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（2）存在过程的能动性；

（3）使用过程的时效性；

（4）开发过程的持续性。

（四）人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源的关系

1、人口资源：

一定范围内的人口总和。

人口资源重在数量。

2、人力资源：

一定范围内具有劳动能力的人口总量。

3、劳动力资源：

一定范围内符合法定规定年限的有劳动能力的人口的总和。

4、人才资源：

一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。

人才资源重在质量。

人口资源、劳动力资源、人力资源和人才资源的关系如图表1—2所示：

人

口人劳

力动力人才资源

资资资源

源源

人才资源

劳动力资源

人力资源

人口资源

图表1—2：

人口资源、劳动力资源、人力资源和人才资源的关系

（五）发展中国家、较发达国家和发达国家的人口、人力资源、劳动力和人才资源模式（见图表1—3所示）

角度>

90o

（1）发展中国家人口、人力、劳动力、人才资源开发模式

60o<

角度<

90o角度<

60o

人才资源人才资源

劳动力资源劳动力资源

人力资源人力资源

人口资源人口资源

（2）较发达国家人口、人力、（3）发达国家人口、人力、

劳动力、人才资源开发模式劳动力、人才资源开发模式

图表1—3：

不同类型国家的人口、人力、劳动力、人才资源开发模式特性

（六）我国人口资源、人力资源、劳动力资源与人才资源开发特性（见图表1—4所示）

人才

资源

劳动力资源

人力资源

人口资源

图表1—4：

我国人口、人力、劳动力、人才资源开发模式

二、人力资源管理的概念

（一）管理的概念

1、管理就是如何通过他人把事情做好。

2、管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这里的过程是管理者发挥的职能或从事的主要活动，这些职能包括计划、组织、领导和控制等。

（二）人力资源管理的概念

所谓人力资源管理就是在一定环境条件下，通过计划、组织、协调与激励等职能，对组织中人与人、人和事、事与事之间的关系进行调谐，以充分挖掘人的潜能，激发人的创造力，从而实现个人愿望与组织目标的一系列活动过程。

1、人与事的匹配。

做到事得其人，人尽其才，提倡德才并举。

2、人与人的协调。

达到互补凝聚，共赴事功，强调团队精神。

3、工作与工作的联系。

使得权责有序，灵柔高效，发挥整体优势。

4、人的需求与工作报酬的一致。

实现酬适其需，人尽其力，讲求最大奉献。

三、人力资源管理的内容

（一）偏重于计划与组织职能的内容

1、人力资源规划

2、工作分析

（二）偏重于组织与协调职能的内容

1、员工招聘

2、员工选拔与录用

3、员工配置与调动

（三）偏重于协调与激励职能的内容

1、培训与开发

2、职业生涯规划

（四）偏重于组织、协调与激励职能的内容

1、绩效考评

2、报酬制度构造

3、健康与福利

4、劳动关系与员工权益

5、

四、人力资源管理的特点

（一）学科范围的综合性、交叉性、边缘性。

（二）学科理论的政策性、文化性、科学性。

（三）学科内容的实践性、操作性、权变性。

第二节：

人力资源管理的产生与发展

一、人力资源管理思想的成长

（一）传统管理阶段（20世纪初年左右以前）

老板=工人

（二）科学管理阶段（20世纪初—20世纪30年代中期）

“经济人”假设

（三）人际行为关系阶段（20世纪30年代中期—20世纪50年代）

“社会人”假设

（四）管理科学阶段（20世纪50年代—20世纪70年代）

“理性人”假设

（五）现代管理阶段（20世纪70年代以来）

“复杂人”假设

二、管理人性观的演进及其基本规律

美国学者斯科特（R．Scott）对现代管理思潮的演进作了如下（图表1—5所示）的概括。

环境观

封闭性开放性

第一阶段

20世纪30年代中期以前

古典管理学派

科学管理学派

第三阶段

20世纪50年代至70年代左右

管理科学阶段

数理模型阶段

第二阶段

20世纪30年代中期至50年代左右

人际关系学派

行为科学学派

第四阶段

20世纪70年代左右以来

现代综合管理学派

理

性

人

性

观

社

会

图表1—5：

管理发展四阶段模型

三、人力资源管理功能的演变

（一）档案管理阶段（20世纪60年代中期以前）

（二）政府职责阶段（20世纪60年代——80年代初）

（三）组织的职责阶段（20世纪80年代初——今天）

四、现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别

（一）管理观念的区别

（二）管理模式的区别

（三）管理重心的区别

（四）管理地位的区别

（五）其他区别

第三节：

人力资源管理的未来

一、人力资源管理未来的几个领域

（一）战略人力资源管理研究

1、环境的作用

2、战略的测量

3、环境的动态性

4、组织的柔性

5、人力资源管理与组织战略的关系

6、不同人力资源管理系统对组织绩效的影响

7、对人力资源管理工作的评价

8、人力资源管理的绩效

（二）国际人力资源管理研究

1、国际人力资源管理的综合模式

2、跨文化国际人力资源管理模型

3、如何评价国际人力资源管理对跨国公司全球化、业绩和财务上竞争性的附加价值，并发展用于这种评价的模型

4、信息技术对国际人力资源管理的影响

（三）政治化人力资源管理研究

1、人员匹配

2、业绩评价过程：

员工及其工作相关行为和业绩的本质联系与维度

3、职业成功

二、几个关键问题

（一）责任与人力资源管理

（二）多样性与人力资源管理

（三）公平与人力资源管理

（四）人力资源管理中的象征性与声誉

（五）人力资源管理理论与实践的结合

三、21世纪企业面临的新挑战

（一）全球化彻底改变了竞争范围

（二）电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动技术使世界变得更小，将人们的距离拉近，技术的发展将不断地重新定义工作时间和工作机会

（三）企业适时需要重新定义

四、21世纪企业人力资源管理角色的重新定位

（一）四种角色（见图表1—6所示）

图表1—6：

人力资源的四种角色

角色/区分

有效产出/结果

形象化比喻

行为

战略性人力资源

实施战略

战略伙伴

把人力资源和经营战略结合起来

管理组织的

机制结构

建立有效机制结构

职能专家

组织流程的再造：

“共享的服务项目”

管理员工的

贡献程度

提高员工的能力

和参与度

员工的支持者

倾听并对员工的意见做出反应：

“为员工提供所需的资源”

管理转型和变化

创建一个崭新的

组织

变革的倡导

管理转型和变化：

“保证应变的能力”

资料来源：

[美]沃尔里奇：

《人力资源管理》。

（二）人力资源管理从业者的四种技能（见图表1—7所示）

1、掌握业务

2、掌握人力资源

3、个人信誉

4、掌握变革

1、掌握业务

业务敏锐

顾客导向

外部导向

（战略伙伴）

3、个人信誉

建立人际关系

保持价值

信任鼓励4、掌握变革

2、掌握人力资源（员工的支持者）革命创新

绩效考评、奖励系统人际能力影响

沟通、组织设计问题解决能力

（职能专家）（变革推动者）

图表1—7：

沃尔里奇的人力资源能力三角模型

第四节：

人力资源管理原理

一、系统优化原理（参见教材）

二、能级对应原理（参见教材）

三、系统动力原理（参见教材）

四、弹性冗余原理（参见教材）

五、互补增值原理（参见教材）

六、利益相容原理（参见教材）

思考题

1、什么是人力资源？

它与人口资源、劳动力资源、人才资源之间的联系与区别何在？

2、什么是人力资源管理？

人力资源管理的内容有那些？

3、简述人力资源管理思想的发展脉络与规律。

4、传统人事管理与现代人力资源管理都有哪些区别？

5、结合你的体会，谈谈人力资源管理理论与实践的未来。

6、试析人力资源管理的基本原理。

第二章：

人力资源规划

人力资源规划的内涵

一、人力资源规划的概念

人力资源规划的概念一般可以做这样的理解：

根据一个组织的中长期发展战略目标，通过对这一组织人力资源的现状分析与需求预测，针对该组织人力资源需求的具体内容、实施步骤与相应政策措施及经费预算所制定的一项全面的、长远的、战略性筹谋及其具体业务安排。

1、组织的发展战略目标是根据之一；

2、人力资源现状分析与需求预测是根据之二；

3、内容包括战略性筹谋与具体业务安排。

二、人力资源规划的作用

1、帮助企业适应内外环境的变化；

2、为人员的最优使用人员的培训开发提供良好的基础；

3、是联系企业整体规划和人力资源管理的纽带（见图表2—1所示）；

4、是人力资源及其相关方面预算的基础。

企业整体人力资源人力资源

规划规划管理

图表2—1：

人力资源规划的纽带作用

三、人力资源规划的种类及内容

（一）人力资源规划的种类

包括两大类：

总体规划与业务规划。

（二）人力资源规划的内容

1、总体规划的内容

2、业务规划内容

（1）人员补充计划

（2）人员使用计划

（3）员工职业开发与职业发展计划

（4）绩效考评与激励计划

（5）培训开发计划

（6）劳动关系及员工参与、团队建设计划

四、人力资源规划制定与实施的基本程序

（一）组织规划与人力资源规划的关系

（二）人力资源规划制定与实施的基本程序

人力资源规划制定与实施的程序可分为四个阶段（见图表2—3所示）：

阶段1：

预测阶段2：

树立目标阶段3：

实施阶段4：

控制、评价

分析高层管理人力资源规划人力资源规划实施

档案资料支持目标过程的协调与控制

用工情况实施结果评价与反馈

组织环境战略招聘选拔

生产力配置

培训开发

人力资源奖酬计划

预测政策、目标绩效考评

人力资源需求职业发展

信息系统

预测

人力资源供给

图表2—3：

人力资源规划制定与实施程序系统

人力资源供求预测

一、人力资源需求预测

人力资源需求预测，是以与人力资源需求有关的某些组织因素为基础，来估计未来某个时期组织对人力资源的需求。

（一）人力资源需求预测的定性方法

1、德尔菲法（Delphi法），有称专家预测法或天才预测法。

2、访谈法

3、经验判断法

（二）人力资源需求预测的定量方法

1、工作负荷预测法

例：

东方公司新设一车间，设有四类工作，根据计划产量来预测未来三年所需的员工数。

（1）根据工作分析，求得这四类工作的工时定额分别为0．5、1、1、0．5小时/件。

（2）估计今后3年每一类工作的计划产量如图表2—4所示：

图表2—4：

某新车间的年计划产量（单位：

件）

年度

类别

第一年

第二年

第三年

1

2

3

4

10，000

30，000

40，000

15，000

45，000

20，000

35，000

50，000

（3）将工作量折算成所需工作时数，见图表2—5：

图表2—5：

工作时数（单位：

小时）

年度

总计

5，000

85，000

7，500

22，500

100，000

25，000

115，000

（4）一年365天，除去52个双休日共104天，10天国定假日，工人出勤率为80%，产品合格率为95%，每天工作8小时。

则每年工作小时数为：

（365—104—10）×

8×

80%=1625．6（小时）

这样，得到3年所需人数分别为：

第一年：

（85000÷

95%）÷

1625．6=55．04≈56（人）

第二年：

（100000÷

1625．6=64．75≈65（人）

第三年：

（115000÷

1625．6=74．46≈75（人）

2、回归预测法

西方公司过去10年的人力资源见图表2—6所示：

图表2—6：

西方公司过去10年人力资源数量表

年度X

5

6

7

8

9

10

∑X

55

∑XY

30460

人数Y

500

480

490

510

520

540

560

550

580

620

∑Y

5350

∑X2

385

假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第三年、第五年所需的人数。

根据公式：

a=∑Y/n—b∑X/n

b=[n（∑XY）—（∑X）（∑Y）]/[n（∑X2）—（∑X）2]

带入数字计算，得：

a≈465．98

b≈12．55

则：

Y=465．98+12．55X

则未来第三年所需的人员数为：

Y=465．98+12．55（10+3）≈629．13≈630（人）

同理，得：

未来第五年所需人员数为：

655人。

二、人力资源供给预测

（一）人力资源内部供给预测

1、管理人员接替图法（如图表2—7所示）

IBM公司、GE公司自60年代以来均采用了这类方法。

职位：

总经理

现任丁一A/2（48）

接替人王一B/2（39）

现职人力部经理

职位生产部经理财务部经理人力部经理销售部经理

现任陈一B/2（45）钱一B/3（48）王一B/2（39）肖一A/1（35）

接替人张二B/1（40）徐三B/2（38）广大A/2（36）

现职生产部副经理财务主管人事主管

图表2—7：

管理人员接替图

注：

A——现在就可提升；

B——还需要一定的开发；

C——现职位不很合适。

1——绩效突出；

2——优秀；

3——一般；

4——较差。

括号里的数字为年龄。

2、马尔科夫转移矩阵模型

南方公司有三类管理人员，一般管理人员、中层管理人员、高级管理人员，已知2002年初其三类人员分别为140人、100人和60人；

假设三类人员每年的流动情况为：

一般管理人员有60%的人留下、30%成为中层管理人员，有10%离职；

中层管理人员有40%留下、30%成为高级管理人员，有30%离职；

高级管理人员有60%留下，其余的离职。

并假定公司今后每年分别补充30、10和5名一般、中层和高层管理人员。

求今后3年的这三类人员供给情况。

解：

根据已知条件，得矩阵：

0．60．300．1

00．40．30．3

000．60．4

0．6670．2220．1110

最后一列为各类人员每年流出的比率；

最后一行为各类人员的补充率，为（30÷

[30+10+5]，10÷

[30+10+5]，5÷

[30+10+5]，0）

一次转移后，得：

0．60．300．1

00．40．30．3

（1401006045）000．60．4

0．6670．2220．1110

=（114927168）

则一年后三类人员分别为：

114、92、和71人，总人数为277人，流出人员为68人。

（114927145）000．60．4

=（98817567）

二年后三类人员分别为：

98、81和75人，总人数为254人，流出人员为67人。

同理可得第三年各类人员数分别为89、72和74人，总数为235人。

（二）人力资源的外部供给预测

外部人力资源供给预测常可参考有关方面公布的统计资料，如每年大学毕业生的人数，其他企业的用人情况等。

1、国家、各地区、各行业领域的劳动力、人才市场状况

2、本地区、本行业或相近行业劳动力、人才市场状况

人力资源规划的控制与评价

一、人力资源规划的编制

（一）人力资源总体规划的制定

1、与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原则的说明，组织现状分析，优势与劣势说明。

2、有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明。

3、内、外部人力资源需求与供给预测。

4、供需分析并在供需一体化分析的基础上指定相应措施。

（二）业务性人力资源规划的制定

1、招聘计划

2、升迁计划

3、裁员计划

4、培训计划

5、薪酬计划

6、人力资源保留计划

7、考绩计划

二、人力资源规划的运用与控制

（一）人力资源信息系统

（二）人力资源供应控制

1、企业外部人力资源供应源

2、企业内部人力资源供应源

3、人力损耗的处理

三、人力资源规划的评估

1、实际人员招聘数量与预测的人员需求量的比较；

2、劳动生产率的实际水平与预测水平的比较；

3、实际的与预测的人员流动率的比较；

4、实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较；

5、实施行动方案的实际结果与预测结果的比较；

6、劳动力的实际成本与预算额的比较；

7、行动方案的实际成本与预算额的比较；

8、行动方案的成本与收益的比较。

1、什么是人力资源规划？

人力资源规划有哪些内容？

2、人力资源规划的作用何在？

3、怎样进行人力资源规划？

4、简述人力资源需求预测的方法。

5、简述人力资源供给预测的方法。

6、简述人力资源供需一体化分析及其意义。

第三章：

工作分析

工作分析的基本概念

一、工作分析的基本术语

1、工作要素

2、任务

3、责任

4、职位

5、职务

6、职系

7、职组

8、职级

9、职等

表3—1：

职组、职系、职级、职等之间的关系与区别

职等

职职级

组职系

Ⅴ

Ⅳ

Ⅲ

Ⅱ

Ⅰ

员级

助级

中级

副高职

正高职

高等教育

教师

助教

讲师

副教授

教授

科研人员

助理工程师

工程师

高级工程师

实验人员

实验员

助理实验师

实验师

高级实验师

图书、资料、档案

管理员

助理馆员

馆员

副研究馆员

研究馆员

企业

工程技术

技术员

正高工

会计

会计员

助理会计师

会计师

高级会计师

统计

统计员

助理统计师

统计师

高级统计师

管理

经济员

助理经济师

经济师

高级经济师

新闻

记者

助理记者

主任记者

高级记者

广播电视播音

三级播音员

二级播音员

一级播音员

主任播音

指导

播音指导

二、工作分析的概念

工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集、分析与描述的过程。

即制定工作说明书与工作规范的系统过程。

三、工作分析的程序

（一）准备阶段

（二）信息收集阶段

（三）信息分析阶段

（四）结果表达阶段

工作分析的地位

一、工作分析的内容

（一）工作描述

1、工作识别项目：

工作名称、工作编号、工作性质、工作等级、工资等级、所属部门、直接上级岗位名称等。

2、工作概要：

工作的内容、任务、职责权限、工作的执行标准、工作关系等。

3、工作的环境条件：

工作的物理环境、心理环境、安全状况、职业危害性等。

（二）工作规范

1、知识要求

2、能力要求

3、心理要求

4、经验要求

5、体能要求

（二）工作分析的作用

1、是人力资源规划的基础

2、是员工招聘的基础

3、是员工培训与开发的基础

4、是员工职业生涯规划与管理的基础

5、是员工绩效考评的基础

6、是员工报酬制度构建的基础

工作分析的方法

一、观察法

二、问卷调查法

三、面谈法

四、工作日写实法

五、功能性工作分析法

六、关键事件法

1、什么是工作分析？

工作分析的程序有哪些？

2、简述职位与职务、职系与职组、职级与职等之间的区别。

3、工作分析都有哪些内容？

4、工作分析的作用何在？

第四章：

员工招聘

员工招聘概述

一、员工招聘的意义

有效的员工招聘具有这样一些重要意义：

1、获取组织需要的人力资源；

2、减少员工进出组织的流动率；

3、是组织的一种较好的广告形式；

4、保持组织活力的一种方式。

二、员工招聘