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618第十八章控制的基础
第十八章控制的基础
学习内容
█什么是控制
█控制为何重要
█控制过程
█控制的类型
█对管理者的意义
█当代控制的问题
█本章小结
█思考题
学习目标
阅读和学完本章后,你应该能够:
01.定义控制。
02.描述三种控制方法。
03.解释控制为何重要。
04.描述控制过程。
05.区分三种不同类型的控制。
06.描述一个有效的控制系统的特性。
07.讨论影响一个组织的控制系统设计的权变因素。
08.解释三个当代问题——工作场所隐私、员工偷窃、工作场所暴力——如何影响控制。
欺诈与偷窃只是管理者所面对的组织控制问题中的两个常见问题。
如果一个组织中缺乏足够的控制,它将面对巨大的成本或达不到组织的目标。
无论计划做得如何周全,如果没有满意的控制系统,一项决策或计划仍然不能得到很好的贯彻执行。
为了更有效,管理者必须考虑到一个设计良好的组织控制系统所能带来的好处。
█什么是控制--------------------------------------------------------------------------
控制(control)是对各项活动的监视,从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。
所有的管理者都应当承担控制的职责,即便他的部门是完全按照计划行动着。
因为管理者对已经完成的工作与计划所应达到的标准进行比较之前,他并不知道他的部门的工作是否进行得正常。
一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织的目标。
确定控制系统的有效性的准则就是看它在促进组织目标实现时做得如何。
控制系统越是完善,管理者实现组织的目标就越是容易。
理想情况下,每一个组织都希望高效率且有效地实现其目标。
然而这是否意味着组织中使用的控制系统都是相同的?
换言之,SAS协会、三菱公司及BP阿莫科公司具有相同类型的控制系统吗?
可能并非如此。
有三种不同的方法来设计控制系统:
市场、官僚和小集团(见表18—1)。
表18—1三种控制系统的特征
特征
市场
官僚
小集团
使用外在市场机制,如价格竞争和相对市场份额,在系统中建立使用标准。
适用于产品或服务非常明确或确定,及市
场竞争激烈的公司
强调组织的权威。
依靠管理及等级森严的制度,如规章、制度、过程、政策、行为规范、良好的工作描述和预算等来
保证员工举止适当并且符合行为标准
依靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节员工的行为。
适用于团体合作频繁且技
术变化剧烈的公司
控制类型
市场控制(marketcontrol)是一种强调使用外在市场机制,如价格竞争和相对市场份额,在系统中建立使用标准来达到控制的方法。
这种方法常用于产品或服务非常明确或确定,及市场竞争激烈的公司。
在这种情况下,公司的部门常常调整为利润中心,评价的标淮是各自对公司利润贡献的百分比。
例如,在三菱公司,各个部门(消费产品、工业产品、工业设备及部件)依据其产生的利润来进行评价。
在这样评价的基础上,公司管理者可以对诸如资源分配、战略变更及其他需要他们注意的工作活动进行决策。
另一种实现控制系统的方法是官僚控制(bureaucraticcontrol),它强调组织的权威,依靠管理规章、制度、过程及政策。
这种依赖行为规范、良好的工作描述和其他管理机制,如预算,来保证员工举止适当并且符合行为标准。
BP阿莫科公司的各个部门享有相当大的自主和自由来做它们认为合适的事,在公司的指导下严格按照预算执行。
在小集团控制(clancontrol)下,员工的行为靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节,如企业仪式,像周年员工颁奖晚餐或假日奖金发放等在控制行为方面具有重要作用。
官僚控制是基于森严的等级制度,而小集团控制个体和群体(或小集团)来辨别适当的和期望的行为及其衡量方法。
由于小集团控制来源于团体共同的价值和规范,因此这种类型的控制系统经常在团体合作频繁且技术变化剧烈的公司中出现。
例如,在SAS研究院中,个人对于预期的适当的行为及行为准则具有良好的意识。
组织文化——通过共同的价值、规范及关于公司缔造者的故事——传达给员工个人“这里什么是最重要的”及“什么是不重要的”。
SAS的员工不是依赖上述管理控制,而是靠小集团的文化进行指导和控制。
许多组织并不是单纯依靠上述三种方法中的一种来设计一个合适的控制系统。
取而代之的是选择强调官僚或小集团控制,并辅之以市场控制方法。
设计一个合适的控制系统的关键是帮助组织高效率且有效地达到它的目标。
█控制为何重要------------------------------------------------------------------------
为什么控制如此重要?
尽管计划可以制定出来,组织结构可以调整得使达到目标非常有效,员工的积极性也可以有效的领导调动起来,但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行。
不能保证管理者追求的目标一定能达到。
因此控制是重要的,因为它是管理职能环节中最后的一环。
这是管理者知晓组织目标是否实现的惟一办法,及没有实现的原因。
然而,控制作用的价值依赖于它与计划和授权活动的关系。
在第7章中我们讨论过目标是计划的基础,目标能为管理者指明特定的方向。
但是仅仅能够说明目标或者被动地接受目标并不能保证有必要的行动来实现目标。
好的计划常常偏离预计的轨道。
有效的管理者应该始终督促他人应该采取的行动事实上已经在进行,保证他人应该达到的目标事实上已经达到。
事实上,管理是一个持续的过程,控制活动提供了回到计划的关键联系(见图18—1)。
如果管理者不采取控制,他们就根本不知道他们是否正对着目标和计划前进,也不知道未来该采取什么行动。
计划
目标
目的
战略
计划
控制
组织
领导
标准
衡量
比较
行动
激励
领导
沟通
个人与团队行为
结构
人力资源管理
图18—1计划——控制链
控制之所以重要的另一个原因是管理者需要向员工授权。
许多管理者不愿意向员工授权,其中主要原因是害怕下属如果犯错误而由他来承担。
从而许多管理者试图靠自己做事来避免委派给他人。
但是,如果形成一种有效的控制系统,这种不愿委派的事情可以大大减少。
这种控制系统可以提供信息并反馈员工的工作表现。
一个有效的控制系统是非常重要的,因为管理者需要委派任务并向员工授予决策权力。
但由于管理者要对最终结果负责,因此他们需要反馈机制,而这可以由控制系统提供。
㊣小测验
01.管理中控制的作用是什么?
02.比较市场、官僚、小集团控制的不同。
03.计划与控制是如何发生联系的?
█控制过程----------------------------------------------------------------------------
控制过程(controlprocess)可以划分为三个步骤:
(1)衡量实际绩效;
(2)将实际绩效与标准进行比较;(3)采取管理行动来纠正偏差或不足(见图18—2)。
在我们详细讨论这三个步骤之前,应该注意到控制过程假定行动的标准总是存在的。
这些标准实际上是一些特定目标,是在计划的过程中产生的,根据这些目标可以对实际行动进行衡量。
如果管理者采用MBO系统,那么设定的目标就是对绩效进行衡量和比较的标准。
如果不采用MBO系统,则标准是管理者使用的特定的绩效指标。
我们的观点是标准必须在计划过程中产生,计划必须先于控制。
目标与目的:
组织的、分部的
部门的、个人的
第一步:
衡量实际行为
第三步:
采取管理行动
第二步:
实际行为与标准进行对比
图18—2控制过程
□衡量
为了确定实际工作绩效究竟如何,管理者首先需要收集必要的信息。
然后可以开始控制的第一步,即衡量(measuring)。
在进行衡量之前,应该考虑如何衡量和衡量什么。
如何衡量四种信息常常被管理者用来衡量实际工作绩效,它们分别是:
个人的观察、统计报告、口头汇报和书面报告。
这些信息分别有其长处和缺点。
但是,将它们结合起来之后,可以大大增加信息的来源并提高信息的可信程度。
为了获得关于实际工作最深入的第一手资料,管理者可以使用个人观察。
这种方法提供的信息不是过滤后的信息。
这种观察可以包含非常广泛的内容,因为细微的或重大的绩效活动都可以观察得到,而且它还为管理者提供了查看实际工作进展的机会。
走动管理(managementbywalkingaround,MBWA)描述的是管理者到达工作现场,直接与员工交流,交换关于工作如何进展的信息。
走动管理可以获取遗漏的事实、面部表情、语调以及懈怠等这些可能被其他来源忽略的信息。
不幸的是,当定量信息显示出某种客观现实时,个人观察常常被认为是不可靠的信息来源。
当然。
个人观察确实存在一些缺点,它受个人偏见的局限。
一位管理者看到的问题,在另一位管理者眼中可能看不到。
此外个人观察需要耗费大量时间。
随着公司不断地再造和管理者控制范围的持续增大,这种缺陷越来越显著。
最后,这种方法还需承受贸然闯入的嫌疑,员工可能将管理者的公然观察解释成对他们缺乏信心或不信任的迹象。
计算机的广泛使用使管理者越来越多地依靠统计报告来衡量实际工作绩效。
这种报告不仅有计算机输出的文字,还包括多种图形、直方图、数值展示等其他管理者可以用来衡量绩效的任何形式。
尽管统计数据可以清楚有效地显示各种数据之间的关系,但它对工作活动提供的信息是有限的。
统计报告只能在少数可以用数值衡量的地方提供数据,它忽略了其他许多重要因素,通常是主观方面的。
信息也可以通过口头汇报的形式获得,如各种会议、聚会、一对一的谈话或电话交谈等。
对于员工在虚拟环境中工作的组织来说,这种方法可能是保持对工作绩效进行监视的最好方法。
例如加州的肯·布兰查德公司(KenBlanchardCompanies),管理者每两周至少与下属员工进行一次一对一的交谈。
这种方式衡量绩效的优缺点与个人观察的方式相似。
尽管这种信息是经过过滤了的,但它是一种快捷的、有反馈的,同时可以通过语言语调和词汇本身来传达各种信息。
过去,这种口头收集信息的一个主要缺点是不便于存档和以后重新使用。
但信息技术使口头汇报很容易录制下来,并像书面文字一样能够永久保存。
实际工作绩效也可以通过书面报告来衡量。
与统计报告相比,它显得要慢一些;与一手或二手报告相比,它显得要正式一些。
这种正式形式常常比口头汇报的形式更精确和全面。
此外,书面报告更易于分类存档和查找。
由于这四种形式各有其优缺点,因此管理者在控制活动中必须综合地使用这四种信息。
衡量什么在控制过程中我们衡量什么是比如何衡量更重要的一个问题。
为什么?
错误地选择了标准,将会导致严重的不良后果。
此外,我们衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么。
有一些控制标准是在任何管理环境中都可运用的。
比如,根据定义所有的管理者都是指导他人行动的,因此像员工的满意程度或营业额,以及出勤率等标准是可以衡量的。
许多管理者通常都有他职权范围内的费用预算,因此将支出费用控制在预算之内是一种常用的衡量手段。
但是任何内容广泛的控制系统都必须承认管理者之间的多样性。
例如,一个纸簿制造业的生产经理可以用每日的纸簿产量、单位工时的纸簿产量、纸簿废品率,或顾客退货的百分比等进行衡量。
然而一个政府管理部门的负责人则可用每天起草的文件页数、每小时处理的客户请求数量,或处理文书工作的平均时间等来衡量。
销售部门的经理常常可用市场占有率、每笔销售的销售额、每位销售人员拜访的顾客数、每次媒介广告影响的顾客数等来进行衡量。
正如你可能想到的,有些活动的结果是难以用数量标准来衡量的。
例如,上级领导在衡量一个化学研究员或一个小学教师的工作时,显然比衡量一个人寿保险推销员的工作困难得多。
但是许多活动是可以分解成能够用目标去衡量的工作。
这时管理者需要首先确定某个人、某个部门或某个单位对整个组织所贡献的价值,然后将贡献转换成可衡量的标准。
许多工作或活动是可以用确定的或可度量的措辞来表达的。
当一种衡量成绩的指标不能用定量方式表达时,管理者应该寻求一种主观衡量方法。
当然,主观方法具有很大的局限性,但这总比什么标准都没有要好,比没有控制机制要好。
以难以度量为借口来避免对重要活动进行衡量是不可取的。
当然,任何建立在主观标准上的分析和决策都应该意识到其根据的局限性。
□比较
比较(comparing)步骤用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差。
在所有活动中,偏差是在所难免的。
因此确定可以接受的偏差范围(rangeofvariation)(见图18—3)是非常重要的。
如果偏差显著地超出这个范围,就应该引起管理者的注意。
在比较阶段,管理者应该特别注意偏差的大小和方向。
下面的例子可以清楚地说明这个问题。
●
●●
●
●●
可接受的
波动范围
可接受上限
绩
效标准
测
量
可接受下限
tt+1t+2t+3t+4t+5
期限(t)
图18—3确定可接受的波动范围
克里斯·特纳(ChrisTanner)是一个东部销售经理,其所在企业是美国东部沿海的几个州进口啤酒分售商。
克里斯在每月的第一周准备一份上月按品牌分类的销售情况表。
表18—2中显示了7月份的定额标准和实际销售数值(以百箱为单位)。
表18—2东部分销商7月份销售数据
品牌
标准
超出
实际
Heineken
Molson
IrishAmber
VictoriaBitter
Labatt’s
Corona
AmstelLight
DosEquis
Tecate
总箱数
1075
630
800
620
540
160
225
80
170
4300
(162)
4
112
2
132
(20)
(5)
(15)
116
164
913
634
912
622
672
140
220
65
286
4464
克里斯应该对7月的销售情况引起注意吗?
总销售量比原定目标要稍高一点,但这能说明没有显著的偏差吗?
尽管整体的表现总的说来还不错,但有些品牌的情况还是值得销售经理的注意。
然而值得注意的具体数量依赖于克里斯所认为的“显著”程度。
究竞有多大的偏差才会使克里斯采取纠正的行动呢?
有几个品牌上的偏差很小,毫无疑问,这些是不值得特别注意的。
这些品牌包括Molson,VictoriaBitter和AmstelLight。
另一方面,Corona和DosEquis的销售不足是否显著?
这是克里斯本人应该作出的判断。
Heineken的销售比克里斯预定的目标少15%,这是一个显著的偏差并且值得注意。
克里斯必须找出原因。
在此例中,克里斯认为销售的不足是由于国内制造商安豪泽—布施和米勒的广告攻势和促销活动。
由于Heineken是头号进口产品,所以在国内产品的促销打击下是最容易受到侵害的。
如果Heineken销量的下降不是短时性的(如下个月还会再发生),克里斯就应该减少这种啤酒的库存。
过低估计销售量引起的后果与过高估计是同样有害的。
比如,Tecate啤酒在7月份出人意料地受欢迎(上升68%),这只是某个月的偏差还是这个品牌越来越受消费者青睐?
如果这个品牌越来越受人欢迎,克里斯将会订更多的产品,从而不冒缺货和损失顾客的风险。
当然,克里斯需要仔细分析信息来作出决策。
我们的东部地区销售啤酒的例子说明过高或过低的偏差都应引起管理人员的注意。
□采取管理行动
控制过程的第三个或最后一个步骤就是采取管理行动。
管理者应该在下列三种行动方案中进行选择:
什么也不做;改进实际工作;修订标准。
显然什么都不做很容易理解,所以让我们着重讨论后两种行动。
改进实际工作如果偏差是由于工作的不足所产生的,管理者就应该采取纠正行动。
这种纠正行动的具体方式包括管理策略、组织结构、补救措施或培训计划上的调整,也可以是重新分配员工的工作,或解雇员工。
管理者在采取纠正行动之前,首先要决定应该采取直接纠正行动(immediatecorrectiveaction)还是彻底纠正行动(basiccorrectiveaction)。
所谓直接纠正行动是指立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上;而彻底纠正则首先要弄清工作中的偏差是如何产生的,为什么会产生,然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动。
许多管理者常常以没有时间为借口而不采取彻底纠正行动,并因此而满足于不断的救火式的直接纠正行动。
然而事实证明作为一个有效的管理者,对偏差进行认真的分析,并花一些时间永久性地纠正实际工作表现与标准之间的偏差是非常有益的。
现在回到我们的东部分销商的例子中,克里斯可能对Heineken啤酒销售中的负偏差采取直接纠正行动,他可能与公司的零售商取得联系,要他们立即将Heineken啤酒的价格下降5%。
然而,如果要采取彻底纠正行动,克里斯则需要进行更深入的分析。
克里斯对销售量的偏差是如何产生及为什么产生进行评价后,他可能对这个品牌的啤酒增强促销的努力、提高广告预算,或者减少从生产商的订货。
最终他选择哪种行动将取决于对不同品牌潜在利润的评估。
修订标准工作中的偏差也有可能来自不现实的标准,也就是说指标订得太高或太低。
在这种情况下,是标准值得注意,而不是工作表现。
在上述例子中,克里斯可能需要提高Tecate啤酒的销售标准以反映其受欢迎程度的提高。
修订标准时把标准降低,可能会引起更多麻烦。
如果某个员工、团队或某个部门的实际工作与目标之间的差距非常大时,对偏差的抱怨自然就会转到标准上。
比如,学生常常抱怨是扣分过严才导致他们的低分,因此他们不愿承认是他们不够努力而是争辩说是打分标准太不合理。
与此相似,销售人员将没有完成月度销售额归咎于不现实的定额标准。
也许确实是因为定额太高才导致了工作中的显著偏差,并促使员工反对这个标准。
但是应该记住,不论是普通雇员还是经理,当他们没有达到标准时,首先想到的是责备标准本身。
如果你认为标准是现实的,你就应该坚持。
向员工、团队或部门解释你的观点,并保证将来的工作是会得到改进的,然后采取一些必要的行动使期望变为现实。
□管理决策小结
否
否
否
是
是
是
目标
标准
衡量
实际绩效
比较标准
与实际绩效
达到标
准了吗?
什么也不做
波动可以
接受吗?
什么也不做
标准可以
接受吗?
判断
波动的原因
修订标准
校正绩效
图18—4控制过程中的管理决策
图18—4总结了控制过程管理者的决策问题。
标准来源于目标,但目标又是在制定计划时得到的。
这些目标反过来成为控制过程的基础,控制过程基本上是一个在衡量、比较和管理行动之间的连续流动过程。
根据比较阶段的结果,管理者所采取的管理行动的决策可以是什么也不做、修订标准或改进实际工作。
㊣小测验
04.控制过程的三个步骤是什么?
05.列出管理者获取实际工作表现信息的四种方法。
06.比较采取管理行动中的改进实际工作和修订标准的不同。
█控制的类型--------------------------------------------------------------------------
管理中的控制手段可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行。
第一种称为前馈控制(feedforwardcontrol),第二种称为同期控制(concurrentcontrol),最后一种称为反馈控制(feedbackcontrol)(见图18—5)。
输入
输出
前馈控制
同期控制
反馈控制
预期出现
的问题
纠正发生
的问题
纠正发生
后的问题
处理
图18—5控制的类型
□前馈控制
前馈控制是最渴望采取的控制类型,因为它能避免预期出现的问题。
之所以称为前馈控制是因为它发生在实际工作开始之前,它是未来导向的。
让我们看一些前馈控制的例子。
比如,洛克希德公司的管理者可能在政府宣布其与该公司签订的大笔军火合同之前就已开始招聘人员。
提前雇用工作人员可以防止潜在的工期延误。
因此采用前馈控制的关键是要在实际问题发生之前就采取管理行动。
当麦当劳在莫斯科开第一家餐馆时,它将公司的质量控制专家送去帮助俄罗斯农民学习种植高质量的土豆,让面包师讲授如何烘烤高质量的面包。
为什么?
因为麦当劳极力强调产品质量,不论地理位置在哪里。
他们希望在莫斯科的奶油汉堡与在奥马哈的一样。
另一个前馈的例子是一些著名的美国会计师公司放弃潜在客户的举动。
对诉讼成本太高和对公司名声有所损害的担忧使美国最大的五家会计师事务所的高层管理者决定放弃一些公共公司作为它们的审计客户。
此外,另一个前馈的例子是一些主要航空公司制定的预防性飞机维护计划,这些计划用来发现和阻止可能导致发生意外的结构性损伤。
因此,前馈控制的关键是在问题发生之前采取管理行动。
前馈控制是期望用来防止问题的发生而不是当出现问题时(如质量低劣的产品、客户流失、收入下降等)再补救。
这种控制需要及时和准确的信息,但不幸的是这些常常是很难办到的。
因此管理者总是不得不借助于另外两种类型的控制。
□同期控制
同期控制,从它的名称就可以看出,它是发生在活动进行之中的控制。
在活动进行之中予以控制,管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。
最常见的同期控制方式是直接视察(directsupervision)。
当管理者直接视察下属的行动时,管理者可以同时监督雇员的实际工作,并在发生问题时马上进行纠正。
虽然在实际行动与管理者作出反应之间肯定会有一段延迟时间,但这种延迟是非常小的。
问题通常可以在出现大量资源浪费或重大损失造成之前就得以解决。
技术设备(计算机、数控机床等)可以设计成具有同期控制的功能。
例如,你可能有这样的同期控制经历,当你使用一些计算机软件如文字处理软件时,如果出现拼写错误或语法错误就会出现一个提示警告。
此外,许多组织的质量控制程序依赖同期控制来通知工人他们所做的工作质量不高,未达到要求。
□反馈控制
最常用的控制类型就是反馈控制。
控制作用发生在行动之后。
例如,克里斯·特纳的控制报告(前面啤酒销量的例子)就是一种评估啤酒销售量的反馈控制的例子。
反馈控制的主要缺点在于,管理者获得信息时浪费或损失就已经造成了。
但是在许多情况下,反馈控制是惟一可用的控制手段。
例如,财务报表就是一种反馈控制的例子。
如果收入表中显示销售收入下降,则下降已经发生了。
因此管理者这时惟一的选择就是找出销售下降的原因并改变目前的状况。
与前馈控制和同期控制相比,反馈控制在两个方面较优。
首先,反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。
如果反馈显示标难与现实之间只有很小的偏差,说明计划的目的达到了;如果偏差很大,管理者就应该利用这一信息使新计划制定得更有效。
其次,反馈控制可以增强员工的积极性。
因为人们希望获得评价他们表现的信息,而反馈正好提供了这样的信息。
█对管理者的意义----------------------------------------------------------------------
一个价值1.65亿美元的火星表面探测器消失得无影无踪了。
万豪国际饭店在实施其头十项计划时,设定了无争议顾客登记标准(基于顾客在他们到达的头10分钟内应该在他们的房间内的假设)。
依靠实施更好的财务控制,Lightbridge公司的首席执行官里弗改进了公司的财务状况,该公司是一家位于马萨诸塞州帮助通信运营商寻找与留住新客户的公司。
这三个例子表明控制在影响结果方面扮演着一个重要的角色,同时控制还是一项重要的管理职能。
如果没有控制,管理者就不可能获得足够的信息来解决问题、决策或采取适当的行动。
管理者如何才能有效率且有效地承担管理职能呢?
为了回答这个问题,我们将考虑一个有效的控制系统的特性,影响设计控制系统的权变因素和如何根据国际差异对控制进行调整。
□有效的控制系统的特性
有效的控制系统都倾向于具有一些相同的特性。
尽管这些特性在不同的情况下其重要性不同,但是我
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