ERP沙盘模拟考试大作业.docx

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ERP沙盘模拟考试大作业

生产线

购置费

安装周期

生产周期

总转产费

转产周期

维修费

残值

手工线

35W

无

2Q

0W

无

5W/年

5W

租赁线

0W

无

1Q

20W

1Q

70W/年

-85W

自动线

150W

3Q

1Q

20W

1Q

20W/年

30W

柔性线

200W

4Q

1Q

0W

无

20W/年

40W

班级：

12工商4班学号：

2012211420姓名：

邓超仁

不论何时出售生产线，从生产线净值中取出相当于残值的部分计入现金，净值与残值之差计入损失；

只有空的并且已经建成的生产线方可转产；

当年建成的生产线、转产中生产线都要交维修费；

生产线不允许在不同厂房移动；

名称

开发费用

开发周期

加工费

直接成本

产品组成

P1

10W/季

2季

10W/个

20W/个

R1

P2

10W/季

3季

10W/个

30W/个

R2+R3

P3

10W/季

4季

10W/个

40W/个

R1+R3+R4

P4

10W/季

5季

10W/个

50W/个

R2+R3+P1（注意P1为中间品）

P5

10W/季

6季

10W/个

60W/个

R3+R4+P2（注意P2为中间品）

名称

购买价格

提前期

R1

10W/个

1季

R2

10W/个

1季

R3

10W/个

2季

R4

10W/个

2季

融资

贷款类型

贷款时间

贷款额度

年息

还款方式

备注

长期贷款

每年年初

所有长短贷之和不超过上年权益3倍

10%

年初付息，到期还本

不小于10W

短期贷款

每季度初

5%

到期一次还本付息

资金贴现

任何时间

视应收款额

1季，2季：

10%

变现时贴息

1，2期可以联合贴现

（3，4期同理）

3季，4季：

12.5%

库存拍卖

100%（产品）80%（原料）

一、请根据上述规则回答问题（60分）

问题1：

请你:

得出六条生产线在本年度和下一年度前两个季度每个季度的产能情况，并绘制生产计划表。

（20分）

问题2：

请画出采购计划表，给出相应的采购计划（6Q）（20分）。

问题3：

请问本年度的设备维护费是多少？

折旧费是多少？

目前上一年的权益值是615W，已有贷款额度是400W，请问还能贷款多少？

有第三季度的应收账款230W贴现，贴现费是多少？

列出计算式。

（10分）

问题4：

现在厂部决定新安装一条柔性生产线和一条全自动生产线生产P3，要求这两条生产线恰好在第三年第一季度可以生产，安装时不间断，请问分别最晚在第几年第几季度开始安装？

在只安装这两条生产线的情况下。

在第二年共需要多少安装费？

（10分）

二、下面是某家公司第一年的经营状况。

请填制综合费用表（10分）和利润表（10分），并计算出本年度的所有者权益。

（5分）（注意：

操作顺序是从下往上）

ID

资金

剩余

时间

备注

247

-10W

135W

第2年1季

广告投放

241

-60W

145W

第1年4季

支付维修费

240

-10W

205W

第1年4季

支付行政管理费

238

-10W

215W

第1年4季

市场投资

233

-25W

225W

第1年4季

ISO投资

228

-10W

250W

第1年4季

产品投资

221

-10W

260W

第1年4季

生产线ID:

12开始生产:

P2

218

-10W

270W

第1年4季

生产线ID:

11开始生产:

P2

217

0W

280W

第1年4季

支付原料费

212

100W

280W

第1年4季

申请:

4季100W的短期贷款

202

-10W

180W

第1年3季

支付行政管理费

199

-20W

190W

第1年3季

产品投资

192

-100W

210W

第1年3季

投资在建生产线

184

-120W

310W

第1年3季

支付原料费

177

200W

430W

第1年3季

申请:

4季200W的短期贷款

160

-10W

230W

第1年2季

支付行政管理费

156

-20W

240W

第1年2季

产品投资

135

-100W

260W

第1年2季

投资在建生产线

126

-80W

360W

第1年2季

支付原料费

118

-10W

440W

第1年1季

支付行政管理费

113

-20W

450W

第1年1季

产品投资

68

-50W

470W

第1年1季

订购[自动线]生产[P3]

66

-35W

520W

第1年1季

订购[手工线]生产[P3]

64

-50W

555W

第1年1季

订购[自动线]生产[P2]

60

-35W

605W

第1年1季

订购[手工线]生产[P2]

55

-180W

640W

第1年1季

购买[小厂房]

53

-180W

820W

第1年1季

购买[小厂房]

17

0W

1000W

第1年1季

支付原料费

10

400W

1000W

第1年1季

用户获得400W股东增资

三、请你根据沙盘的学习经验，谈谈对企业管理的认识。

（15分）

（400字）

通过沙盘模拟，使我认识到企业的战略管理不仅仅是一个公司的管理高层去制定战略，然后各部门去实施的过程。

公司的企业战略管理是一个有机的、各部门相互制约、相互联系的动态过程，而不是一个各部门相互独立，各就其职的分散的组合，其中任何一个部门出现了问题，都可能引起整个公司的战略失败，甚至是公司的破产。

企业战略管理沙盘模拟是在沙盘上推演企业在生产经营过程中所面临的风险，以及对企业的营销、组织和财务等领域的综合性决策性问题。

在沙盘模拟开始时，我们被分成了六个小组，每个小组有4000万的现金和一个可容纳六条生产线的大厂房（已建成了四条生产线）。

并且每组都根据各自的情况选定了CEO、COO、CFO等。

每个小组都在精心策划着本组企业的成长之路，每个人都雄心勃勃准备大显身手。

可就在我们在将企业推演到第二年的时候，就已经有企业出现资金紧张的局面，随时面临着企业的破产。

在第三年时，就有一家企业破产了，其他小组也是风雨飘摇、摇摇欲坠。

在第四年的时候又有一家企业破产了。

在第五年的时候，剩下的四家企业就各有千秋了，有的资不抵债；有的尚有盈余，我们小组也面临这资金短缺的压力，随时都有可能破产。

特别是在赵老师在给我们演示如何在5年内把一个企业做大做强，甚至是巨无霸的形式。

这更加让我们目瞪口呆，同样的规模，同样的资金，为什么会出现不同的结果。

看来我们对企业还是不太了解，那么企业战略管理的重点在哪？

如何安排企业的生产、销售、采购，使企业能够良性的运营和成长。

一、企业战略管理的意义

有人说企业三年发展靠机遇，十年发展靠战略。

可见企业战略管理对企业发展的重要性。

企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。

企业的战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。

诸如企业的经营方向、市场开拓、产品研发、机构改组、融资筹资等问题。

（一）、如果企业没有很好的战略规划，就像没有指南针的船在大海中航行一样会迷失方向，尤其是在复杂多变的环境中，企业需要有战略管理，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

由于企业是一个有生产部门、财务部门、营销部门、采购部门等构成的一个相互联系、相互制约的有机整体。

从而企业制定一个在未来一定时期内的战略目标和行动规划，使企业的各级人员都能够了解、认知企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和动力。

企业战略管理使企业和各部门的战略性活动优先得到实施，战略的全局性使企业人员能够主动考虑到其他部门的决策，从而使员工能够着眼大局，从全局出发，培养员工的整体意识。

（二）、企业的战略管理使企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织机构设计和资源整合更具有目的性、针对性和原则性，从而可以保持组织机构与战略的匹配性，这就可以更好的优化资源，实现资源价值的最大化。

资源投向及在各部门之间的合理分配，是企业战略管理的重要功能。

企业只有实施有效的战略管理，将各种资源统一到企业的战略之下，可以避免出现资源分配与工作重点安排上的偏颇，从而使资源最大限度的利用和发挥，并且在必要时可以决定追加新的投资，以推进企业整体规模的扩大和效益的提高。

我们再沙盘模拟的时候有明确的市场的需求和各个市场的分析。

但在现实的市场环境中，外部环境的变幻莫测，处处充满了不确定性，为企业的发展带来严峻的挑战与威胁。

而战略管理可以为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件。

现代企业面临的外部环境是变幻无穷的，这种变幻给企业带来压力和挑战的时候，同时又给企业带来了意料之外的机遇。

企业的战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，根据环境的变化不断调整企业的战略，及时抓住企业发展的宝贵机遇，规避环境对企业造成的威胁，主动迎接未来的挑战。

二、企业战略的制定

企业战略管理的重点就是根据企业所面临的机会和威胁去分析企业的外部环境，根据企业本身所具有的内部优势和劣势，确定企业总体目标以及实现目标的方案，从而构造出企业战略管理的框架。

（一）、企业战略的制定要理性把握企业的外部环境。

企业在一定的环境中生存，其生产经营活动必然与环境中的各种因素发生相互作用。

所以环境分析是制定企业战略的基础性工作。

企业在制定与实施战略管理时，需要认真分析与研究企业的外部环境，探讨获得竞争优势的可能性。

行业环境是企业生存发展的空间，也是对企业生产经营活动最直接发送影响的外部条件。

对企业来说，需要更多的注意同行或竞争对手的动向和信息，要把同行中处于领先地位的企业所设置的标准，或他们已经达到的水平，作为衡量自己的尺度，作为战略目标去努力，而不论这个领先的同行位于世界上什么地方。

瞄准国际上同行的高标准作为自己的战略目标去奋斗，才有可能把自己提高到具有国际竞争力的水平，从而才能在竞争日益激烈的市场上占有一席之地。

（二）、企业战略的制定有有机地整合本企业的内部条件。

企业的战略管理要整合企业内部资源，谋求企业与环境的匹配。

企业的产品有没有市场，具有什么样的知名度，产品质量如何，企业在市场竞争中拥有哪些强项，企业资源如何配置，这些问题都是企业在制定战略时需要考虑的问题，企业只有清醒的、客观的认识到知己的优势和劣势，才能制定出科学合理的战略，实现资源的合理分配。

在企业全面了解和分析了外部环境和内部发展条件的基础上，企业要以正确的战略思想为指导，确定企业经营发展的目标和宗旨，提出实现目标的步骤和措施，使企业发展战略具有超前性和可行性。

当前市场竞争日益激烈，形势错综复杂，企业的形势和优劣势也在不停的转换，所以企业的发展战略是不可能一成不变的。

企业的发展要根据外部环境和内部条件的不断变化而不断地调整和完善，使其更加符合企业的发展。

三、企业战略管理的实施

一个好的战略对于企业只能算小成，战略管理的更大意义在于战略的实施。

在企业的战略管理过程中，战略的制定是远远不够的，必须将战略付诸实际行动，企业领导的成功计划必须要靠基层职工的成功执行才能取得成就。

企业发展战略目标确定以后，企业管理者必须调动一切积极因素，对企业战略惊醒完整的全过程动态管理，要经常深入基层与职工沟通，了解企业一线的真实情况，使企业的一切工作都要围绕实现企业的发展战略而展开，充分体现企业发展战略的基本思想和精神，才能确保企业发展战略的成功实施。

（一）、根据形势变化调整企业组织是实施企业战略管理的根本保证。

企业的组织结构是企业战略实施的必要手段，应根据战略的需要加以调整和完善，这是实施企业战略管理的组织保证。

战略与结构之间既相互制约，又相互促进。

组织机构只有动态地适应战略，才能确保战略的有效实施。

而社会化则要求组织机构的设计要尽量使每个机构都面向市场。

（二）、核心能力的培养是实施企业战略管理的重点。

核心能力又称为核心竞争力，是建立在企业核心资源基础之上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。

实施企业战略管理必须培养企业的核心能力。

随着社会、科技、经济的迅速发展变化，竞争日益加剧，市场边界处于快速变化之中，目标市场变得日益难以琢磨。

在这种情况下，有效地建立企业的竞争优势，合理地整合全企业范围内的技术、生产能力、组织、管理和市场开发能力，即企业核心能力的培养，已成为企业获得可持续发展和提高市场竞争地位的关键。

核心能力是企业制定和实施战略的基础，是战略管理的根本，只有拥有核心能力，企业才能在未来的市场竞争中赢得优势并获取丰厚利润。

由于建立核心所需的要素涉及企业的生产、经营、管理、文化等各个方面，企业的各部门只有相互协调、相互配合，共同关注企业的长远发展，共同追求如何在未来市场上的竞争优势地位，将企业的核心能力战略贯穿于各部门活动的始终，同时不断进行观念创新、制度创新、组织创新、市场创新和技术创新，才能逐步培育和提升企业的核心能力，建立行业比较优势，从而开创市场，占领市场。

（三）、协同竞争是实施企业战略管理的必由之路。

世界经济在走向全球化和信息化的过程中，尽管企业之间存在着一系列的矛盾和冲突，但现代企业的博弈已不再是你死我活的争斗，也不像战争和体育运动那样，只单纯的输赢，开放和合作正变得与竞争同等重要。

众多国际著名的大企业都认为，衡量一个企业在行业中是否处于领导地位的标准之一，就是看该企业是开放式经营还是封闭式的运转。

在复杂激烈的竞争环境中，企业通过一定程度的合作和资源共享来寻求竞争优势已成为一种趋势，世界已进入利益共享的合作竞争时代，许多有远见的企业家也认识到，只有协作才有可能最大限度发挥企业自身的优势，企业只有在合作中竞争，在竞争中合作，才能共同达到双赢的目的，协同竞争已成为许多企业的战略新意境。

在当今市场竞争中，想一家企业仅凭一己之力就独占鳌头是不可能，合作和共赢已经是企业发展的必然选择。

在新经济时代，单个企业之间的竞争几乎是不存在的，取而代之的是企业群与企业群之间的竞争，而且是以品牌企业为核心的新型企业群体之间的竞争。

这是因为，企业要面临众多的竞争对手，如果企业的所有业务全部由自己来承担，那么他必然面临所有相关领域的竞争对手。

只有联合了行业中优秀的上下游企业，建立一条业务关系紧密、经济利益相关联的经济资源联盟体，才能实现共赢。

这种竞争与融合的关系，应该是建立在互利互惠的基础上，通过强强联合、优势互补，确保企业在某一个领域具有不可替代的地位，并不断开拓新的市场。

（四）、良好的企业文化是实施企业战略的人文保证。

企业之间市场竞争，是产品与服务的竞争，又是管理与经营方式的竞争，经营机制与体制的竞争，归根结底是企业文化的竞争。

企业战略的实现还需要一个与战略相吻合的企业文化。

企业文化是由企业的物质文化、精神文化、制度文化、行为文化共同构成的一个有机整体。

通过塑造配合，支持企业战略管理的优秀企业文化，往往可以迅速而容易地实施企业战略管理，实现企业的总体战略目标。

在企业文化的建设中，要始终把人放在企业的中心地位，按照以人为本的企业文化理念，坚持“尊重人、依靠人、发展人、为了人”建设方针，尊重员工的个人价值、个人尊严，正确的对待员工的个性，尽量满足员工的合理愿望和需求。

企业的领导者应将对员工的激励、培养纳入到自己的视野中，尽力为他们的学习创造条件、提供机会，使员工的创新能力、适应能力不断增强，专业技能和综合素质不断提高，使员工与企业共同成长、共同前进。

在这样的企业文化氛围中，企业战略将成为全体员工的共同奋斗目标，科学、严谨、求实、创新成为全体员工共同遵守的精神信条，企业全体员工为实现战略构想和阶段目标相互激励、协同作战，不断提供超出业主期望的产品和服务，并成为今后业主的当然选择。

实现企业的良性发展。

因此，建立与企业战略相适应的企业文化是实施企业战略的关键。

四、企业战略管理中可能存在的问题

（一）、企业领导者的素质较低。

个别企业的领导者的战略管理观念淡薄，把更多的精力都放在了日常经营管理工作上，忙于日常事务，忽视了企业深层次、长远发展的问题研究。

有些领导者过分依赖过程的管理经验，对管理的创新性和前瞻性不强，特别是在战略的制定上过分依赖过去的一些成功经验，对竞争环境缺乏全面客观的定量分析，缺乏对现代企业管理和可持续发展问题的认识和研究，致使企业战略的制定过分主观性、随意性。

很多企业在战略实施方面由于方法不多、执行力不够、外部环境发生重大变化等诸多原因，导致企业战略规划流于文字形式，致使战略的实施没有达到预期的效果。

（二）、企业战略管理重局部而轻整体，系统整合性差。

企业战略具有明显的全局性，它所管理的是企业总体活动，所追求的是总体效果。

虽然这种管理也包括企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成部分在战略管理中出现的。

但是目前很多企业的战略实施中普遍存在着企业战略整合性和协调性差的问题，突出表现在门户之见严重、相互扯皮推诿、协调难度大，造成企业高层管理者不得不花费大量精力去协调各方关系，造成战略管理的不和谐以至失调，严重影响了管理效果。

（三）、企业战略管理缺少特色。

国际决策中心董事长、著名战略咨询家米歇尔·罗伯特曾说过：

企业取胜需要有一个有特色的战略，模仿就是自杀。

企业战略是企业为谋求和维持竞争优势以求长期生存和发展，在对外部机会与威胁和内部优势与劣势分析的基础上，对企业主要发展目标、达成目标的途径与手段所进行的总体规划。

不同行业的企业、同一行业的不同企业、同一企业的不同发展时期因其内外环境的差异，企业战略必然不同。

可以说，没有一种企业战略是放之四海而皆准，因此，在战略管理中只会照搬仿效，没有结合自身企业的实际情况的，只能把企业引入发展误区。

（四）、完善企业战略管理的对策。

加强企业领导者的培训。

针对企业领导者素质较低的问题，各个企业可以根据自身的具体情况，采取不同的方式对企业的领导者进行定期或不定期的培训。

通过培训应尽可能使企业高层管理者了解战略管理。

建立一套高效、灵敏、准确的信息情报系统。

企业战略的成功很大程度上取决于把握信息的准确性与及时性。

据有发展战略眼光的现代企业应当“站在行业的高度做企业”，建立起属于自己的信息平台，积聚资源、汇集信息，为自身的发展提供准备可靠的信息。

加强企业特色管理制度建设，消除片面认识。

围绕企业自身的特点，建立标准化、规范化的管理制度。

企业战略管理是个综合战略管理体系，涉及到战略的层次，战略制定的方法，战略形成的过程和程序步骤，以及战略管理组织等。

企业战略管理制度合理与否将直接影响到公司经营目标能否实现。

除此之外，企业必须将战略转换成具体的、可测量的、为众人所理解的行动方案，且在行动过程中注意信息的反馈，并及时的消化吸收和解决。

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