大为资本运营1Word格式.docx
- 文档编号:18001819
- 上传时间:2022-12-12
- 格式:DOCX
- 页数:14
- 大小:98.41KB
大为资本运营1Word格式.docx
《大为资本运营1Word格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《大为资本运营1Word格式.docx(14页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
【专家视点】家族制真是最好吗:
中国社会科学院民营企业竞争力研究课题组对民营企业竞争力状况进行的大范围问卷调查以及实地调研。
近日,课题组将有关成果汇集成《中国民营企业竞争力报告NO.1》。
中国社会科学院民营经济研究中心主任刘迎秋教授表示:
目前我国民营企业竞争力存在的问题,存在一些令人担忧的现象……(P10)
【理论探讨】
企业扩张的产业定位
企业扩张的定位
企业存在的意义就是为顾客创造价值,而一个企业并不能在所有的领域都能有效地为顾客创造价值。
在激烈的市场环境当中,企业有些事情可以做,有些事情不可以做,别人能做的自己不一定也能,甚至自己有能力做好的事情仍然不能去做。
然而,很多企业并不懂这个道理,认为只要我能做,就去做,于是便出现了众多企业扩张的败笔。
根据德国PWC咨询公司2000年4月的一份调查研究报告显示,在过去的5年中,全球共发生4万起企业并购案,涉及金额超过5万亿美元,其中80%的企业并购后不能收回并购成本,偏离预期并购目的,30%被并购的企业不得不转手变卖。
虽然大量的扩张导致企业失败的例子笔笔皆是,但扩张才是它的终极目标,是不可回避的必然之路。
因此,合理科学的扩张是企业走向成功所必须具备的要求。
这里仅从产业定位角度给企业扩张提供一个决策依据。
企业扩张需要考虑的四大定位:
产业定位;
核心竞争力定位;
运营模式定位;
时机定位。
其中,产业定位是最重要的问题。
企业欲进入一个新的行业,就涉及到产业定位问题,这就是“做什么”。
因为方向比脚步更重要,“做什么”是战略问题,是决策层面内容,“怎么做”是战术问题,是执行层面内容,所以“做什么”比“怎么做”更重要。
而“这样做”是操作层面的内容,相比而言,最不重要。
企业在并购扩张,欲进入其它行业时,考证被并购企业的几个要素分别是:
考证的要素
一是该企业是否具有核心能力,进入该行业的门槛高低,是否容易形成激烈的竞争,且该能力是否与企业原有的核心竞争力很好地协同;
二是企业资本增长速度快慢,尤其是企业所能控制的资本量的增长速度,虽然这些资本并不全是自己的,但它对维持企业的外部环境、保持自身的核心地位有着十分重要的意义;
三是无形资产价值的多少,它与有形资产孰大,大多少,无形资产运营水平高低,其扩张潜力如何等等;
四是产品经营的好坏,前三项考证企业壳资源的好坏,该项是考证企业现行的产品经营能力,由内部向外扩张的能力,也是诸多买家看好的一项;
五是企业的未来预期如何,即企业未来的发展前景怎样,对于大的跨国公司来讲,真正感兴趣的是这一项,而不是其它。
李嘉诚的投资标准是:
从长远角度看该资产是否有赢利潜力,而不是看该资产当时是否便宜,是否有人对它感兴趣;
六是一项软指标,即两个企业的企业文化融合问题,它也是众多并购案失败的主要原因。
七是企业资本变现能力高低,即把现有资本再次出手时的时间成本、精力成本和财务成本高低。
在被考证并购企业的诸多要素中,这七项指标是第一位的,至少占该企业价值的80%,而负债大小、现资金流、固定资产净值、一线员工素质等则是第二位的,充其量占该企业价值的20%。
但实际情况却不容乐观,人们仅仅对有形的和目前的东西比较感兴趣,比如对企业的固定资产感兴趣,对产品经营好坏感兴趣,对负债多少感兴趣,对现金流量感兴趣,相反,对品牌、专利技术、管理能力等无形资产却不感兴趣,对目前没有产生较高营业额的核心竞争力不感兴趣,对企业的未来和变现能力不感兴趣,对企业文化融合产生的后果不感兴趣等等。
注意事项
1.仅有资金的支持是不够的
进入新的行业时,新行业仅仅能得到原产业在资金方面的支持,那么,这个行业不要介入。
除非能得到原产业除资金以外其他资源的支持,如渠道、管理团队、品牌、技术等。
并购一个企业,并不是仅仅有资金的投入就可以了,产供销、管理制度、企业文化等等规则都得进一步融合,企业核心能力逐步培养,企业内部的各种资源需重新配置,运营模式也得从头进行摸索,管理团队组建等等问题并不是用钱就能解决的。
认为钱可以“摆平”一切事情的企业大有人在,如济南轻骑收购海南制药厂,派出的管理团队根本不懂医药行业的运行规则,导致不能进行科学的决策,也不敢决策,因为“把这一行搞懂至少需要两年的时间”。
2.核心能力不易复制的行业不宜做连锁
核心能力培养的最终目的是为了利用,如核心能力不能有力支持企业的扩张,不能很好的通过复制进行扩张,这样的核心能力是没有价值的。
复制能力是连锁企业扩张的第一能力,是把自己的全部特征进行复制的能力,它最终决定了企业发展的规模和强度。
信息量多,技术复杂的行业不适宜搞连锁,因为它不便于复制,如高科技行业、全科医院;
资本密集型行业也不便于做连锁,如煤炭、钢铁、石油行业;
旅游行业不便于做连锁;
生产型企业也不宜做连锁,等等,其最主要的原因是这些行业的企业特征不便于全部复制。
3.肉食型企业不宜介入直接与消费者打交道的行业
当企业进行产业定位时,如果在整个行业的价值链中,只有在零售终端的运行效率最高时,这个行业不要全资进入。
只有效率最高的环节不在末端时,才考虑全资进入该行业。
因为直接与消费者打交道的行业技术含量低,进入门槛比较矮,导致竞争激烈,它的运营模式是挣消费者的钱,仅仅是二、三流的档次。
或者说,直接与消费者打交道的行业,其运行效率都不高,想成为肉食型的企业不要轻易介入该行业(《规则:
观念运营重于业务运营》一书对肉食型企业定义为:
不直接面对消费者,把下游企业当作自己的服务对象,并向其他企业出售自己品牌、技术、核心服务与核心产品的企业。
好比动物界中的以草食动物为食的食肉动物,如狼、老虎、蛇等动物)。
像通用电器、英特尔公司、美国高通公司的运营模式就是不与消费者打交道,而是控股、参股或以出售产品等形式让其他企业来运作,通过某一链条(如股权、品牌使用权、契约等)进行控制下游企业,实现挣其他企业的钱。
4.改变你所能改变的
改变你所能改变的,如果不能,则要适应,如再不能,则离开,切不可不自量力和静等死守;
世界著名投资专家沃伦·
巴菲特曾讲过“我的成功并非源与高的智商,我认为最重要的是理性。
我总是把智商和才能比作发动机的动力,但是输出功率,也就是工作的效率则取决与理性。
”
1996年《南德世界》,牟其中几年内就要成为世界500强;
巨人集团刚有点发展,就要建亚洲第一大厦;
三株在本世纪末要进入世界企业500强,成为日不落“生物王国”;
亚细亚要在中国建立起“最大的零售企业连锁帝国”等等都是违背这个原则的。
5.对非核心产品的生产型企业不要大量投资
在整个产业的价值链条中,没有核心产品生产型企业的链条是运行效率最低的一环,它挣的仅仅是整个行业的平均利润,OEM型企业大多是此类。
我国沿海地区大都是这种类型的企业,如果这仅仅是产业调整的战略过渡尚无可厚非,但是诸多企业并没有意识到这个问题。
在江浙一带可以看到,公路两旁排列着大大小小的企业,都是生产加工型企业,看着热热闹闹的场面,看着居高不下的营业额,我们心里反到是一阵阵的酸痛,这些企业挣的仅仅是加工费,没有自己的核心能力,不能给产品带来任何附加值,巨额营业额背后是微薄的利润,一套西装几十元加工给国外企业,他们贴上自己的牌子就以一、二千元返销到中国,钱挣得十分轻松,即便这样,还对我们的企业挑三拣四。
很多城市的开发区也有鼓励这种做法的倾向,对巨额投资于固定资产的企业给出优惠的政策,对不青睐建厂房,购设备的企业往往不屑一顾。
另外,生产型企业改造或重新建一个新厂,往往需要投入大量的资金,这些固定资产不仅不会升值,而且每年的折旧费就十分惊人,同时把巨额资金投入到固定资产上,极易使企业的资金断流。
聪明的企业都把大量的资金投入到无形资产和核心能力的培养和利用上,这就是新兴的跨国企业迅速发展壮大的主要原因,如微软、DELL、诺基亚它们的无形资产都大大超过有形资产。
返回
【政策解析】
资本市场临重大转折,九大利好前所未有
资本市场正在面临重大转折吗?
答案是肯定的。
解决股权分置问题迫在眉睫,拓宽券商融资渠道等拯救券商、拯救证券业的行动紧锣密鼓,推进多层次、多环节资本市场建设如箭在弦……
600亿元注资券商绝处逢生
在黄菊副总理深圳考察和座谈会后,据接近深交所的人士透露,券商风险问题是座谈的主要内容之一。
市场也传出另一种说法:
中央财政计划拿出约600亿元专项资金,解决当前券商与证券结算公司之间的“坏账”问题。
“中央拿钱来防范券商风险是件好事,但600亿元不足以解决目前券商生存的根本问题。
”南方证券一位人士表示:
“年初南方证券被托管时,政府部门计划拿出80亿元来填补漏洞,化解危机。
但相对负债累累的券商,600亿元根本是杯水车薪。
证监会显然已经意识到这一点,10月18日中国证监会公布《关于修改<证券公司债券管理暂行办法>的决定》,对券商发债进行四项重大修改。
修改后券商发债门槛降低,如取消最近一年盈利要求,并允许无担保发债等,对目前券商的资金压力也有一定缓解。
此公告宣布后,据从深圳市场了解,目前已经有多家券商希望有关部门尽快批准自己的融资方案。
“财政支持是一种引导,关键还是制度建设。
”国信证券研究所所长何诚颖博士认为,我国证券公司采取有限责任公司注册,注册资金大多只有几亿元人民币,掌控的资产却往往高达几十亿、甚至上百亿,目前券商自我约束能力没有从制度上进行保证,经营不善或监管不力的现象时有发生,制度改革已经十分迫切。
据悉,对券商风险的这种总结,得到了在深圳考察的国务院及证监会高层的认同。
中央初步认为应在两三年内尽快解决资本市场上的老大难问题(券商风险是其一),今明两年将是资本市场的转折点,明后两年是资本市场的大发展年。
全流通新政激荡新股场外徘徊
“黄菊副总理在深圳考察中提及股权分置问题,让我们很受鼓舞。
”资本市场知名人士张卫星表示:
“股权分置由理论界最先提出,是一个讨论了多年的老话题,以前高层有过支持性表态,但一直没有时间表,现在提出2到3年内解决,算是有了时间表,但现在最迫切的是尽快启动。
而在黄菊副总理刚刚视察过的深圳,一场关于股权分置问题如何解决的讨论再次成为热点。
一石激起千层浪。
招商证券一位分析人士测算,如果解决股权分置从2005年1月1日开始,现有的1300多只股票要全部解决完毕,最快也需要大约3年,这还不包括发新股,从现在暂停新股发行的情形来看,高层可能有意在缓冲期内拿出启动股权分置的解决方案来。
但也有券商对此持谨慎态度。
南方证券研究所所长郭夏南认为,两到三年内要解决股权分置问题,一半是好事,一半是坏事。
如基金管理的资产已相当于股市流通市值的25%,但因担心市场风险,入市的并不多,一旦开始着手解决股权分置,谁为市场输血?
此前,由张卫星起草的两种解决股权分置技术方案已经提交到中国证监会。
一种是从股入手,另一种方法是从价入手。
张卫星表示,已经有民营上市公司同意他的解决方案,正按方案筹备进行,具体名称目前还不便透露,他相信中央一旦有精神下达,民营企业会率先垂范。
权益资本市场已经浮出水面
不久前,深圳市政府下发了深府(2004)106号文件,提出将大力畅通非上市中小股份制企业产权流通渠道,为中小企业板输送丰富的上市公司资源,制定优惠政策,吸引全国非上市中小股份制企业来深圳落户,鼓励他们在深圳高新技术产权交易所进行股权登记,开展产权转让等业务,做好中小板上市前的准备,权益资本市场正式浮出水面。
目前,几经修订的方案已获深圳市政府、深交所、深圳科技局三单位认同。
在深圳106号文件的背后,发展权益资本市场的方案已基本敲定。
据深高交所负责人介绍,5月份在政府协调下,深圳工商局已经将非上市股份公司的股权变更业务交由高交所处理,国有产权交易鉴证业务高交所也能办理,这在全国均属首创。
在制度建设方面,几经讨论,现在基本成形。
权益资本市场的制度参照股市制度,如进场交易的企业,只有获保荐人保荐后,才可公布商业说明书及募股说明书,然后进行路演与交易。
保荐人可以用普通股、优先股、可转换优先股等方式对企业进行投资,在必要情况下,保荐人还要承担包销任务。
深高交所人士表示,这些操作方式与现行的股票发行极为相似,但两者在制度上并不冲突。
另据知情人士透露,自中小企业板在深交所开设后,广东省一直希望建立一个与之配套的延伸技术市场,这一市场的定位不限于深圳的中小企业,要面向广东,立足全国。
广东省科技厅正在筹建中国(华南)国际技术产权交易中心(简称华南高交所),引入权益资本市场,在业务上可能会与深高交所融合。
如果深高交所能打响“第一炮”,华南高交所可能就是将来的主战场。
【案例研究】
飞尚系独特资本演出:
3年掌控3家公司
一支年轻劲旅,自2001年亮相以来,3年掌控3家上市公司,对上市公司大股东动辄全购,手法凶悍,令人侧目。
这就是飞尚系,以深圳飞尚实业发展公司(下称深圳飞尚)为核心的一群关联企业。
接手芜湖港
10月19日,芜湖港储运股份有限公司大股东国有股权转让最新进展公告。
公告称:
10月18日,芜湖经贸委与芜湖飞尚、安徽鑫科新材料有限公司签署协议,将芜湖港大股东港口公司国有股权转让给二者,但受让双方的收购比例并未批露。
2003年3月上市的芜湖港是内河最大煤港。
此前,港口公司持有其60.81%股权。
芜湖飞尚此次收购一旦完成,即意味着该港成为长江五大港口之中的唯一被民企控制者。
这不是芜湖港第一次披露其股权转让的进展,2004年1月14日,芜湖飞尚与自然人韩灼元就准备接手港口公司全部股权。
由于此前飞尚系已控制鑫科材料,因此这次收购主体的变更,并未改变飞尚系民营化芜湖港的事实。
芜湖港,这是飞尚打的第三个硬仗。
这家起身不过4年的公司并没有强大后盾,依靠3.93亿元的注册资金,凭什么能够迅速崛起?
缺乏雄厚实力者在收购上市公司时,最省钱办法莫过于连环收购。
比如,东北人修刚先出资1500万元控制了一家注册资本为7500万元的公司,通过这家公司收购另一家总资产为4.35亿元的公司,再由后者收购国有股权成为吉林敖东的第一大股东,随后吉林敖东出面控制延边公路。
经过连环收购的四层放大之后,修刚得以在短短半年时间内,将其控制的资产规模迅速放大至28亿多元。
家底也不厚实的飞尚系却不这么做。
在其所控制的3家上市公司中,深圳飞尚及其子公司都站在了收购的第一线,这种收购操作对于其资金链,显然是一个考验。
那么,他们是怎样筹来资金,实现控制力的迅速放大的呢?
第一次出手成败未定
飞尚系核心企业深圳飞尚成立于2000年6月,其主营业务是以控股、参股形式在生物工程、信息技术、新材料等高新科技领域从事战略投资,法定代表人李非列。
当年只有34岁的年轻人李非列有着良好的教育背景和职业经历:
本科及硕士均在北大完成,1991至1993年在深圳做一家公司的总经理助理,其后在海南中纬农业资源股份有限公司任副总裁,海南新大洲出任董事,1998年7月开始出任深圳市旭哺投资有限公司董事长总经理。
深圳飞尚成立一年之后开始崭露头角。
2001年6月,它以1.92亿元的最高价,成功拍得福建东百集团股份有限公司39.37%的国有股,较底价溢价27.67%。
但在正式签订股权转让协议时,事情发生了微妙的变化。
东百集团原大股东福州市财政局确认的股权拟受让方是深圳飞尚和深圳市钦舟实业发展有限公司(下称深圳钦舟),二者受让股份分别占东百集团总股本的29%、10.37%,总价仍为1.92亿元。
深圳钦舟是飞尚专为此次收购拉来盟友,它是一家从事投资、财务顾问、企业资产重组策划的公司,深圳飞尚的解释是,因为东百股权转让迟迟未定,深圳飞尚已决定受让鑫科材料的股权,为了回避对外股权投资累计不超净资产50%之规定,所以才临时拉来深圳钦舟。
自身实力不够,导致半年后股权收购再次发生变更,深圳钦舟和深圳飞尚拟受让的东百国家股只有20%、9%,相比于当初竞拍时缩小了10.37%,转让总价1.41亿元,其中,深圳飞尚仅支付4389.12万元。
2001年12月29日,东百集团发公告称,深圳钦舟支付的转让金达到75%。
据约定,此时福建国资部门将所转让的国家股委托深圳钦舟管理。
由于深圳飞尚只是第二收购人,因此有效屏蔽掉了相关的支付信息。
股权转让协议规定,在托管期内,深圳钦舟代行股东权利义务,可改选董事会,并通过董事会任命东百集团的高管。
此时,人们看到李非列出任董事长,东百集团总经理、财务总监及董秘等也都由深圳飞尚人员出任。
这从侧面印证了本次收购的主导方是飞尚系无疑,而收购主体之所以反复变更,纯是其实力并不雄厚所致。
在东百集团收益丰厚
有趣的是,此次股权转让的报批随后陷入一场马拉松,国有股权拍卖这种市场化的方式为何长时间不能获批?
作为福建省零售业的龙头老大,全盛时期的东百集团利润高达5000多万元。
但随着竞争日炙,它1999年的净利润1194万元较1998年的4520万元大幅下滑,在2000年进一步降至748万元之后,2001年更是报亏5944万元。
但毕竟股权归属迟迟未定,尽管扭亏心切,深圳飞尚在入主近3年中并没有大动作。
唯一的对外投资是在2002年9月,东百集团斥资花6000万元(约占净资产1/5)去购买一个武汉新佳园地产租赁项目95%的股权。
从表面上看,该项目也属于商业地产项目,但该项目年收益仅600多万,也就是说,东百至少花十几年的时间才能收回成本。
这显然不是急于扭亏的东百之需。
深圳飞尚也曾打算注资——让东百拿3000万元,买下一个由深圳飞尚的关联公司70%股份,据说那是个高科技项目。
但该方案后来被大股东福州市财政局否定。
2004年4月15日,李非列自动卸任东百董事长,由深圳钦舟董事长毕德才接任。
飞尚将退出的猜测四起。
即便真如此,飞尚已盘踞东百集团近3年,这三年东百大规模裁人和重组资产,2002年、2003年分别实现净利润2076.55万元和2573.97万元,净资产收益率分别为7.02%和6.09%,2004年的净资产收益率亦极可能超过6%(至三季度有净利1913.73万元),可望于明年恢复再融资能力。
根据当初约定,2001年1月1日至办理股权过户手续时止,这笔权益属深圳钦舟和深圳飞尚。
如果将二者视为一家,它们在3年前共计付出7315.2万元(9753.59万元?
75%)之后,即使现在股权转让不成,则可坐收6564.25万元(2076.55+2573.97+1913.73),平均年资产回报率高达近30%。
如果股权转让成功,在明年配股之后,飞尚更有大笔现金入账。
空手套鑫科
在与福建签订东百股权转让协议后仅7天,飞尚系在安徽再下一城。
2001年12月27日,深圳飞尚持股90%的子公司芜湖飞尚、自然人余劲松与芜湖市经贸委达成协议,全购鑫科材料的第一大股东恒鑫铜业,从而间接持有鑫科材料51.76%股权。
余劲松此前是深圳飞尚的财务部副经理,目前仍然是其监事会成员。
在收购恒鑫铜业中,飞尚系可谓顺风顺水:
3个多月后就获安徽省批准,强制要约收购义务也被顺利豁免,有关信息披露义务也得以简化。
我们可以发现:
芜湖飞尚成立于交易前一天,注册资本1.5亿元,因为芜湖飞尚一成立即告收购恒鑫铜业,其净资产不会超过1.5亿元,芜湖飞尚持有恒鑫铜业50%的股权的价格至多为7500万元,因此上市公司母公司的价格不应超过1.5亿元。
2002年起,恒鑫铜业被芜湖飞尚托管。
此后,飞尚带给鑫科材料的是什么呢?
一年时间,鑫科材料其他应收款激增接近1亿元。
这笔钱主要借给了恒鑫铜业(8749万元),直接造成上市公司2002年经营业绩大幅下降。
最让人不解的一幕发生在2002年6月,上市公司说母公司因欠芜湖飞尚1.5亿元未还,将所持上市公司股票质押给这个成立仅6个月的芜湖飞尚。
可是,如此短的时间内如何形成了与其注册资本相当的债权?
不超过1.5亿元的收购价款,与1.5亿元的债权不是巧合,随后的关联交易极可能是新入大股东对老股东的补偿。
恒昌铜精炼有限公司(下称“恒昌公司”),注册资本6000万元,其中恒鑫铜业出资5940万元(占99%)、恒鑫铜业工会出资60万元(占1%)。
2002年飞尚入主鑫科材料之后,恒昌公司多次增资,股东变更为恒鑫铜业出资9940万元(占55.22%)、鑫科材料出资8000万元(占44.45%)、公司工会出资60万元(占0.33%)。
但在增资之后仅过一个月,鑫科材料便全购恒鑫铜业及工会在恒昌公司的权益,恒鑫集团借此获得转让9940万元资金,而鑫科材料则总共掏出了17940万元(8000+9940),这又是一个与1.5亿元相去不远的数字。
收购芜湖港的变数
再回过头来看芜湖港。
截止目前,芜湖飞尚收购港口公司有两个关键信息未披露:
一是总价款,一是芜湖飞尚的收购比例。
这些可能正是飞尚埋下的最大伏笔。
此时,港口公司持有芜湖港60.81%的股权,这部分股权的价值在2.83亿元。
飞尚是否出得起这笔钱?
一般来说,通过母公司收购上市公司,可以通过职工身份置换补偿等办法降低收购标的的净资产,但是,最终出价只能静待披露。
芜湖飞尚收购港口公司的资金来源,与鑫科材料一役时如出一辙:
收购人以对转让方的债权作为收购款的抵付,不足部分以现金方式支付。
在收购鑫科材料时,芜湖飞尚已经有过批露过1.5亿元的巨额债权。
两年之后,这家公司是如何又攒下一笔?
更何况芜湖飞尚以1.5亿元的注册资本,收购鑫科材料时基本已达到其净资产的一半。
今次收购港口公司的股权价值5000万元,则意味着其净资产在两年内必须增加1亿元。
但对于实力并不雄厚的深圳飞尚来说,自身注册资本仅3.93亿元,不太可能将2.5亿元投入到芜湖飞尚;
如果靠经营增值,1.5亿元注册资本平均一年净收5000万元,这样的投资回报率足以让人咋舌。
因此,此次收购主体变更可能有着更多的潜台词。
飞尚系可能会像前述东北人修刚那样,采取杠杆式收购;
或者就像它收购东百集团那样,让芜湖飞尚退居第二收购人,而由鑫科材料出面——因为对于资本并非雄厚的飞尚
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 大为 资本 运营