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只是冲突过度,会消耗太多能源,使得人们对所处的环境无法做出贡献。
此外,为了争取公司资源之支持--而资源通常是稀少的--各中心就会各出奇招,于是产生冲突。
所以在任何机构,合作、竞争与冲突都是并存的。
管理学者杜拉克曾说:
「任何组织,包括人或机构,如果不能为它(他)所置身的环境做出贡献,在长期下,这个组织就没有存在的必要,也没有存在的可能。
」所以讲求绩效,是现代经营者非常重要的使命。
而经理人如果能够做妥冲突管理,对提升绩效应该有实质的帮助。
冲突观念在最近二十年来有截然不同的转变。
以台湾而言,解严之前和之后,也有很大的改变。
传统的冲突观,大概包含以下几点:
□冲突是可以避免的。
□冲突是导因于管理者的无能。
□冲突足以妨碍组织之正常运作,致使最佳绩效无从获致。
□最佳绩效之获致,必须以消除冲突为前提要件。
□管理者的任务之一,即是在于消除冲突。
然而,当前的冲突观,则和以前的非常不一样:
□在任何组织形态下,冲突是无法避免的。
□尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或化解,但它并非冲突之基本原因。
□冲突可能导致绩效之降低,亦可能导致绩效之提升。
□最佳绩效之获致,有赖于适度冲突之存在。
□管理者的任务之一,即是将冲突维持在适当水平。
自古以来,我们的社会价值观就不断强调:
「天时不如地利,地利不如人和」、「家和万事兴」、「以和为贵」,使得人们以为冲突是可以消除的、可以避免的。
此外,过去经济落后,人们非常珍惜安全感。
一个人因担心家庭破裂、饭碗打破,所以即使有冲突,也不断隐忍。
可是,这些年来社会比较富裕,所谓贫贱夫妻百事哀的情况比较少见,就业安全感逐渐提升,于是员工三、五个月不工作也没关系,因此,各行各业的流动率都较过去提高。
现在离婚率偏高即是另一个明证,离婚率也可以看做家庭里的流动率。
冲突的存在不是没有好处的。
它的潜在好处包括:
□减少工作的枯燥感。
□增进自我了解。
□为了回避冲突,可激发个人做妥工作。
□冲突之化解可增进个人声望与地位。
□凸显问题所在。
□促使决策者对问题做深入的思考。
□可导致创新或变革。
冲突管理的重点,就是在于建立既得利益或潜在利益上之共识。
什么叫做建立共识?
让你的看法、做法与我的看法、做法产生交集,这样的努力过程就叫做建立共识,亦即同意彼此所同意的事物(agreetoagree)。
但是如果你的看法和我的看法不能产生交集,而我们都如此认定,这也是建立共识:
亦即同意所不同意的事物(agreetodisagree)。
例如一对夫妇经过沟通协调,决定破镜重圆,这是建立共识;
如果经过沟通协调,觉得还是分开对双方比较好,这也是建立共识。
冲突的肇因包括:
□稀少性资源之争取:
虽然从工业革命以来,由于生产力的提高,资源也已经更加充足,但与人类的欲望相比,稀少性依然存在。
所以由于争取稀少性资源而产生的冲突,始终无法消除。
□知觉之差异:
人们看事物都不是根据客观存在的事实来看它,而是根据他们对这件事物主观的心智形象来解释它。
半杯水究竟「只是半杯」?
还是「好在还有半杯」?
这都是取决于人们的知觉。
只要人类的知觉差异存在,冲突就无法回避。
□工作之相互依存性:
在工作流程上,上游的产出就是中游的投入,如果上游无法如期产出,它将变成中游的瓶颈。
忽略了彼此的依存性,常常会造成可怕的冲突。
□信息之缺失:
很多误解都是来自信息不足或信息的质量不好,要化解这种冲突,只有改进信息的质量和流通。
□角色混淆:
角色是指别人对你想当然的期许。
每一个人都被赋与许多的角色。
但很遗憾的是,社会上有很多角色混淆的情事。
原因是:
:
1.自我定位错误,忘了自己是谁。
2.在其位不谋其政。
很多主管占了企业中重要的位置,却没有扮演好主管的角色。
3.不在其位却谋其政:
很多做幕僚的,遇到问题,忘了自己只有建议权,而没有裁量权。
这就是一个常见的例子。
正因为冲突的原因没有办法消除,我们只能设法降低冲突的危害度,而无法永远消除冲突。
究竟应该如何面对冲突?
最重要的是制度的建立和执行,亦即尽可能将冲突纳入制度的规范。
我们要靠法治而不靠人治,要有一套制度运作,以回避和降低冲突。
制度的存在虽然让许多人觉得施展不开,但它也是一把保护伞,足以保障我们的作为。
制度的同义词包括规章、法律、政策、君子协定等。
美国为什么两党交替执政,而不会发生宪政危机,就因为她们有一套行得通的制度,不管谁来主政,都是根据这套制度。
在任何社会、公司或家庭中,冲突都无法回避,所以必须靠一套切合时宜的制度来运作。
所以我们最应该关心的,是如何制法和执法,其中很重要的关键是:
「制法从宽,执法从严」。
制法从宽,指的是法本身要合情合理。
一个合情合理的法,才是从宽的法。
只要规章制度兼容并包人情和道理的要求,执行起来就要从严,不要再讲求法外施恩。
如果你觉得高速公路超速要罚三千元,是合情合理,切合时宜,那么我们就应该严格执行。
一套切合时宜的制度,就是我们防范、处理冲突最有效的方法。
处理冲突应该具有什么样的心态?
如果以上所提到的制度是硬件,以下所说的,就是冲突管理的软件:
□「认知的冲突」不一定就是「感到的冲突」。
外表看到的冲突和当事人内心真正感到的冲突,不能划上等号。
所以真正的冲突管理是要让「感到的冲突」得到化解。
有一个故事是这样的,很久以前在以色列,一位父亲把一块土地分给两兄弟做为遗产,两块土地面积相等,但兄弟双方都认为对方的土地较肥沃。
双方争执不下,父亲最后向所罗门王求助。
所罗门王告诉两兄弟,既然父亲的分割让大家都不满意,不妨就用以下方式决定如何分割:
如果由哥哥分割,则由弟弟先做分割结果的选择;
反之亦然。
最后两人迅速取得共识。
这就是针对感到的冲突所作的化解。
我们要从认知的冲突去透视感到的冲突。
不要只看表面的冲突,而要看背后的既得利益或潜在利益上的冲突。
□维护当事人的自尊。
预留让步的空间,要给对方一个下台阶。
在冲突的过程中,一定要给对方留余地。
也就是说,即使你和对方冲突到最严重的地步,你至少要和对方维持貌合神离,绝对不容许演变到貌离神离的地步。
如果演变到貌离神离,最后很多当事人可能为了面子,而意气用事,使得冲突无法化解。
□处理之焦点应集中于问题,而非集中于人物。
也就是说,冲突之化解在于对事不对人。
很多处理冲突的人把焦点集中在人身上,因此永远无法了解问题真相。
□移情设想。
假如你我是冲突当事人,我会站在你的角度来看问题,也希望换取你站在我的角度来看事情。
彼此有越多了解,才有越多谅解。
要减少彼此的误解,有两个途径:
一、要接纳人与人之间的知觉差异;
二、心态上要能够移情设想。
如果能建立这两种心态,认知的差距就可缩短,冲突的化解才可期。
冲突的化解来自谅解,谅解来自了解。
□冲突之化解是基于利害之考虑,而非基于立场之考虑。
在儒家思想长久熏陶之下,大多数人都不太谈「利害」两个字。
事情应该怎么做,和事情实际上怎么做,两者之间往往有很大的差距。
令一个人耿耿于怀,想要得到却得不到的,就是利害考虑。
只要这个利害考虑是合法,而且符合伦理,从满足彼此利害的角度切入,最能化解冲突。
利害不会随立场而变,立场则随时随利害而变。
我们通常没有能力影响一个人的价值观与性格,但是只要从这个人的利害切入,则不管他是什么个性的人,通常都比较容易影响他。
一般人面对的冲突,大约可分为三类:
一、个人内心的冲突
两利相权如何取其重(这是含有快乐成份的一种痛苦)?
两害相权如何取其轻(这是含有痛苦成份的一种快乐)?
利害互见究将何所适从?
想化解个人内心的冲突,首先要厘清自己的价值取向。
想一想,你的墓志铭准备怎么写?
钢铁大王卡内基,在墓志铭上题了一句话:
「安息于此的,是一位敢于借重比他更优秀的人替他工作的人。
」何等宽广的胸襟!
这是卡内基对自己人生的定位。
你自己的墓志铭是什么?
你希望你的后辈对你如何定位?
确定了个人目标与价值取向,你还有几十年的时间,可以让你透过努力,去到达和超越这个境界。
如果你的价值取向无法厘清,你将永远无法化解个人内心的冲突。
确定了自己的目标,再想办法排除限制你达到这个目标的障碍。
二、当事人(组织与组织、个人与个人)之间的冲突
当事人是指彼此平起平坐的对等人物。
如果是两家公司,化解彼此冲突的最好的做法是:
我把你当作我的客户,也希望你把我看作你的客户,借着给予作为手段,来换取你想要得到的东西。
把冲突的对手当作客户看待,冲突较容易化解。
化解冲突的策略包括:
□回避:
双方的需要都没有得到满足。
□压制:
满足我方需要,而不考虑对方的需要。
这样做,即使冲突被暂时压抑,但未来会造成更大的冲突。
□顺服:
自己委屈求全,不考虑自己的需求。
但如此一来,终有一天,即使自己不反弹,自己的部门或利害攸关人士也会反弹。
□合作:
让彼此的需要百分之百得到满足。
□妥协:
透过相互的让步,促使彼此的需要得到局部的满足。
要化解冲突,我们不能采取立场导向的谈判行为模式,因为这样一来双方都会坚持自己的立场,要让步就很难,谈判破裂的机会也就大很多。
相反地,我们应该采取问题导向的谈判行为模式,从利害切入,满足双方的需要,可望化解冲突。
三、中介者化解当事人之间的冲突:
先分析自己是否适合当中介者(包含调停者与仲裁者两种身分,前者的意见没有约束力,后者则有)。
假如充当中介者是自己的职务所系,那么你将没话说,但如果有选择余地,你不妨考虑要不要接受担任中介者的角色。
一千五百年之前,有一位神父圣奥古斯丁说:
「如果有两个朋友要求你评断他们的纠纷,不要接受这种要求,因为你将因而失去一个朋友;
如果两个陌生人对你做同样的要求,则接纳他们,因为你将因此而赢得一个朋友。
」
一位中学校长也曾说:
「假如你想成为桥梁,就要做妥被践踏的准备。
决定好扮演中介者角色之后,你必须选择适切之中介策略。
最差的策略是压制,各打五十大板。
这非但没有解决问题,反而制造进一步冲突;
暂时回避只能冷却问题,但终究不能解决问题;
偏袒任何一边,都是在制造问题;
安抚只能求得问题之一时解决,而不可能获得永久解决。
解决冲突等于是做决策,做决策有三种方法:
抽签是最差的方法,但有时它郄是必要的罪恶。
因为抽签是天意,但需要由人来遵守;
次好的方法是仲裁,主管不要一开始就拿出权威棒。
先设法提出一些意见来调停,倘若没有办法调停,再进行仲裁。
调停的结果是让两边妥协;
整合的结果则是使冲突的原因消失。
任何冲突,要是能够藉「整合」收场,其结果最好;
要是能够藉「妥协」收场,其结果次好;
「妥协」不成的话,至少也要藉「仲裁」收场。
以调停化解冲突要注意下面的步骤:
□将冲突双方约到隐蔽地方见面,述说中介者所观察到的冲突行为,以及表明高度的关注。
□轮流让每一方在不受对方干扰之下,述说己方对冲突的看法与感受。
□中介者应积极地聆听双方之话语。
□令每一方均确切了解对方之观点与感受。
□中介者指出双方意见、观点、动机、目标……等相同的地方,并强调双方之相互倚赖关系。
□令双方提出化解冲突之意见。
□令双方对化解冲突之步骤或条件达成协议,并决定追踪方式。
□中介者应对冲突事件进行追踪。
这种次序在进行之后若仍无法化解冲突,可以隔一段时间再重复进行。
总而言之,不管是冲突当事人,或是中介者,要根据当事人的利害考虑,来研拟并执行双赢或多赢的策略。
但在化解冲突过程中,有好的策略、有正确的理念,还需要有良好的沟通协调技能。
如果没有良好的沟通与协调,冲突的化解将遥遥无期。
(编辑部摘录整理)。
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情感语录
1.爱情合适就好,不要委屈将就,只要随意,彼此之间不要太大压力
2.时间会把最正确的人带到你身边,在此之前,你要做的,是好好的照顾自己
3.女人的眼泪是最无用的液体,但你让女人流泪说明你很无用
4.总有一天,你会遇上那个人,陪你看日出,直到你的人生落幕
5.最美的感动是我以为人去楼空的时候你依然在
6.我莫名其妙的地笑了,原来只因为想到了你
7.会离开的都是废品,能抢走的都是垃圾
8.其实你不知道,如果可以,我愿意把整颗心都刻满你的名字
9.女人谁不愿意青春永驻,但我愿意用来换一个疼我的你
10.我们和好吧,我想和你拌嘴吵架,想闹小脾气,想为了你哭鼻子,我想你了
11.如此情深,却难以启齿。
其实你若真爱一个人,内心酸涩,反而会说不出话来
12.生命中有一些人与我们擦肩了,却来不及遇见;
遇见了,却来不及相识;
相识了,却来不及熟悉,却还要是再见
13.对自己好点,因为一辈子不长;
对身边的人好点,因为下辈子不一定能遇见
14.世上总有一颗心在期待、呼唤着另一颗心
15.离开之后,我想你不要忘记一件事:
不要忘记想念我。
想念我的时候,不要忘记我也在想念你
16.有一种缘分叫钟情,有一种感觉叫曾经拥有,有一种结局叫命中注定,有一种心痛叫绵绵无期
17.冷战也好,委屈也罢,不管什么时候,只要你一句软话,一个微笑或者一个拥抱,我都能笑着原谅
18.不要等到秋天,才说春风曾经吹过;
不要等到分别,才说彼此曾经爱过
19.从没想过,自己可以爱的这么卑微,卑微的只因为你的一句话就欣喜不已
20.当我为你掉眼泪时,你有没有心疼过
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