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我想今天上午座谈会,我看大家确实都是非常年轻的。
我到这儿一看,我说第一据我对湖南的理解,因为我们在湖南也做过别的项目,对这边有过比较多的接触,据我对湖南人的了解,以及今天在座各位的状态,我想中国电信的未来应该说成长在你们身上,应该会有很多这方面的想法,或者说是自己的一些愿望。
那么,我就想我们今天的座谈也不要做成那种访谈,我们这边提问,回答,我想大家可以畅所欲言。
因为各自都是来自于不同的岗位,那么对工作和生活都可能有自己的一些想法。
那么就是说文化文化,刚才小胡已经说了我们不希望做成一个墙上文化,不希望做成一个纸面文化,而是希望这个文化是深入人们心田的,是在员工心中的一个行动。
从这个角度来理解,我想各位在自己的实践当中,肯定对电信,对整个自己的事业规划,以及对自己的未来应该会有不少想法的。
我想请各位结合自己的一些感触,或者说自己进入电信以来的感想,或者是遇到的一些困难,乃至于或者是希望中国电信,希望我们公司有什么样的一种转型或者是发展这方面,大家都可以畅所欲言,都可以放开来谈。
咱们是一个漫谈式的座谈。
我想这一项活动或者是这一项行动或多或少肯定会跟咱们在座的各位发展是相关的,就是说只有公司看到的,公司未来有前途的,自己才会有更好的依托。
咱们说句实在话,电信企业虽然说有危机,但是你要真正放开,去选择的话,真不好选比你更好的单位。
比如说这个肯定有选择的机会,但是真正让你选择那种更好的挑选,真的是机会不太多,虽然到了这样一个单位,到了这样一个公司,到了这样一个企业,我想就说把自己的命运,我们不能说长久绑在一块,但是要想自己得到提升,我想与公司发展是很有关系的。
我想从咱们主任,我感觉你们肯定比我小,要不您说说人力资源,搞人事工作那么多年,肯定有不少感想,对自己的职业规划肯定也有一些想法的。
我说得比较虚,搞市场这块他们比较熟悉。
可能给我们的一些题目,有些东西是这个上面的,有的是自己的想法,不完全是按照这个的。
首先我觉得这样一个方式不错,因为我搞人力资源十年了,那么在这个过程中间我就感觉到很多东西,现在不光是企业文化这一块。
就是包括一些规章制度和流程设计应该由集团公司来做,不应该是分散到省,我们好不容易参加过一次店总的培训,就是上一次劳资那边搞的,在福建做的工作分析和岗位绩效评价的试点,也是通过外企的公司。
那么,我们在接受那个培训之后,我们感觉如果真的这样一些大的,涉及到整个中国电信行业的东西,通过集团公司来进行做,进行规范的话,可能比下面分散做更容易形成整个集团这样一个合力。
因为有很多东西都是各自为政的这可能是中国电信原来很久以来的一个特点,那么互相之间这样一个沟通和交流,有的东西按道理来说,可以讲整个集团公司从上到下整个业务下来是不走样的,但是一些制度,一些业务可能都有变化,就形成省与省之间,地与地之间不平衡,也可以讲是一个内耗。
那么在这种情况下我觉得很多事情,通过这样的方式,由集团公司来做,然后整个下面进行一个统一的不走样的贯彻执行的话,可能对于整个集团合力的形成是有帮助的,这是一个。
另外就企业文化,像我们搞人力资源也涉及到一部分内容,但不是说我们完全很清楚。
可能从大的方向来讲,一个企业的文化应该讲是涉及到这个企业职工的一种精神,或者是一种行为规范,或者是价值观的取向,都包括在里面。
可能现在要我们理解企业文化的话,更多理解为就是党组部搞活动,工会搞一些什么样的活动,关心职工生活,可能更多是这样的方向。
但是实际上作为一个越来越现代化的企业,只能这样讲,因为我们还不能说中国电信对外讲是一个现代化的企业,实际上我们感觉它还没有完全从原来国有这样企业模式里面出来。
所以说,中国电信目前的企业文化可以说是不完整,或者基本上是不健全的这样一个企业文化。
那么从我们自身感觉来说,可能员工这样一个价值观,价值取向,还没有形成一种定式。
就是说你进来之后,你进中国电信如何选择这样的行业,你在这个行业里面应该做什么样的事情,你能够做多少,你希望得到什么,然后我自己又希望发展到什么程度,这个可能对于我们,从我个人了解的,从我们员工来讲可能没有很多人有这个方面的具体清晰的想法。
也可能是跟我们人力资源有关,因为我们有职业规划,职业规划也做得很好,因为这个也没有什么,一个很规范的东西。
就是感觉这个人很不错,组织开始培养,这是一个职业规划,但不是很系统做这个东西。
就是感觉到你这个人不错,就各岗位放一下培养一下,或者说你适合走哪个方向,我觉得那个方向培养你一下,但是这个东西可能不是完全跟他个人紧密挂钩的,而是受方方面面的因素来影响。
可能影响上面对他的认识,也可能影响他对整个组织的认识,都有可能。
所以,没有完全规范起来。
另外,我觉得中国新目前从我们这个企业来说,我们不说远了,就从湖南电信来说,要想在企业文化上形成一个比较规范,比较严谨的企业文化,应该面临一个问题,改变说职工观念我觉得有一个断层,就是说年轻和年老之间有一个断层,因为从我们最近几年中国电信改革比较厉害,可以说人心比较涣散,我们自己说自己是分拆专业户,从邮电开始,邮和电分开,到移动播出去,到南北分出去,所以看着自己原来一帮同事,今天到这里,明天到那儿,大家以后坐在一块发现效益不一样,这个对企业影响是比较大的。
但是,在这里面我们还是有一个感觉,就是一部分,老一点的职工,可能他的价值观和思维模式,已经受原来中国电信国有企业影响比较深了。
他和年轻不一样,年轻更多是奉献,价值实现,再是索取这样一个过程,而他们可能前面两项比较弱了,更多可能就是这样的。
当然奉献还是有的,可能他的一些思维的定式和年轻之间有这么一个断层。
所以,我觉得可能中国电信企业文化。
您刚才说到现在咱们集团公司都是年轻的,您刚才说了可能是一种奉献,然后是索取?
对,首先我奉献,通过奉献实现我自己的价值,然后再索取。
也就是说我付出也希望得到回报。
那么就是说在目前来看,这个社会是一种比较浮躁和功利化的社会,有很多老同志认为,我这时候不是说电信的,就是整个社会也是这种状况,就是说中国年轻一代现在过于注重索取,而不讲奉献了。
认为说老一辈的优良传统逐渐丧失了。
比如老一辈说我们那个时候只有奉献,几乎就没有什么索取,索取是国家给我,我就拿,没有我就不奉献了,他认为现在年轻人不如老一辈这样精神状况,或者是敬业精神比较欠缺。
您对这个怎么看?
相对来说,我觉得像一个个人的话,如果通过努力,去做了,能够把事情做好,然后通过他所做的事情得到一些应有的回报,我觉得是应该的。
因为对人的价值有多种承认方式。
这个索取我也不完全说是金钱的,可能是有一定的层级,这是一定的方式,就是承认你这个人有一定的能力,可以担负哪一部分的责任,通过我来承担这个责任,就是往上提。
另外一个有的东西确确实实只能用金钱来衡量,我觉得作为中国电信企业来说,你也不应该吝啬这个东西,如果大家都做奉献是最好的,但是目前来讲纯粹的奉献是不可能的。
如果大家都讲奉献,可能真正有能力的人,在奉献到一定程度,觉得我只有奉献,没有任何承认我的东西,我就走人。
因为现在人才的流动和原来观念不一样,原来老同志相对来说,我讲奉献,企业也给了我很宽松的环境,但是外头的环境都差不多,大家奉献来奉献去,大家都奉献也就是37.5元,你到这个地方奉献也是这么多钱,到那个地方奉献也是这么多钱。
而现在大家都是同学,分在不同的地方,一个月做一样的事情,你可能是一万,我就只有五千,那么可能在短期内,这个企业在这个情况下能够给我看到我通过我的努力能超过他,或者我的价值取向不在钱上面的时候,这个企业我还能待住。
但是我如果和那个人的想法一样,就是为了钱,那么在五千的地方不可能让我更多的奉献,或者是奉献很长时间。
我说年龄大一点有一个什么观点呢?
这可能也跟我们电信企业工资体系有关系,相对来说年龄大,工龄长的,工资量不大的话,工资也不会很低。
那么年轻的话有这样一个过程,刚进来的时候少一点,然后再慢慢多,但是工作量确实不小。
那么这个情况下可能就会形成这种情况。
这个工资体系就是说工资在一定程度上被认知,是分配性的。
我进来的人工资虽然低,但是干得活是不少的。
对。
因为相对来说,这一点我们要承认电信企业是技术型企业,不可能靠更多的经验来支撑,因为我们这个技术变化也比较快,年龄大并不一定是本钱,那么在管理上或者是在协调上,你可能是具有相当的能力,但是如果同样要你去处理一些技术问题,不是经验可以解决的问题。
所以很多事情更多承担在中青年人身上,这是不可否认的。
这个问题说大了,可能涉及到整个业务员的体系,包括用工的体制,都会受这个影响,分配上,定制上,都会受到年轻和年老的问题。
这个我们和华为企业基本上是没有办法比的,而我们这里包袱很重的。
你说这个让我很有感触,就是说很多时候咱们经常强调经验、教训,那么就是说您刚才说了本质上电信企业尽管现在不用,但是今后这个趋势肯定是高技术发展的。
那么就是说,对这样一个不清晰的企业,在某种意义上来说,我个人感觉靠经验,那么更多要靠不断更新的知识。
对,包括市场这块,原来认为搞市场年龄大比较稳,但是实际上像中国电信这种体制,没有年轻的知识型的市场人员的话,你没有办法把握市场的变化,你也没有办法去分析竞争对手的策略。
你纯粹是凭原来的经验去判断的话,可能这个地方我们的反应会相当慢,我觉得在这方面中国电信吃亏吃不少。
人家推出来很多东西,觉得不错,但是就自己没有想到。
因为相对来说,年老一点的人知识更新肯定比较迟缓,更多的担子压在年轻同志身上,但是同时我们激励机制报酬体制没有相应的政策,所以在某种程度上打击了年轻人的积极性。
现在我们人才流失是这个情况,不是说钱很少,但是同样的情况下,你可能比我干的事更少,承担的责任更少,工资拿一样的多,是这样一个想法走的。
但是咱们具体谈谈电信,人员的流失情况严重吗?
今年比较严重,前几年比较少,反正人才流失和企业拆分有关系。
原来邮电分离之前很稳定。
今年呢?
今年相对来说,到现在应该有二十多个。
不是分配,就是已经安排到部门去,一般已经不往这儿走了。
技术部门。
听你们人力资源部门说是IT,但是他又说这些IT人员又没有去竞争对手呢?
没有,他们一般去社会上的公司,做专业的IT部门。
讲句实在话,你说现在这个六加一的模式,真正体制对上路也没有多少,不管是中国移动还是中国联通,包括中国网通,可能都是觉得电信文化在里面。
从这个圈跳到那个圈,大家发现那个圈一样,没有感觉,所以不如华为和中兴。
上次做华为基本法的时候,也是这个做法。
就是说我实实在在讲奉献,昨天有一个人说到所谓的会哭的孩子有奶吃,我不去呼吁和反映就不是了,因为这套技术不能保证,就是这个道理。
我们现在有的部门就这样,有的领导工作能力很强,像搞维护的,他把他所管的一块管的很好,没有出故障,或者是故障率很少,人们根本看不到成绩。
有的地方老出事,但是有的事能力处理,这个人能力不错,可能企业家上面有一些问题,包括我们上次和其它地区也有交流,普遍都存在这样一个问题,就是内部价值,薪酬,分配,晋升的东西。
实际上进中国电信的人,据我们了解,尤其是现在进来的,更多部完全是看重钱,他也知道中国电信并不是在IT行业里面有钱的部门,只是说他可能更看重是这个行业,这个行业是有发展的,谁也不能够否认。
所以,很多人来的时候,他感觉到失望并不是他的报酬太少了,太少了的话根本不会来,因为现在这个东西都是很透明的,你来之前可能都能够了解到这个企业是一个什么样的情况,包括现在电信跟公务员都没有办法比。
但是人家觉得可能我所学的专业或者是个人的志向愿意搞这个,从事IT行业,如果这样选择的话电信可能是首选。
所以,在这种情况下进来,你如果完全用钱衡量价值观是不对的。
这个时候他本身看重行业,如果再不给事业空间。
对,关键是没有给事业发展,也就是说我们职业发展规划里面讲没有给一个很好的晋升台阶,或者是创业通道,那就没有办法让他实现自己的价值,这个价值不完全金钱的价值。
所以,这种情况下我们像×
×
也是计算机出来的,现在那个地方走得比较多,那么更多好象不完全是钱的问题。
相对来说,他们的钱比我们这边还多一点,和外面没有办法比。
不完全是钱的问题,完全是个人价值,他的感觉,觉得这个体制已经让我憋住了,我没有在伸拳脚的地方了,所以我要走。
另外就是在企业内部管理上面,流程管理是对的,是这样走,但是不能说这个流程很通畅。
因为现在我们搞人力资源管理的,可能是平常拿本本,拿书比较多,动不动是制度一条一条照搬,但是我们现在感觉不管是这块,还是包括运维也好,市场也好,有些东西,有一些规则,变数太多,掌握不了。
就是这个流程按道理制定好之后,大家都按这个流程去走,但是可能在某些情况下,因为领导一句话,或者是因为上级一个什么样的指示,这个流程就全乱套了。
你辛辛苦苦建立起来的这样一个流程操作,可能就完蛋了,那么在这种情况下可能引起以后流程没有办法操作了,我们原来开过一个玩笑,我们人力资源管理动不动拿制度,我们说定制度应该有这样一个原则,我们今天可能定一个,我执行一年,我一年定这样一个制度去执行。
那么我明年定两个,我把前面三个一块执行,必须一块严格执行,到第三年我定40个,我不用监督管理,这40个已经执行。
现在不是这样了,你今年定40个,执行一两个,明年再定50个,又执行一两个,最后再制定,人家说看着办吧,这个制度不能形成制度本身的约束力。
你这样流程管理,按道理来说是很严谨,应该是一个很完整的情况。
你中间插一杠子,发现这个流程全部开口了,没有一个形成的地方。
业务员很怕这个东西,有时候一个流程下来到半截没有了,执行不下去了。
你说这个现象是很普遍的,有很多制度,制度本身是很好的,但是执行过程当中经常因为种种原因,或者是领导一句话,或者是上面一个指示,权威性问题就没有了。
权威性丢了,再起来确实很难。
现在电信很多东西是这样的,上面下一个办法,下面要看看,执行得了就执行一下,执行不了就这样,反正隔几个月没有人追究,也没有人管,确实这样。
我觉得这个是对自己的一种体验,是非常值得的一个地方。
我想不仅仅邮电有这个新法,我想其它自己在各自的岗位上,说工作方面,也会有同样的优势。
一般来说年轻人肯定到一个公司或者是一个机构去,我想就像您说的不完全是待遇这块,当然这肯定是一个基础,当然就是说我希望自己有更好的发展空间,如果这个机构和这个公司给我创造这个机会,能够看到前景的话,我肯定心情比较舒畅,能够持续做。
如果这方面做得不太好的话,那么就是说这种心态,就是说这种制约还是比较严重的。
我想除了这方面以外,那么自己的工作本身过程当中,恐怕也会遇到不顺畅,或者是对公司体制或者是一些制度,或者是一些商业做法不太顺畅的地方,我想是不是有这方面的影响,像前面提到的,比如说执行某一个制度的时候感觉不顺畅,上面下来的东西我已经养成一种情况,先看,一看二等三操作。
类似于其它的,比如社区经理这一块的,咱们市场部的,还有业务员等等其它部门这些工作,我想是不是也有这种情况,有这方面类似的现象发生?
反正就是说想到什么谈什么,因为文化这个东西本身涵盖面也非常宽泛的,因为我们这个文化是很规范的,我们不希望把文化做成一个标准,就是这样的。
在目前这种情况下,中国电信做改革,如果依托企业文化建设,形成强大的核心竞争力。
怎么说呢?
…中国移动,中国网通,…在中国电信企业文化建设上要明确一个定位,这个定位很重要,目前从中国电信企业来说,经过拆分以后,目前企业受到影响,员工士气受到影响。
怎么说呢,心情不像以前那么好,因为老是变成拆分牺牲品,…,所以说在这种情况下企业文化要明确,所以要有一个准确的定位。
企业文化建设的定位,按我们原来经营、管理、发展这几个主体目标来说,经营应该是以效益最大化为根本,企业文化,经营文化,应该以效益最大化为根本。
发展应该以创新为根本,创新是一种文化,那么管理也应该尽力而为。
那么这就是经营文化,管理文化,发展文化,这是中国电信文化建设的定位,应该是围绕这么一个主题,这是我个人认为的。
并且,因为中国电信集团公司是目前除了联通以外,其它运营商的主体,剥离出来,分离,无论是哪个离,都是以邮电为主,安全、快捷、准确、方便。
所以说中国电信根扎得比较深,对外尤其是在政府层面或者是公众层面来说,仍然把你作为主体的通信运营企业来看待。
所以说原来有那么多客户争议,本身是移动手机方面的争议,…也是一种资源…因为作为中国电信企业来说,也可以向外…,从建国以来我们就承担很多,一直是致力于设备的信息化。
所以,我认为中国电信企业文化精神应该是在取得成绩基础上的创新文化,是90%的成绩,10%的创新。
从这个层面上理解,就不难理解员工价值取向,奉献是主流,作为电信人来说为我们企业奉献,为国家信息化建设奉献。
再一个我认为目前中国电信企业文化建设的确面临相关的问题,为什么呢?
因为对其它电信通信运营商来说,这一文化主流力度是相当大的,包括中国网通重组以后也是这样的。
…所以这方面确实觉得从企业来说,企业文化建设目前流于一种趋势,这就是中国电信要加大力度,…要围绕集团公司战略发展目标提出来,五年之内把中国电信集团变成具有国际竞争力的企业。
目前来说,我认为我们企业文化是一个薄弱的环节,是主要存在于竞争环节,表层的物质文化我们有,潜层的文化也有,…这是目前中国电信集团搞流程再造…,所以说企业文化建设推动力,应该说是以机制为主导,就是说所有的机制改革,体制改革到位以后,是这样的,在这种新的机制,新的体制下面形成的创新的回报,这是最深层次的竞争文化,也包括理念层面,道德规划,价值取向,行为准则。
这方面从目前来说要看到,所以我认为中国电信企业文化基本定位,那么说应该是经营文化、管理文化、发展文化这些。
它的着力点是深层的文化建设服务,培育,那么就是说围绕集团制定发展战略目标,应该说我们企业文化建设一个整体规划的要求。
这就是我个人理解的企业文化,机制、定位、着力点和要求。
那么说,我们在五加一的电信竞争格局下,我们中国电信企业的文化建设要独树一帜,有别于其它的。
我们期望通过中国电信企业文化建设,培育我们企业核心竞争力,在现代企业文化下核心竞争力不够,取得的成绩不够。
目前中国电信企业文化建设,我觉得还有一个重要的使命在里面,那就是要打破壁垒,为什么呢?
因为中国电信里面员工士气不高,…,还有一段艰难的路要走,因为目前政策管制不对称,因为政策管不住他,作为一个企业来说…,目前来说就是要打破政策的限制,要把这个壁垒打破,要重振中国电信。
中国电信搞企业建设也有一个在里面,就是企业文化,现在中国电信在外面开会,就是在政府监管部门的组织下面开会,做官要表态百分之百,要举手赞成百分之百,坚决按照政府部门提出来的严格行业自律,在指导下的这样一个特征。
在这方面的话,正是因为有这样政策的壁垒,那么说要把这个作为电信人员来说,要做好集团工作,要通过企业文化的建设这么一个层面积极呼吁,要早日给中国电信更大的发展,因为中国电信存在着压力很大。
这就是说我们放开,之所以有传统的计划经济提示模式受多年影响过渡,外面还有政策的管制,还有来自其它竞争对手的竞争。
其它竞争对手在市场竞争中表现出的一种无序和零乱,还有违规。
所以说中国电信企业深受其害,所以我们期望中国电信集团,我们企业文化是这样的,肩负这样一个使命,…,引导这么一个理念。
就是说什么呢?
士气不高,表层原因,深层次的原因就是期望中国电信集团公司要雄起,希望周总要雄起。
周总希望你们要雄起。
不要老是在信息产业部开会以后要提出更多的要求,其实各方面中国电信集团我个人感觉不如中国移动。
说得非常好,我发现次来有一个明显的特点,大凡从事这种工作的,对中国电信公关这块比较强,也是一个很好的态度。
这个很好,我觉得主任说得就是站在这个高度,更多是从运营这块,了解情况比较多。
…中国电信集团…
集团公司也意识到这个问题,要及时启动这个项目。
来自市场我们经营方面压力很大,因为我们业务品种单一,竞争手段单一,但这些都是表层问题,来自深层次的管制不对,这就是我们中国电信发展的必须要破除的坚冰,这是我们的发展规划。
下面请我们客户经理给我们讲点故事也好。
不管是运维还是什么给我们讲了很多事情,给我们讲一些故事。
企业文化这方面我们了解,认识这个市场,最基层的。
我们就是交流,不代表任何问题,我们是多元的,不是单一的墙上的文化。
我谈一点,对于中国电信企业文化,我觉得这个就是团队精神,在国内我们…,对我们企业来说,…同时支持企业文化,真正理解文化这个含义。
我理解企业文化就是在一个企业里面,…这就是我们的文化。
我们跟客户打交道的人,既要维护,又要搞营销,这是我们的运维,与客户打交道多,也是这种体制。
客户对我们中国电信的承诺,到底是一个什么样的情况,营销、运维这块,我们接触的都是用户,基本上是满意的。
你说电话坏了,再去修…,我们认为这都是很好的文化。
…,但是最后还有一个理念,我们看服务,后台的基础,有一些事情客户让我这样做,我想这样做,但是我后面觉得竞争力的问题,我们的客户的核心,…,什么时候有时间,我到你家里去按宽带,他说上班时间,…一年没有什么休息的,要什么时候去就什么时候去,因此到这个时候不是一个人可以办好,最后有一些环节比较妥善。
中国电信有世界一流的散户服务,就是一般的客户,单个客户我们叫做散户,对公众客户服务我们是世界一流的,但是我们对商业客户,商务客户和大客户的服务,我们是很差的。
所以,现在在支撑上面有的时候讲不清楚到底谁重要,何况按道理来说在配合上面如果有一个流程来约束的话,应该是能够做到位的,毕竟礼拜六,礼拜天计划还是有人,但是有的时候就是配合不到位,讲不清楚,没有一个什么样的规定。
当然这也是我们自己给自己压的担子太重了,这就是我开始讲的最差的大客户,商务客户服务。
大客户是我们的重点,你说大客户提出来一些要求,我们应该及时调动我们的资源。
大客户会解决这个问题,我现在毕竟不搞营销和运维,我听说这个实现大客户搞得多,散户也不低。
散户也不低,一开始把自己放在比较优越的角度上来看,他觉得我应该享受这些,你必须提供这些,不行找别人。
现在搞得装机人员压力很大,因为有一个服务实现的要求
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