是一种非正式的组织，是个目标中心，其作用不仅在于反映问题传达政策，更主要职责在于根据区域情况制定整合计划。

（二）沃尔玛工作要求 

1、采购部门任务：

沃尔玛实行进销分离的体制，总部采购部的20个人负责所有分店商品的采购，而各分店是一个纯粹的卖场。

沃尔玛现在已经舍弃了系列化经营原则，拿牙膏来说，市场上大约有1 000多个品牌，每个品牌又有若干个品种规格，一个商店80％的销售额通常是由20％的商品创造的。

沃尔玛称这个现象叫做“80／20原则”。

采购员的任务之一就是经常分析一下这20％中的商品是什么，然后把它们采购进来。

 新品购进以后，采购员要注意顾客及商店营运回应，从第一个星期开始就要做跟踪，监控销售情况，然后根据不同商品的市场表现，增加有需求的品种，同时删除表现不好的商品，这样来减少供应商和公司的风险。

对于已购商品的销售评估，沃尔玛用电脑做支持工作。

电脑系统能够跟踪每一个品牌、每种花色规格的销售情况。

采购员根据电脑提供的数据，能够详细了解各周的销售情况对供应商提供服务。

2、人员要求：

沃尔玛对本公司员工要求廉洁诚实。

每位员工进入公司时都要签一份廉洁诚实声明，以后还要经常进行廉洁诚实培训，特别是要求采购员一定要诚实，客户请吃、礼品、红包一概不能接受。

沃尔玛这样要求员工，同时还从体制上杜绝商业贿赂。

沃尔玛中国有限公司总部设有防损部，内部设调查员，专门调查采购员与供应商的关系。

此外，对采购员一般半年调换一下业务范围。

 （三）人力资源管理部

    1、人力资源部工作职责：

制定与推行薪酬福利计划方案和政策及操作指引；协助维护职位评价系统和对应的级别薪酬福利水平； 参与或组织各种内外薪酬福利调研活动并进行整理,分析与研究； 配合跟进薪酬福利方面的内部审计及内部操作流程合规审核；负责薪酬福利方面的沟通、宣传和培训。

2、要求本科或以上学历，英文口头与书面表达优秀，电脑操作熟练； 组织协调及沟通表达能力优秀；较强的分析能力及高度的团队合作精神；数据分析能力优秀，熟悉各类分析工具，三年以上大型外资企业相关工作经验。

（四）运行模式

沃尔玛是一个倒金字塔型组织，营运、防损、HR三线分立，防损与HR一般情况下是向各自的总部负责，分店的总经理负责营运，这是典型的美国式三权制衡管理模式。

但三线的管理层都处于金字塔的下端，基层员工是中间的基石。

沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。

分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。

它使人产生责任感和参与感。

在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。

显然，部分信息也会流传到公司外面。

但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。

实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。

（五）竞争方式

分析一下这几十年沃尔玛的发展历程，会发现关键在于沃尔玛建立了一套基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。

沃尔玛的经营理念是通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。

沃尔玛人力资源政策的基点是：

“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。

”活尔玛的业务战略决策要求与供应商建立伙伴关系。

比如在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁（Ｐ＆Ｇ）公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10％，没有战略的竞争。

（六）技术创新 

技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术，还可以是创新地应用合法取得的他方开发的新技术或已进入公有领域的技术创造市场优势。

在最近的国家科技发展纲要里面，提出了创新的三种形式：

原始创新、吸收引进消化创新、集成创新等，上述定义就包含了这三种形式。

沃尔玛是世界上第一家试用条形码即通用产品码（UPC）技术的折扣零售商。

1980年试用，结果收银员效率提高50％，故所有沃尔玛分店都改用条形码系统。

在案例教学里，西方很多大学都把沃尔玛视为新技术持续引进的典范。

四、沃尔玛的人员招聘

沃尔玛的企业文化是：

尊重个人，服务顾客，追求卓越，创造非凡。

沃尔玛公司十分重视人才的选拔与培养。

员工一直被视为公司最大的财富，因为行业的竞争归根到底是人才的竞争。

沃尔玛公司人力资源的基本战略可以简单地概括为：

吸纳人才—留住人才—发展人才。

这是写在招聘介绍中的。

推行用人哲学是“保留、发展、招募”的模式，公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。

沃尔玛绝大部分经理人员都是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。

（一）招募形式：

 1、外部招募有很多形式：

如报纸广告、人才市场、网络招聘、猎头，校园招聘等。

2、内部招聘：

招聘时，人力资源部门会充分利用各种内部关系网络，如员工的人际关系网络、前员工的人际网络等进行人员的推荐；同时，沃尔玛内部有一个信息丰富的“人才银行”，储有大量人才信息。

（二）条件要求：

诚实