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成就测验主要是针对特定领域为检测应试者对有关知识和技能的掌握程度而设计的。
考试应用的领域非常广泛,自我国科举首创考试以来,一直沿用至今,并且现在考试已逐步向标准化、客观化发展;
但考试更偏重于知识和技能的考察,所以它考察人的素质的全面性程度常常受到质疑。
2、面试法
面试是人事测评与选拔中最常用的方法(Shakleton&
Newen,1991)。
面试技术兴起于20世纪50年代的美国,它有着广泛的应用。
面试是指在特定时间、地点所进行的,在主考官面前被测者用口述方式回答问题,通过主考官和被测者双方面对面的观察、交谈等双向沟通形式,来了解被测者的素质特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。
主考官根据被测者在面试过程中的行为表现,来观察分析被测评人回答问题的正确程度来予以评定成绩。
它是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式。
一般来说,面试可以分为非结构化面试、结构化面试和半结构化面试。
非结构化面试就是没有既定的模式、框架和程序,主考官可以“随意”向被测者提出问题,而对被测者来说也无固定答题标准的面试形式。
主考官提问问题的内容和顺序都取决于其本身的兴趣和现场应试者的回答。
这种方法给谈话双方已充分的自由,主考官可以针对被测者的特点进行有区别的提问。
虽非结构化面试形式给面试考官以自由发挥的空间,但这种形式也有一些问题,它易受主考官主观因素的影响,面试结果无法量化以及无法同其他被测者的评价结果进行横向比较等。
结构化面试是近些年来逐步发展、成熟并被广泛采用的一种面试形式,它首先要对职位进行分析,确定面试的测评要素,在每一个测评维度上预先编制好面试题目并制定出相应的评分标准,面试过程要遵循一种客观的评价程序等;
在结构化面试中,往往由事先确定的提问提纲,里面列出了需要了解的各方面问题,而且这些问题通常还可能有一定的内在逻辑关系。
面试时,主考官按照固定的程序向被测者提问这些问题,所有被测者都回答同样结构的问题。
结构化面试往往有标准化的评分表和详细的评分标准,它类似于一种标准化的面试。
而半结构化面试就是介于非结构化面试和结构化面试之间的一种形式。
它结合两者的优点,有效避免了单一方法上的不足。
总的说来,面试的方法有很多优势,面试过程中的主动权主要控制在评价者手中,具有双向沟通性,可以获得比材料法中更为丰富、完整和深入的信息,并且面试可以做到内容的结构性和灵活性的结合。
总的说来,面试的方法有很多优势,面试过程中的主动权主要控制在评价者(主考官)手中,具有双向沟通性,可以获得较为丰富、完整和深入的信息,并且面试可以做到内容的结构性和灵活性的结合。
但面试与心理测验相比,容易受评价者的主观影响,信效度偏低,多人面试时耗时较长;
所以,心理测评的优势在于汰劣,面试的优势在于选优。
3、评价中心法
评价中心被认为是现代人员素质测评的一种新方法,起源于德国心理学家1929年所建立的一套用于挑选军官的非常先进的多项评价程序(《AssessmentCentersandManagerialPerformance》byWilliam.Byham,1982),该程序的其中一项是对领导才能的测评,测评的方法是让被试者参加指挥一组士兵,他必须完成一些任务或者向士兵们解释一个问题。
在此基础上评价员再对他的面部表情、讲话的形式和笔迹进行观察。
这便是评价中心的最早雏形。
评价中心法是一种综合性的方法,它使用各种不同的技术对多个心理维度进行评定;
它是一种为组织判断和预测那些与组织的工作绩效目标相关联的个体行为,以评价被测者操作能力及管理素质为中心,所进行的一种标准化活动程序,是一种比较全面的测评方法。
它的最突出特点就是情境模拟性,所以它的核心部分就是情境模拟测评。
情境模拟就是根据在职务分析的基础上,编制一套与该职务实际情况相似的测试题,将测试者安排在模拟的、仿真的工作环境中,要求测试者处理各种可能出现的问题,来对其各种能力等作现场考核,用以确定测试者的素质特征及其适宜的工作岗位等。
情境模拟主要针对被测者外显的行为及实际操作进行考察,也考察被测者在他人影响下的表现。
情境模拟测评主要有以下几种形式:
公文筐测验、小组讨论(包括无领导小组讨论和有领导小组讨论)、案例分析、即席发言、角色扮演、管理游戏、无领导小组任务、事实判断、面谈模拟、与人谈话等。
在人才素质测评中,以上所介绍的心理测验、面试和评价中心是最科学最核心的技术,也是被关注最多的。
除此以外,胜任特质评价、360度考核、背景调查、履历分析、情境访谈、成就记录等也是测评人才素质较为有效的方法。
企业如何运用人才测评技术
来源:
考试大
2008/1/21
【考试大:
中国教育考试第一门户】
模拟考场
视频课程
字号:
T
T
人才测评技术虽进入中国有近二十年,可真正流行也是这两年。
人才测评更多的是运用于招聘,而在其他人力资源管理模块中应用也在逐渐增多。
古语有云:
“千里马常有,而伯乐不常有”如今,面对社会上如此丰富的人力资源,企业怎么样从其中挑选出人才资源,再从人才资源中筛选出适合自己企业的人力资本呢?
为了满足企业的要求,一种新的“相马”技术——人才测评,出现在用人单位面前。
这种新的“相马”方法真的有用?
怎么用?
有些人认为人才测评是“万能”的,有的人却认为它是“无用”的。
为了解除大家心中的疑惑,我们来共同探讨这个话题。
要在企业中运用人才测评,我们首先得知道人才测评是何方神圣。
在寇家伦编著的《人才测评》一书中将人才测评定义为:
它是通过多种科学、客观的方法,对人才的知识、能力、技能、个性特征、职业人倾向、动机等特定素质进行测试与评价,以判定被试者与岗位、组织的匹配程度。
而郑晓明博士主编的《人才测评实务》中对人才测评的概念与寇家伦教授写的大同小异,他没有做出详细的概括,仅给出基本理论,然后加上实际操作案例。
要在企业承包中合理运用人才测评,我觉得应该从以下几方面入手。
第一,在运用人才测评之前,企业必须建立健全企业的人力资源管理体系。
我们来看这样一个案例:
[苏轼曾写道:
“人之难知,江海不足以喻其深,山谷不足以配其险,浮云不足以比其变。
”对这句话张小姐有深切的体会,张小姐在一家IT公司担任招聘主管,主要职责之一就是考察和评估前来应聘的人员,为各个岗位招聘和选拔有胜任力的人选。
为了更深入的了解应聘者,招聘到更加适合岗位的员工,公司年初刚刚引进了人才测评,每位应聘者都要做一套测评试题。
但随着人才测评投入使用,张小姐的难题也接踵而至了。
她发现人才测评好像给她的工作量做了加法,而不是本来预想的降低工作负担,她除了要看简历,还要阅读每个人长达十几页的测评报告,更加令她头疼的是,她根本搞不清报告上那些分数和这个人能不能把工作做好有什么关系,结果还是按照自己原来的方法来选人。
公司高层对这项工作十分重视,要求她尽快将应用人才测评的效果汇报上去。
用人部门主管看了应聘者的报告也经常是一头雾水,面对他们的询问张小姐无法给出令人满意的解释,令她倍感压力。
难道人才测评非但不能为招聘工作助上一臂之力,还要为张小姐徒增烦恼吗?
]大家看了有什么感觉呢?
用人才测评来招聘,这就好比要让“伯乐”出来“相马”,我们必须要让“伯乐”知道他正在为谁“相马”,用马的主人对“千里马”有什么要求。
健全企业人力资源管理体系给我们提供两份重要的文件——工作分析和岗位分析。
从工作分析中,我们可以知道每一个岗位对任职者的任职资格,任职者的性格、能力、技能、心理等信息。
从岗位分析中,我们可以得出各岗位的胜任特征。
胜任特征所给出的是在特定岗位上产生优异绩效的素质。
当我们有了这两份重要文件时,我们便能设计出符合本企业的人才测评题目和选出适合的测评方式,把好企业的“入口”。
在案例中,张小姐搞不清楚人才测评的分数和工作做好有什么关系的疑惑,也就是出在这两份重要的文件没有整理好。
同时,一套健全的人力资源管理体系还为人才测评提供制度保障、思想保障和程序保障。
制度保障是指企业中各人员对人力资源管理制度都有所认识和了解,这样有利于人才测评技术的运用。
思想保障是指企业的人力资源管理传递给员工的企业文化;
程序保障是指员工在企业中工作,可以了解与自己利益相关事情的动作流程。
所以说,一家企业要想运用人才测评技术为企业服务,那一套健全的人力资源管理体系是必须的,而且是基础。
第二,人才测评的运用要与企业文化和企业战略相结合。
人才测评要是用招聘过程,那就应该考虑企业文化是什么。
当一家企业的企业文化是“诚信、负责、创新、沟通”时,那么,我们招聘人员的测评题目或维度就结合企业文化,体现企业文化。
这样可以检测应聘者是否具备企业文化要求的素质和性格等。
在寇家伦编著的《人才测评》中有一案例“我在普道永华的人才测评”最后笔者写了一句“我们不能说被淘汰的候选者不是人才,但能留下来的应聘者却是最适合普道永华的”。
如果企业是在中途引进人才测评技术,并想把它用于企业培训的话,也是要用有与企业文化的测评题目来检测在职人员,掌握他们与企业文化的差距,然后在培训过程中适当的加入企业文化培训内容。
人才测评与企业战略相结合,可以运用于招聘企业的高管人员和内部晋升。
在招聘高管人员,运用情景模拟、无领导小组讨论、公文框处理等测评技术时,把与企业战略相关题目或内容放入其中,可以更好的检测出符合企业所需的人才。
而内部晋升则可以在了解候选人所具备的素质、性格、心理素质的现时,知道他们的构想,及时发现与企业战略的偏差,在以后工作中给予指导和培训。
第三,人才测评针对特殊人员要特别对待。
在薪酬管理中,有一章节针对企业的特殊人员专门介绍这些人员的薪酬如何设计更有效有。
而在人才测评中,我们也需要特别对待这些特殊人员。
比如:
技术类、市场营销类、高管人员。
企业中的这类人员,由于工作内容、工作性质不同,那么,在实际测评过程中,就不能要求用同样的题目测出相同的结果,或者说,在不同工种之间却要求相同的测评维度标准。
第四,运用人才测评的人员必须经过专业培训和指导。
现在社会上有许多测评软件,这些软件为许多人力资源工作者设计出很好的测评方法和简单的操作介面。
它可以提供每一位应聘的测评报告。
正如在第一点中提到的案例,张小姐感到测评技术没有减轻她的工作量反而是增加的。
从这一点看,主要的原因是使用的人员不真正了解人才测评技术,在运用过程中不知道如何取舍。
现在也有许多人才测评机构,他们受企业的邀请,参与企业高管人员招聘测评活动,但由于本企业的人力资源部门人员对人才测评缺乏相关知识,很难给出合适的胜任特征和任职资格。
也有一种情况,就是专家们给出的人才测评维度不符合企业实际要求等。
这些问题阻碍了人才测评在企业中的运用和作用的发挥。
所以,在这里强调人才测评使用人员的培训和指导是很有必要的。
人才测评在实际运用中,一些一线的生产人员就没有多大的必要进行测评。
因为这样做太浪费时间和精力,还增加成本。
还有一些小企业(100人以下)的也没有必要用。
因为这些类型企业正处于高速发展或变革当中,它们随时根据市场进行调整,各岗位人员的变动较大,这样的话,他们的任职资格和胜任特征都处于变动过程中,不运用反而有利于企业的发展。
人才测评技术只是一种辅助工具,用其于理,则得其利;
用之于罔,则得其于弊。
来
人才测评的主要技术
2007-6-40:
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(一)履历分析
在人事考评中有一句名言,就是“个体过去的行为表现是预测其未来成功的最佳指标”,对个体过去经历的剖析是十分有价值的测评手段。
个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实,了解一个人的成长历程和工作业绩,从而对其人格背景有一定的了解。
近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视,被广泛用于人员选拔等人力资源管理活动中。
使用个人履历资料,既可以用于初审个人简历,迅速排除明显不合格的售货员,也可以根据与工作要求相关性的高低,事先确定履历中各项内容的权重,把申请人各项得分相加得总分,根据总分确定选择决策。
对于求职者,申请表可以提供很多有用的信息,但是,对于主考官,一个关键问题是确定哪些信息在选拔人才中是最有价值的,在这方面,人们通常持有很多偏见,比如认为学历与管理能力有较强的联系,但科学研究认为未必如此。
研究结果表明,履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果,个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来。
这种方法用于售货员测评的优点是较为客观,而且成本低,但也存在几方面的问题,比如:
履历填写的真实性问题;
履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低;
履历分析所提供的信息量小,科学性差,缺乏预测性。
在科学测评中,履历分析要经过严格的科研探索和实践检验,并制定加权评分体系,这样才能对受测者进行科学的预测。
(二)纸笔考试
纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等级素质。
它是一种最古老,而又最基本的人员测评方法。
至今仍是组织经常采用的选拔人员的重要方法。
纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高,而且成本低,可以大规模地进行施测,成绩评定比较客观,往往作为人员选拔录用程序中的初期筛选工具。
(三)心理测验
心理测验是通过观察人的具有代表性的行为,对于贯穿在人的行为活动中的心理特征,依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。
心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具,被广泛用于人事测评工作中。
严格来讲,心理测验分为两种类型:
1、标准化测验
标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和答卷、详细的答题说明、客观的计分系统、解释系统、良好的常模,以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关资料。
通常用于人事测评的心理测验包括下面几类:
智力测验、能力倾向测验、人格测验,和其他心理素质测验(如兴趣测验、价值观测验、态度测验等。
)
标准化的心理测验具有方便、经济、客观等特点。
2、投射测验
投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量,它要求被测者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应,通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。
它基于这样一种假设:
人们对外在事物的看法实际上反映出其内在的真实状态或特征。
投射技术可以使被告试不愿表现的个性特征、内在冲突和态度更容易地表达出来。
因而在对人格结构、内容的深度分析上有独特的功能。
但投射测验在计分和解释上相对缺乏客观标准,对测验结果的评价上带有浓重的主观色彩,对主试和评分者要求很高,一般的人事管理人员无法直接使用。
心理测验在人员评估中应用主要以下几个方面:
1、对应试者能力特征的诊断及发展潜能的预测。
管理数量分析测验、管理逻辑推理测验,当然也包括一般性的智力测验,如瑞文推理测验和韦氏量表。
2、对应试者的个性品质及心理健康水平进行测定。
例如卡特尔十六种人格因素测验、DISC个性测验、SCL-90、MMPI等等。
3、对应试者的需求与动机进行测定。
例如:
需求测试、生活特性测验、职业兴趣测验
(四)面试
面试是现代人员素质测评中一种非常重要的方法,它有着其他测评手段不可替代的特点,是人员素质测评有别于其它领域测评的主要方法。
面试是一种通过考官和考生直接交谈或将考生设置在特定情境中进行观察,了解考生的经验、个性、能力及求职动机等情况,从而完成对考生适应职位的可能性及发展潜力评估的一种十分有用的测评技术。
面试按其形式的不同可以分为结构化面试和非结构化面试。
1、
结构化面试
所谓结构化面试是首先根据对职位的分析,确定面试的测评要素,在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准,对被试者的表现进行量化分析。
不同的测试者使用相同的评价尺度,对应聘同一岗位的不同被试使用相同的题目、提问方式、计分和评价标准。
2、
非结构化面试
非结构化面试则没有固定的面谈程序,评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试的回答,不同的被试所回答的问题可能不同。
面试的特点是灵活,获得的信息丰富、完整、深入,但同时也具体主观性强、成本高、效率低等弱点。
(五)文件筐测验
1、测试特点:
·
纸笔+面谈
可以多人同时施测,分别进行;
情景模拟类测试,可对个体行为直接观察;
灵活性强,根据不同的工作特性和待测素质设计题目;
施测时间一般为二至三个小时,最长可达一两天;
适合测试中、高层管理者;
2、测试功能:
公文筐测验是评价中心中使用得最多的一种测评形式,使用频率高达百分之八十以上,也被认为是最有效的一种测评形式。
测试中,通过让受测者处理一系列文件,主试可以观察评价受测者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。
他与通常的纸笔测验相比,显得生动不呆板,测的是受测者实际解决问题的能力。
公文筐测验便于操作,效度较高,它能预测一种潜能,这种潜能使个体在管理上获得成功,研究表明,公文筐测验与管理者的工作成绩相关较高。
公文筐是一种极好的选拔高层管理者的测评工具。
首先,从成本核算的角度考虑,公文筐测验的成本高,耗时长,对于责任重大、关键性的职位,采用这一测试较为合算,否则,得不偿失。
其次,公文筐技术是基于高级管理人员的特点设计的,它的测试形式、测评素质同高层管理者的工作形式与素质要求比较接近,所以它自然也最符合高层管理者的职位特点、职责内涵。
而中层、基层管理者的工作内容往往较少处理公文,所以除非需要从中层管理者中物色人才,把他提拔到高层职位中,一般不采用公文筐测验。
另外,公文筐测验不仅是一种选拔方法,而且也是一种培训的技术,可用于培训提高管理人员的管理技巧,解决人际冲突和组织内各部门不合的能力,以及进行人力资源规划和组织设计的能力。
3、测试内容:
在公文筐测试中,被试被假定为接替或顶替某个管理人员的工作,在其办公室的桌子上堆积着一大堆急待处理的文件,包括信函、电话记录、电报、报告和备忘录。
要求被试在二至三小时内处理完,然后评价者将受测者的行为进行分类评价。
(六)无领导小组讨论
集体施测,一次施测5-7人;
情境模拟类测试;
适用对象为具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群如营销人员;
施测时间为一小时左右;
无领导小组讨论是评价中心最具特点、最具典型的测评技术,也是一种十分常用的评估手段。
它常用于选拔企业中的优秀人才。
它其他测评工具相比,具有以下优点:
能检测出笔试和结构化面试所难以检测出的多种能力与素质,能观察到考生之间的相互作用,能依据考生的行为表现对考生进行更全面、更合理的评价;
考生的掩饰性较小,更易测出准确的个性与能力;
能节省时间,可以同时比较竞争同一岗位上多位考生;
应用范围广泛,能应用于非技术领域、技术领域、管理领域和其他专业领域等。
在无领导小组讨论中,受测者被划分在不同的小组,每组人数5-8人不等,不指定负责人,大家地位平等,要求就某些争议性大的问题进行讨论。
最后要求形成一致意见,并以书面形式汇报。
每个参加讨论的成员都应在上面签字,以表明自己同意所作的汇报。
(七)管理游戏
以游戏或共同完成某种任务的方式,考察小组内每个被试的管理技巧、合作能力、团队精神等方面的素质。
(八)角色扮演
测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突,要求被试扮演某一角色,模拟实际工作情境中的一些活动,去处理各种问题和矛盾。
(九)评价中心技术
评价中心技术是现代人员素质测评的一种主要形式,尤其是对高层次经营管理人才是一种重要测评形式。
“评价中心”的涵义是一种以测评管理者素质为中心的标准化的一组评价活动,在这种活动中,多个主试采取多种测评方法围绕一个中心进行努力,这个中心就是受测者的管理素质。
评价中心的形式多种多样,有纸笔测验,管理游戏、公文筐测验、角色扮演、小组讨论、演说、案例分析、事实判断、面谈等,可以说评价中心是一种十分综合的测评技术,绝不是一两种测评形式。
但评价中心的突出特点是它的情境模拟性,而且这种测试最初也来源于情境模拟测试,它主要通过多种情境模拟测评形式观察受测者特定行为的方法,这使评价中心具有其他测评手段不可比的优势,可以给主试提供观察受试者如何与他人互动、如何分析解决问题等复杂行为的机会。
除此之外,评价中心有以下几个突出特点:
(1)综合性:
评价中心是对其它测评技术的综合兼并;
(2)动态性:
受测者只有在活动中才会充分表现出其内在素质,而情境模拟向被试提供了一种活动的机会。
(3)标准化:
评价中心的多种多样活动都是按统一的测评需要来设计的,测试内容也不是随意而定的,而是通过工作分析来确定。
(4)整体互动性:
主考人员对受测者的测评,大多数是将被试置于群体互动之中进行比较,作出整体性的测评。
(5)信息量大:
它是综合多种测评活动,有多个测评人员共同测评,测评内容也涉及到诸多方面的内容。
(6)以预测为主要目的:
主要预测管理人员的管理能力与工作绩效。
(7)形象逼真:
评价中心的每一个情景测试,都是从许多实际工作样本中挑选出来的典型,与实际工作具有高度的相似性,因此整个测评形象直观。
严格来讲,评价中心是一种程序而不是一种具体的方法;
是组织选拔管理人员的一项人事评价过程,而不是空间场所或地点。
评价中心具有较高的信度和效度,得出的结论质量较高,但与其它测评方法比较,评价中心需要投入很大的人力、物力,且时间较长,操作难度大,对测试者的要求很高。
测验方法效度比较:
具体技术方法
效度(R)
评价中心技术
.68
结构化面试
.62
能力测验
.54
个人履历
.40
个性测验
.38
非结构化面试
.31
申请表
当前人才测评技术开发与应用的几个问题
2002-4-24
问题一:
中国人才测评理论体系建设存在什么问题?
答:
我国目前尚无自己完备的人才测评理论体系。
长期以来,人才测评理论依赖于对国外理论的借鉴甚至照搬。
国外理论的应用促进了我国人才测评事业的发展,但由于较大的文化差异,也带来了一些问题。
中华民族有着自己的特点,我国的公务员制度与他国迥异,一味照搬
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