商业银行经营与管理案例分析全集.docx

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商业银行经营与管理案例分析全集

总论

1、日本三家大银行合并

——又一艘“金融超级航空母舰”诞生了

2、欧洲银行业的重组浪潮

3、我国国有商业银行的发展与改革

4、新英格兰银行倒闭纪事

银行资本金管理

5、日本幸福银行破产案

6、增加资本金，化解银行风险

7、东南银行的资本计划

银行负债业务的经营管理

8、被取消的存款品种

9、教育储蓄怎成了“花架子”

信贷业务经营与管理

10、铁本事件

11、企业财务分析

12、抵押物变卖资不抵债

13、贷款风险分类

商业银行其他业务管理

14、农行G分行和光大银行大力开展中间业务，增加低成本资金来源

15、花旗带来的挑战

16、南京爱立信投奔外资银行

17、巴林银行的倒闭

电子银行业务与经营

18、网络银行的崛起

19、第一美国银行的贴身信用卡服务

商业银行服务营销管理

20、“贵族”：

摩根银行的客户定位

21、个人理财业务营销实例

商业银行风险管理与内部控制

22、海南发展银行破产案

23、11亿美元买来的教训

24、特大金融案内鬼当托骗走银行巨款

25、予其惩而毖后患

商业银行信用管理

26、信用遭受质疑实达被银行提前“索债”

27、科龙陷入信用危机

商业银行财务管理

28、中国工商银行签约用友金融，共创盈利新未来

29、银行小额账户收费问题

商业银行人力资源管理

30、建行薪酬改革，突破平均分配

31、技术+智力型人才受青睐

日本三家大银行合并

——又一艘“金融超级航空母舰”诞生了

1999年8月20日下午，日本兴业银行、第一劝业银行和富士银行在东京正式宣布，三家银行已就全面合作达成共识。

这表明，一个总资产规模超过150万亿日元的世界最大的金融集团将在日本诞生。

根据三家银行达成的共识，三方的合作将分成两个步骤：

第一步是按相同比例共同出资，在2000年秋天设立共同的控股金融公司，三家银行则分别成为该控股公司的完全子公司；第二步是在2002年春天，实现真正意义上的完全合并，三家银行的人员、机构和经营业务将按“个人交易业务”、“法人交易业务”和投资银行三大块进行彻底重组。

未来的金融控股公司的董事长将由目前的日本兴业银行行长西村正雄和富士银行行长山本惠朗共同担任，公司总经理则由现任第一劝业银行行长衫田力之担任。

截至1999年3月末，日本兴业银行总资产约为42.09万亿日元，从业人员4752人；第一劝业银行总资产约为54.89万亿日元，从业人员16090人；富士银行总资产约为57.933万亿日元，从业人员13976人。

三家银行的合作消息被透露出来后，20日上午，东京股票市场上原先一直不被看好的金融股成为人们竞相购买的热点。

东京股市受此消息影响，日经平均股价从一开盘就开始劲升，以18098.11点报收，较19日上涨了218.27点。

迄今为止，由大型银行共同出资设立超级大型金融控股公司在日本金融界尚属首次。

三行合计的总资产将达159万亿日元，是目前日本国内最大的东京三菱银行（约78万亿日元）的两倍多，并超过先前合并诞生的德意志银行等特大型金融集团，成为世界上规模最大的金融资本集团。

同时，20日的发布会上，三家银行还宣布为谋求在证券批发业务方面的优势，除了将目前三家银行下属的各证券公司进行合并外，还将与日本最大的证券公司野村证券谋求合作。

导致三方走向合并之路的最根本的原因是三者都认识到在竞争日益激烈的环境中，单凭各自力量难以获得竞争中的主动。

美国穆迪公司给三者的评级都是“BAA”，与目前处于A级的东京三菱银行、三和银行和住友银行及相当一部分优秀地方银行相比，存在着天壤之别。

去年，日本长期信用银行和日本债权信用银行相继破产之后，日本兴业银行作为日本目前仅存的一家长期信用银行，其走向一直受到多方关注。

过去，长期信用银行的主要业务是负责向企业提供设备投资等长期信用，但随着企业融资手段和选择的增加，长期信用银行的经营环境每况愈下。

日本兴业银行在1998年度虽然处理了高达9244亿日元的不良债权，但由于日本整体的土地价格下跌和企业破产并未停止，新的不良债权增加的可能性依然很大。

尤其是1999年10月份，日本彻底解除了不许普通银行发行公司债券的禁令，因而必将使日本兴业银行的生存环境更为恶劣。

第一劝业银行和富士银行虽然也都在千方百计地努力增强自身素质，但在收益性方面不仅与欧美金融机构不可同日而语，就是在竞争日益激烈的日本金融市场上也难以凭自身实力独立谋求优势地位。

三者希望通过合并实现优势互补，在确保巨额资金量的同时，共同开发和提供更为广泛的金融商品服务，从而在系统投资和新金融商品的开发方面削减成本，提高经济效益。

不可否认，新的金融控股公司集团要想成为世界一流的高收益金融集团，尚有很长的曲折道路。

首先，大规模的裁员和经营网点重组不可避免。

三方目前已经计划在今后数年间裁员约6000人，在劳动力市场流动性尚不充分的日本，三家银行合并的人事问题已经成为令人头痛的事。

其次，三家银行都存在着不良债权比率高、股东资本收益率低的问题，且三者都曾向非银行金融机构、建筑公司和不动产行业进行过大量的融资，这些债权演变成不良债权的可能性依然很大。

但是在内有金融改革在即、外有欧美超大型金融机构竞争的情况下，日本金融机构间的大型合并是必须的也是必然的。

据说，今后在全球范围内只需要15家左右的大型综合性金融机构就足够了，而日本目前的大型银行达17家之多。

就连日本金融再生委员会都曾说，日本的主要银行最终合并到四家左右为宜。

日本金融当局对三家银行的合并表示出欢迎的态度。

显然，三家银行的合并，必将刺激其他大型银行间更深层次和更大范围内的重组，并在世界范围内产生重大影响，推动世界范围内业已存在的金融合并浪潮。

思考题

1、仔细分析日本三大银行组成金融“巨无霸”的国际国内背景。

2、你认为当代银行业的合并是否具有一定的必然性？

3、这三大银行合并是强强联合，还是无奈之举？

4、这次合并与以往国际上的大银行合并思路有何不同之处？

5、认真阅读本案例，结合我国商业银行发展的现状，分析银行业之间的并购对我国银行业的发展会产生怎样的影响。

欧洲银行业的重组浪潮

之一：

意大利四大主要银行为确保在本国金融界的领先地位而进行合并

1999年3月21日，意大利目前市值最高的银行——意大利联合信贷银行突然提出以其价值164亿美元的股票通过换股的方式与意大利商业银行合并，拟定合并后的欧罗银行总资产将达到2600亿欧元，市值达387亿欧元，将居欧洲第五位。

数小时之后，意大利最大的银行集团——圣保罗意米银行董事会即通过了一项97亿美元的换股计划，实现了与罗马银行的合并，组建了一个总资产达2860亿欧元、总市值302亿欧元的银行集团。

之二：

法国兴业银行与巴黎银行形成优势互补型的强强联合

1999年2月1日，在全球居第三十一位的法国兴业银行与位居第三十八位的巴黎巴银行宣布合并成为兴巴集团。

巴黎巴银行以投资银行业务和实业参股在法国银行业著称，但是该行的零售业务与巴黎国民银行等其他几家法国大银行相比还是有不少差距。

法国兴业银行因网点遍布国内甚至整个欧洲大城市，零售业务是该行强项，在国际结算、储蓄、信贷、外汇等银行传统业务方面均数世界一流的国际银行，而兴业银行的投资银行业务却发展有限。

两行合并后具有优势互补、规模效应、避免过多裁员等显著效果，合并后拥有资本金210亿欧元，资产总额6790亿欧元，员工78000人，将成为法国第一、欧洲第三、世界第四大银行，达到超强银行的效果。

之三：

德意志银行为增强自身实力而进行的收购活动

早在1993年，德意志银行就收购了英国老牌投资银行——摩根格林费尔，组建了德意志摩根格林费尔，在国际投资银行中心的伦敦站稳了脚跟。

1998年12月，德意志银行为了加强在美国市场的地位，趁世界第五十一位的美国投资银行——信孚银行遭受亏损之际，集重金出击，以100亿美元的巨资一举收购了信孚银行，成为在美国最大的外资银行。

之四：

巴黎国民银行为了改变自身不利地位而强行收购法国兴业银行和巴黎巴银行

1999年3月10日，巴黎国民银行突然提出合并计划，以兴业银行股票溢价14%、巴黎巴银行股票溢价24%的价格在市场上强行收购，以求达到持有两行股票50.01%的多数权而完成合并。

合并后，新银行资产总值将达到8500亿欧元，资本市值达510亿欧元，员工13.5万人，成为世界上最大的银行。

这一换股计划也得到了法国银行监管当局的支持。

之五：

瑞士银行为了发挥优势、甩掉包袱而进行的抛售型的重组

1999年3月5日，瑞士银行宣布已与世界排名第二十九位的英国渣打银行达成协议，将该行投资银行部在世界各地的分支机构负责的瑞士以外的全球贸易融资以3亿法郎的价格卖给渣打银行。

1998年，瑞士银行的私人银行部43.36亿瑞士法郎，比整个银行的税前利润还多。

惟有投资银行部出现了税前10.21亿瑞士法郎的亏损。

究其原因可归于东南亚金融危机的继续恶化、俄罗斯金融危机、巴西金融危机的接连爆发，美国长期资本管理公司的破产，香港、欧美股市的大幅波动等等。

该行在1998年的金融动荡中共损失了14亿瑞士法郎。

此外，原瑞士银行和原瑞士联合银行在合并前各自在发展中国家的投资银行业务敞口较大，共约近百亿美元。

瑞士银行痛定思痛，断然采取措施，实施战略性调整，出售瑞士以外的全球贸易融资业务，还计划在今后三年内陆续出售部分房地产资产，以改善资产质量。

通过这次战略性调整，瑞士银行将放弃在全球除瑞士以外的贸易融资业务，停止或大量减少诸如国际贸易结算、商业贷款、项目融资、银团贷款等资本投入较大的商业银行业务，集中力量专门经营投资银行业务，以充分发挥自己的优势，与美国的投资银行一争高下，力争成为世界数一数二的投资银行。

思考题

1、欧洲掀起金融业，特别是银行业的兼并、重组浪潮，可以说是欧洲人在本世纪末继创造出欧元之后，经过深思索熟虑和精心设计启动的又一项世界金融领域的重大事件。

经过为时一年多的合并，在欧洲产生了一系列世界顶尖级银行，对美、日及其他地区银行的势力范围形成了巨大压力，使银行业及世界金融市场、金融机构的格局产生了重大变化。

欧洲银行是世界金融业的发源地，这次大规模的兼并重组形成了全能型、集团化、国际化的银行架构。

请综合各种资料谈一谈这是否代表银行业发展的最新趋势？

2、欧洲银行业的兼并、重组浪潮，对我国银行业的发展，特别是加入WTO后面临的挑战，有哪些启示？

我国银行业如何应对

我国国有商业银行的发展与改革

之一：

中国建设银行发展和改革历程

建设银行自成立至今，经历了三个阶段

第一阶段，为经办国家财政拨款时期。

1954年10月

第二阶段，为国家专业银行时期。

20世纪80年代中期

第三阶段，为国有商业银行时期。

1994年

到2004年6月末，资产总规模为37228亿元，负债总规模为35223亿元。

资本充足率达到8.17%。

按照境内外全口径统计，全行不良贷款余额657.1亿元，不良贷款率为3.08%，达到了银监会要求的3－5%的标准。

境内外营业性分支机构15401个，其中有6个海外分行，2个驻海外代表处。

全行正式员工26.3万人。

同时，全资拥有建新银行，并持有中国国际金融有限公司43.35%的股权，持有中德住房储蓄银行75.1%的股权。

    2004年9月15日，中央汇金投资有限责任公司、中国建银投资有限责任公司、国家电网公司、上海宝钢集团公司和中国长江电力股份有限公司在京召开会议，决议共同发起设立中国建设银行股份有限公司。

中国建设银行将由国有独资商业银行改制为国家控股的股份制商业银行。

（二）中国建设银行股份制改革发展历程

2003年4月，中国建设银行全面启动股份制改革各项工作。

　2003年4月初

　　中国建设银行成立股份制改革领导小组及其办公室，对全行的股份制改革工作进行统一协调和安排。

　　2003年10月17日

召开管理咨询项目启动会，聘请国际知名的管理咨询公司作为管理改