员工胜任能力模型Word下载.docx

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二级：

开发行为

1、寻找机会将你的工作分配给雇员，以便腾出时间思考组织或部门所面临的更广泛的议题。

监督员工的进步，为其提供指导，但允许雇员有尽可能多的合理的工作自由。

2、保持一份可使用的部门技能清单，并详细记录能力水平和是否愿意从事新工作的倾向。

工作分配要与个人发展计划和个人技能有明显联系。

然后分配任务并跟踪雇员以确保任务正被正确地执行着。

3、对过去有时会妥协的要求，尝试着稍加解释便予以拒绝。

你会发现这种为别人设置防线的做法，只要做得适度、合理，将有助于在你的小组成员中产生一种更清晰和导向性的感觉。

建立明确的绩效标准：

依靠清楚的标准监督绩效。

设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。

1、设立可测量的员工绩效优良标准。

2、根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。

3、进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。

三级：

1、为雇员工作提供清晰、及时的反馈。

让他们知道什么事情做得好，哪些事情未满足你的期望。

明确可以或不可以继续的行为。

定期提供这样的反馈，员工将能更迅速更准确地意识到你的期望与标准。

2、更加侧重设立与协商关键职能的先后顺序，将主要职责分配给下属，预期分权结果。

确立这些标准，将会更加明确职责分配及其结果的重要性。

3、开发出判断所有员工工作的模式或系统。

用这种模式增加工作评价的一致性，使雇员能够进行自我评价，提高工作绩效。

采取有效措施，解决绩效问题：

直接、坦率的面对别人的绩效问题。

及时提出问题。

1、抓住对质量负责的员工。

2、告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。

3、采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。

4、在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。

四级：

1、保持一份与雇员间发生相互合作或绩效问题的具体纪录。

定期回顾这个纪录和召开工作回顾会议。

直接与雇员探讨你担心的事件，这种探讨只针对行为而非针对个人。

2、在会上要求有绩效问题的员工帮助你为下一步工作设立绩效目标。

清楚地表述成功或失败的工作后果，为员工提供一份被认可的文件副本。

进行目标追踪，以便及时应对继续存在的绩效问题。

3、腾出时间坐下来谈论和检查每一位员工的工作，总结其强项与劣势。

与别人交谈以寻求发展必要绩效品质的机会或提供任何有助于提高个人绩效的建议。

4、熟悉公司的绩效发展和纪律程序的政策。

用你的人力专员讨论解决绩效问题的最优/最佳策/战略。

过度依赖信任的后果

对指导他人工作过度信任的后果：

将会造成独裁的、权威的工作氛围，缺乏团队合作精神，极少授权。

影响力（INFLUENCE）

说服或影响他人接受某一观点，采用某一议程，或从事某一具体行为的能力。

运用直接说服法以试图产生影响。

呈现合理的论据、数据和具体的实例。

并清楚地组织事实与论据。

1、清晰地解释相关事实；

呈现合理的准备充分的案例。

2、运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服。

3、提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。

1、在提出论点之前，组织好观点。

列出提纲，确保论点清晰、简洁和深思熟虑。

提出问题的方式更具影响力。

2、准备论点时，检查一下哪种强有力的证据可以支持你的主张。

找出这些信息并在提出问题时使用这些信息。

当试图影响他人时，数据总是有价值的。

3、开会时注意观察别人是怎么发挥影响力的。

记下他们诸如发布信息或搜索信息，表达原理，证实和总结的重点，对反对意见的处理和建立联盟的语言行为。

然后判断你能否在必要时具体运用其中的一些技巧。

采用行动或语言的方法以引起别人的兴趣和想法。

预测你的语言或行动将会造成何种影响。

1、通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人。

2、预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式。

3、根据相应的需要采取实时的风格和语言应对。

4、用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。

1、尽可能多地了解将要会见的人情况，在第一次会面时运用。

将兴趣放到个人事务上，使对方将会更易于接受你和你的观点。

2、预测听众的反应，为他们可能提出的批评准备可供选择的论据。

既然不是人人都有相同的动机，设计出偶然性论据是非常重要的。

通过大量的论据为你的观点辩护，就增加了影响听众的可能性。

3、熟知听众的关心/忧虑的问题。

试图说服这些人时，应查明哪种资料是最有影响力的。

汇集这些资料，以此提出你的观点。

知道什么能激发别人是很关键的。

当试图获得听众的支持时，诱发这些动机极为重要。

采取多元化习惯化的影响战略：

采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。

1、运用新的宣传媒介吸引听众。

2、开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣。

3、使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。

1、花时间准备可选择性的论据并应用在说服性的努力上。

优先使用可能对听众最具诱惑力或影响力的术语。

2、当设计一份提出决定性议题计划时，要密切关注重要的股东。

查明他们的利益/动机和对其施加影响的个人。

利用这些资源，发展你的论据。

针对其需要设计你的论据，还要获得那些影响股东的人们的支持以确保成功。

运用大量的说服性资料将会让你产生更多的影响力。

3、理解你的合作者和客户，查明每一个合作者或客户独有的问题、关心事件和动机。

记录下这些信息，在制定将会直接或间接影响他们的决策时应用。

运用复杂间接的影响：

通过第三者或专家来施加影响。

结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势。

1、游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们。

2、通过确保他们的参与给人们以结果的

3、精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）。

1、当非正式影响他人时，采取更少直接的方法。

可以包括给出提议预测，作些幕后工作以获取关键人物的支持等。

2、在本组织内外与有影响的个人建立联系。

可以利用他们的影响和声望来支持你的立场。

3、加深对非正式组织的理解。

经常让同事了解组织内部工作运行的实际情况。

过度依赖影响力的后果

将会不能研究或有效准备一个议题，因为他们认为仅仅通过非凡的领导力就能说服别人。

默许的建立同盟的努力与幕后施加影响也可能导致消级的反应。

预期应对能力（INITIATIVE）

一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。

表现出坚持性：

在阻力和反对面前要坚持住。

当事情进展不顺利时千万不要放弃。

要确保任务按照被认可的标准完成。

1、采取重复的行动以实现目标；

当事情进展困难时千万不要轻易放弃。

2、表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。

3、受阻时要克服阻碍。

1、查明并除去影响工作绩效的障碍。

鉴别阻碍工作绩效的因素，制定并实施计划除去这些阻碍因素。

通过系统鉴别问题，将有助于识别不同情形间的相似之处，更为迅速地找到解决办法。

2、对失败的项目进行适当分析与反思。

弄清哪儿错了，什么是本可能成功完成的。

分析错误可以帮你避免再犯类似的错误。

3、与主动性高的人一起工作。

讨论他是如何发挥主动性的。

别人对工作的主动投入也许会拓展你的思路。

积极面对当前机遇与问题：

不需提示就开始行动。

意识到并能根据当前的机遇行事，或能迅速坚定地解决目前问题。

1、在事情变得被动前行动。

2、在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。

3、迅速采取行动解决当前问题。

1、检查当前正竭力避免的问题。

记下发现的困难，然后请别人帮你想出可能的解决方案。

用一些观念创立一份循序渐进的问题解决计划，随后即实施这一计划。

2、在下一次小组会上向成员征求可能在相对短的时间内解决的问题。

获取支持，设计制定解决方案。

3、核实当前能够迅速抓住的业务机会。

开发出一种系统的包括利用这些机会的时间表的行动计划，然后制定并通过该计划。

引发别人的行动：

鼓励个人和团体行动，为实现持续发展帮助别人作出保证。

采取行动创造机会或避免他人还不清楚的问题。

1、通过有效运用认可、支持、再分工等形式建立人们主动性的信心。

2、帮助个人查明其自身并不明确的行为需要。

3、促使个人和团体不坐等指示，积极开始行动。

1、为自己和小组建立目标以帮助部门和公司实现战略目标。

2、寻求你是传达紧急事务的反馈信息。

如：

你是否给人一种每件事必须立即解决的印象？

请求别人提供关于你何时正确处理了紧急事件，何时没有正确处理紧急事件的具体信息。

给人一种能分清工作的主次先后的印象，能促使他人必要时立即采取行动。

3、在职能范围内成立创设一个使每个人都有发表见解的机会的团队，以提高组织绩效。

引发长期行为：

提前一年或更多时间考虑，采取行动影响时间和创造机会。

建立明确的长期目标、发展以行动为基础的渗透性的态度。

1、通过预测影响组织内外客户和关键性市场的趋势，并按照这一趋势采取措施创立未来2—5年的战略定位。

2、鼓励和奖励那些为长期利益创造出解决途径的人们。

3、详细说明并采取行动以为获得长期战略的实现打下坚实的基础。

1、留出大量时间思考公司的未来需要，以及怎样通过你的职责实现这些需要。

这将迫使你预测公司未来需要，决定怎样使公司这些需要得以满足。

2、检查下一个五年的发展方向，弄清你的控制之下存在哪些会阻碍公司发展进程的因素。

明确鉴别发展误区并制定对策。

3、识别近几年内组织可能产生的主要需要。

估计你是否有能力满足这些需要。

然后判定你需要发展的领域。

运用系统的计划实现你的发展目标。

过度依赖主动性的后果

可能造成某些人未经认真考虑后果就采取行动，产生消极的结果，甚至导致失败。

判断能力（JUDGMENT）

一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。

做出直接判断：

考虑到必要的事实、信息、决定了的公司政策和纲领，进行理性的直接判断。

客观估计形势。

1、从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。

2、思考可能性选择时要考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。

3、保持客观。

1、决策前广泛征求意见。

试着从不同角度陈述问题，以产生解决方案和结论。

2、要求那些深受特殊问题影响的人们参与判断。

向他们征集有关问题本质和可能解决方案的建议与信息资料。

3、提出解决方案，而非仅仅提出问题。

当你接着要向经理提出问题时，应推荐解决办法。

请求关于你的意见反馈以决定适当的下一个步骤。

实行方案开发将有助提高你的判断估价技巧和识别不明确问题的能力。

做出深思熟虑的复杂判断：

认真判断复杂的形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案，判断出风险水平适中的情形。

1、决定具体的行动前系统比较多种选择方案。

2、选择有风险较复杂的方案时应保持客观。

3、决策时考虑到方方面面。

1、估计计划的成本和利益及计划的每一步。

包括有形和无形的成本。

分析关于计划的乐观的、保守的、悲观的观点。

为每一个观点提供恰当的数据支持。

2、设立工作优先时应集中辨别实践的细节和形势的要求。

3、致力于开发实用的偶发事件处理计划，协调几种潜在的行为过程。

这将促使你思考被选方案和基于常规的解决办法。

做出复杂判断：

考虑多种不同的被选方案，检查所有假设，避免任何个人偏见，认真评估风险。

1、考虑不同的观点、选择和不带偏见的倾向。

2、衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。

3、在利益冲突的压力下仍能保持客观。

1、运用详细描述观点和资料信息的系统，如按实践顺序定货，按重要性的顺序，以盈利或亏损的形式，或以满足长期目标的形式。

这一系统将有助你决策前更加明确地全面回顾到所有的信息。

2、请组织内外的其他人员参与讨论与识别阻碍、评估决策后果以避免重要的细节被遗漏。

3、尽量避免过快做出结论。

保证有足够的时间搜集充足详细的资料信息为你的结论提供事实依据。

判断长期影响：

客观判断那些对组织有长期影响的因素。

考虑到所有信息渠道，估价风险和所有未来的有关事宜。

1、兼顾短期与长期方案，决策时应考虑会给公司造成的风险。

2、选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。

3、思考战略性的重要形势时应包括所有方面。

1、鉴别你必需做的最关键的有长期影响的决策。

拟定出理想的决策进程和在此过程中会存在的任何阻碍。

与你敬重的人讨论你的计划以获得他们的指点。

一但做出决策就应尽可能按理想的计划行事。

2、多花些时间坐下来与别人一起阐明与思考需要你解决的业务问题。

强迫你自己说出得出结论的思考过程。

请求别人的参与并帮助辨别你未能充分考虑到的方面。

3、实施前认真反省你的决策。

一旦找到解决问题的办法，回过头来评价一下这个决策是否适合你。

也可能需要你将其暂时搁置几天，再回来重新估价一下。

过度依赖判断的后果

过于依赖判断，将会浪费大量时间，这是不切实际的。

你会让人感到优柔寡断，迟疑不决，尤其在关键时刻会更明显。

倾听与反应（LISTENINGANDRESPONDING）

一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。

倾听：

通过倾听获取与别人日常生活有关的信息。

1、运用非言语信号证明你在注意倾听。

（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。

2、用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。

3、准确地记住和记录有关事实。

1、别人谈话时，注意偏离主题的倾向，或者只是倾听。

用适当的技巧如接受、提出相关问题或非语言信号来集中倾听。

强迫自己注意别人的谈话将会发展你的聆听技巧。

2、与别人交谈后试着按照对他的重要性列一份顺序清单。

与其一起检查这份清单以评估你的工作绩效。

3、会上限制你的评论，集中于别人是怎么说的。

将你的注意力集中到他人的观点上，而不是你怎么反应上。

主动倾听：

积极寻找有关他人想法和观点的信息资料。

提出问题来检验你是否被理解。

引发交流与相互影响。

1．总结主要观点或问题。

2．提出疑问以检验假设。

3．用开放的问题增加他对于形势、感觉与影响的理解。

1．提出开放的要求不仅仅回答“是”或“不是”的问题。

用其答案探究其兴趣与目标。

这种方法将会加深对别人的理解，发展你的倾听技巧。

2．集中注意听众传达出的语言与非语言线索。

不仅要听其说什么，还要关注他是怎样反映的。

他们的眼神躲闪吗？

面部什么表情？

利用这些信息将使你更加深入地理解他们的观点。

3．建立例会制，给员工提供表达其关心工作及其进程的机会。

实行提问和调查技巧将能充分理解他人的观点。

适当的反应：

在认真、积极倾听的基础上，对于会引起更深的组织间和组织内部相互影响的、会对别人行为产生积极影响的想法与观点做出反应。

1、促进开放的讨论。

2、对困难的或令人为难的问题表示同情。

3、接受别人的观点和感受。

4、积极获取反馈：

接受反馈意见；

保持冷静；

承诺在适当的时侯采取改进措施。

1．在指出你的观点与别人观点差异之前，认清二者的相似之处。

指出这些相似以表明你在用心倾听，能理解他的个人感受。

这将有助于你们达成共识。

2．注意倾听以清楚地理解对方的观点。

对其想法感受表达你的个人感受。

倾听和表示同情，无论在商讨问题和人员管理还是在与国外呼吁尊重其价值观及其关心事情的外国人经常打交道时，都会极大地促成你的成功。

3．创设一个更易于接受的更加开放的环境。

热情迎接别人，花点时间聊聊私人话题。

创设一个鼓励开放、信任的氛围。

面临有压力的情形时，让人感觉到可以得到帮助。

对潜藏的原因做出反应：

准确估计潜藏的影响个人、团体或整个公司态度、行为、或担心的原因。

然后，已经西南设计的方式推动形势向前发展。

1、交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。

2、鼓励员工暴露其潜藏的担心顾虑，并以此改善工作关系。

3、总结或阐明讨论内容时，应明确提出他人不明确的潜在问题。

1．寻求了解形势产生的历史与背景的人的帮助。

用这些帮助确定解决问题的可能办法。

2．识别自己天生的领导力、管理风格和同事们需要的领导风格。

识别每一个雇员独特的问题及其关心和动机。

调整你的个人行为以最好地反应这些动机和需要。

3．保持一份与你相互影响的人们的意见反馈日志。

不断问自己与人交流的方式上有些模式吗？

用这种分析法来解决正在发生的人际问题。

过度依赖倾听的后果

过于熟悉每个人所关心的东西，要考虑每个人的意见，会使人犹豫不决；

会使人不顾期限问题企图一下子满足太多人的利益。

组织内活动能力（ORGANIZATIONALAWARENESS）

一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及其影响者，预测个人或团体将怎样应对新事件新局面的能力。

了解正式结构：

通过识别和运用组织的正式结构，命令，制度与规则以及标准程序来达到目的。

1、通过内部人员的角色/职责认识来了解

2、有效利用能使本单元、产品和市场小组运作的关键制度、政策和程序。

3、通过组织内外客户的对正式组织结构的认识来了解。

1、了解组织内正在发生的事情。

阅读组织著作，利用非正式机会与整个组织的人员交流。

了解到别人对解决组织内部问题的想法。

2、准备一份主要的资源清单。

列一份能提供帮助和信息的主要人员清单，提高你对那些能帮你避免失误的人的了解。

了解非正式结构：

识别并利用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性人物及对其有影响的人物。

1、利用自己组织内有影响力的人和对决策者有重大影响的人物。

2、利用内部的其它组织内有影响力的人和对决策者有重大影响的人物。

3、利用客户组织内有影响力的人和对决策者有重大影响的人物。

1、致力于功能交叉的项目开发。

参与有其它部门人员加入的项目，以获得职责以外的更为广泛的关于目标的看法和活动。

2、寻找机会担任那些设置并采用新体制新程序的委员会委员。

3、识别那些能支持你实施新理念、新项目、新计划的人。

在正式提出你的计划之前，弄清每个人对你的计划的想法，采取必要措施以确保获得你需要的支持。

了解风气和文化：

接受并运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。

了解特定的情况下哪些能做，哪些不能做。

1．计划行为和战略以获得最大成效时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）标准的认识。

2．具体体现对各职能部门（如工程部、财务部等）标准的认识。

3．具体体现对业务一线的标准认识。

1、查明能在工作文化起重要作用的人。

列出其成功影响环境的优势。

把他作为你更为有效影响环境的发展工具。

密切观察那些你部门内的成功人士，鉴别组织文化的价值。

2、请刚刚进入组织的人识别你的组织与其前任雇主间的差异。

这将利于你以局外人崭新的眼光来识别组织文化的独特之处。

这种局外人的眼光将助你识别以前忽视的问题。

3、到其它职能领域之前，试着在其中找一个能描述其细微文化差异的顾问以便更加完全地理解组织文化，使你在该领域更有效地发挥作用。

了解组织的潜在问题：

了解组织行为的原因和潜在问题或机遇或影响组织与外部关系的政治压力。

1、策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力。

2、利用对未宣布的议程、课题和政治策略的了解策划行为与战略。

3、利用潜在的文化和政治因素/事件识别未曾意识到的机遇。

1．搜集组织和客户组织的历史材料，着手提高对于复杂的潜在的或权力影响的事务的理解。

2．找一个能提供高层管理的组织问题与政策信息的良师益友。

3．分析近来可能被认为不合理的决策。

弄清潜藏在背后的可能想法或政治策略。

与你的导师或经理一起讨论这个问题。

过于依赖组织意识的后果

过于依赖组织意识的人会被看作是一个有政治手腕的人或是一个幕后操纵者，而决非是一个凭优良绩效达到目的的人。

为了实现其积极作用，组织意识总要与其它的绩效尺度相调和。

项目管理能力（ORGANIZINGWORK/PROJECTMANAGEMENT）：

是指为实现组织目标确立一种清晰详细的行动过程和组织工作努力的能力。

计划与控制个人日常工作：

逐日计划并控制个人的日常工作。

预算准时间，高效利用资源和精力。

1、高效完成日常工作（如列一份必做事务清单，为会议做好充分准备等）。

2、排好每天/每周必须完成的关键工作顺序。

3、计划工作日程以最大限度地利用资源（时间、人力、设备）。

1．每周/每天开始之际列一个“要做”事情的清单并排出先后顺序。

2．每天结束前，花五分钟时间回顾一下清单，思考未完成的事情。

列出意料之外的其它事情，考虑明天怎样按计划提高工作效率。

3．被要求完成别人的工作时，询问相关人员完成工作的期限。

尽量在期限内完成工作。

可能的话，记下完成工作的时限，以便改善计划，以最有效地利用时间。

管理短期目标：

为