丰田管理丰田人力资源管理模式Word文件下载.docx

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一个优秀的员工应该是可塑的，能够在一个小组中工作，遵循并改进标准，受企业文化和目标的鼓舞，对家庭和社区做出积极的贡献。

丰田的优秀员工及其强大的文化凝聚力无处不在。

丰田像生产零瑕疵产品那样为培养优秀员工做出了巨大努力。

其结果是培养出了大批优秀员工，他们在塑造和支撑着丰田模式文化。

2.1优秀员工造就优质产品

人力系统模型假设：

投资于优秀员工价值流能获得竞争优势和长期的共同繁荣。

这表明形成适当的文化是经营成功的必要条件。

丰田的人力价值流信念：

以正确的方式投资于员工培训将产生正确的结果。

跟踪并实现S（安全：

safety）Q（质量：

quality）C（成本：

cost）D（交期：

delivery）M（士气：

morale）的目标是丰田文化的中心，也是人力价值流与产品价值流的结合点。

从一开始公司就提醒每一个员工，如果紧密合作他们就能实现这些目标，为实现长期的共同繁荣他们将采取进一步的措施。

2.2追求质量的新文化

在工厂建立之初，就关注质量。

无论员工还是经理不仅要执行标准作业，而且还要检查每个产品以避免出现影响用户的任何可能缺陷。

不仅要通过管理者的言行来强调质量第一，而且要到问题现场，训练小组和团队领导解决问题的方法，强调任何时候都不要让有“质量嫌疑”的产品进入消费者手中。

2.3暂停生产线是每个人的责任

生产线的暂停警示着工厂里的每个人，所有合适的资源都汇集到流程中来解决这个问题。

所有的团队领导回去后都将这重要的一课与整个团队一起分享。

丰田建立的文化能够使得员工放心地拉安灯线，尽管这样做会导致整个工厂都停下来，因为事实上如果他们不拉安灯线，存在的问题持续出现，最终仍然会导致整个工厂的生产暂停。

2.4按部就班

只有在每个人对产品质量的全心关注成为一种文化后，才开始期望其他关键性指标的成长，如提高生产效率和降低成本等问题。

成熟的持续改进流程最终要涉及生产系统的所有方面。

一个团队活一家工厂在实现了安全、质量和停工期的目标（在成熟流程中需要再用一年）之后，面临的新挑战就是减少需要的流程数，以减少制造产品所需要的团队成员数，从而降低生产成本。

改进后的流程又要需要近两年的时间去融入到文化中，其中一半的时间用来指导团队成员进行团队合作，去发现并杜绝浪费，另一半时间则是让他们相信“每个人只有在工作中才能得到提高。

”

三、对组织的投入

丰田文化植入新工厂时所需的3个关键性投入因素：

丰田的理念和价值观、生产系统原则以及丰田对即将雇用的合格员工的影响方式。

3.1理念和价值观

相互尊重和持续改善是丰田模式建立的基础，而这些承诺则是相互尊重和持续改善的根本性理念和价值观，当然其他的一些理念和价值观对丰田文化也很重要，例如，从长期的角度对待供应商和员工关系，每一名员工都是检查员，每名团队成员都是专家、主管是为其他成员服务，等等，这些理念或价值观共同构成了丰田文化。

丰田文化起源于它的领导者，他们信守并传播自己的理念。

丰田所有的管理者必须接受正式的课堂训练和在职指导来加强对丰田模式价值观的理解。

然后这些管理者成为其下属的导师和教练，其中包括管理层和计时人员之间起关键作用的小组领导。

3.2生产系统原则

新员工进入丰田时都要有经验丰富的关键领导者的教导，还需要熟悉由一组操作原则定义的操作。

著名的生产原则有：

准时制生产——保持尽可能少的存货。

拉动式生产系统——让订单需求拉动生产而不是向消费者推销产品。

通过成本控制获利——由市场确定合理的销售价格，通过控制生产成本与销售价格之间的差异获利。

注重质量——一旦制造或发现了缺陷，就要就地处理，而不是到生产线最后才处理。

劳动力柔性——保持劳动力的柔性和动力，能够根据市场需求的变化迅速做出反应。

包括使用一些技术，例如流程的标准化，可视化控制，交叉训练，轮岗以及劳动力自由流动为基础的广泛工作分类。

TPS是如何建立一项操作并持续改善该项操作的思维。

生产系统原则成为组织这些操作的方式，并勾画出这些操作应该是什么样的。

设计TPS的目的是发现和突出生产中的问题。

如果TPS突出了问题，员工需要去解决这些问题。

如果没有持续改善，TPS工具就没有用了。

四、创建合格的人力资源池

丰田并不是简单地建一个工厂，然后一直等到潜在的员工送上门时才开始录用。

相反，丰田有一套经过精心规划并富有战略性的流程来创建和维护这个合格的人力资源池。

4.1从谨慎选址开始

丰田雇用程序的基础来源于公司内部的成长才能带来真正的成长和繁荣这一理念。

丰田的策略是：

通过内部的成长而不是买入其他外部公司成为一流的企业。

丰田抓住一开始的机会努力创建恰当的企业文化。

该流程的第一步是选择新工厂的厂址。

（考虑因素：

劳动力、与主要公路的临近程度、与供应商的临近程度、与传统工业中心的临近程度、政府的支持鼓励、当地人的精神等等）

4.2发展能干的人力资源池

丰田习惯于在雇用员工之前就开始影响人力资源，如通过与当地教育系统合作的方式、参与一项有效的校企合作项目等。

例：

丰田肯塔基汽车制造厂（TMMK）与斯科特县学校的“为明天寻求有用的就业技能”（QUEST）的合作项目

项目使命：

通过教授解决问题的方法和有效的团队工作，在学校周边建立一个相互尊重与信任的持续学习的环境，改进学生学习现有课程的能力并为将来的人生选择做好准备。

QUEST的运行由一个6人小组负责，其中4人来自TMMK，2人来自学校。

在该项目的运行过程中，联邦资助部分经费，TMMK捐赠复印机、电脑等设备，学校提供场地及其他支持。

QUEST首先培训系统内部所有管理人员和校长，目的是让学校董事会、老师和员工都能理解和遵从相关的理念。

同时将质量圈技术编织到学校教学系统中。

质量圈的基础是：

团队挑选出他们愿意解决的问题并学会利用结构化的问题解决方法来解决。

由丰田教他们这种解决问题的方法。

QUEST的价值在于对各层次的活动都是有益的，尤其是对核心课程的基本学习。

事实也是如此。

老师们发现这些技能都是基础教学的有用工具。

因此将其应用于社会科学、数学、自然科学和文学等课程中，效果显著，学生们学习更专注了，热情也提高了，掌握得更快了，连分数也提高了。

后来，鉴于明显的成效，丰田在肯塔基大学、肯塔基社区和技术学院的合作下建立了QUEST制造学院。

学院的课程包括60小时的活动，其主要内容有：

—肯塔基大学工程学院的参观和实践活动。

—肯塔基社区与技术学院全州中心校区和布鲁格拉斯校区的参观和学习活动。

—参观丰田工厂，在雇用新员工的实际评价程序和新员工培训区域进行实习活动。

—通过课堂、课后以及周六等时间，进行为期40多小时的实际技能培训，其中包括丰田及制造企业所需求的具体技能，比如：

◆团队合作

◆交流和冲突解决

◆安全工作意识

◆质量标准意识

◆遵循标准

◆利用标准促进计划-执行-检查-处理（PDCA）改进程序

◆可视化管理（读图及解释数据的能力）

◆过程诊断，以提高安全性、质量和生产效率

◆组装和车身加工技能（使用工具，在流水线速度的压力下工作，阅读清单后选择部件）

理解要点：

1、丰田的目标是对社会、当地社区、丰田团队成员和丰田的发展做长期的贡献。

这种想法使得丰田能够对其员工、产品、流程以及技术有长期的投资。

2、公司传达了一个明确的目标，清晰地描述了公司和团队成员在他们的合作关系中所扮演的角色——长期繁荣是所有利益相关者的目标。

3、领导向团队成员灌输始终如一的思想永远不能牺牲质量，公司领导者愿意为优秀员工投资。

4、领导将组织的核心价值观和管理原则融入日常经营管理。

5、公司仔细地过滤投入组织的所有因素，为了改善这些投入因素甚至可以对当地社区进行投资。

6、公司有一个建立在问题识别、减少浪费、尊重每个团队成员解决问题能力的人力系统基础上的操作系统。