《MBA人力资源管理》案例集Word文档格式.docx

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第9周

周四上午

第一章人力资源管理导论

课堂讨论：

为什么说对知识型员工的管理是HRM的新问题

周五下午

人性化管理挑战规章制度

周日上午

第二章战略人力资源管理

案例讨论：

迈向战略角色（小组讨论、发言）

个人作业：

西南航空公司的HRM（168）

第10周

第三章人力资源职能的战略性管理

课堂讨论

第四章工作分析与工作设计

编写工作说明书（以自己所在职位为例）

周六上午

第五章人力资源规划

案例分析：

长城乡村高尔夫俱乐部（小组作业）

第六章员工招募与甄选

中加瘦肉型猪项目（小组作业）

第11周

第七章员工培训与开发

个人作业（以自己经历的培训为例，分析其优点与缺点，如果你是培训负责人应该如何做？

）

第八章绩效管理

考绩风波（小组作业）

第九章薪酬管理

案例分析与练习：

东飞公司怎样才能留住人才？

六、有关说明

1、认真按教学计划准备案例及阅读有关资料。

2、个人及小组作业各二次，在要求的时间内交上。

3、案例分析报告评价标准：

相关知识的运用、分析能力、逻辑性、对信息的敏感性、文字表达能力、对策的可行性及案例的整洁程度。

如何做好案例分析

一、案例教学的目的和作用

案例方法与其它教学方法的不同之处在于它要求学生积极参与而不是被动接受。

案例法将学生置于模拟的企业环境之中并且替代需要作出一系列决策的业务经理的位置。

因此可以将案例的定义归纳如下：

典型的案例是某个企业问题记录。

这一企业问题实际上是业务经理们曾经面临的，连同他们所必须倚仗的周围的各种情况、观点以及各种见解。

这些真实的也是特定的案例要求学生提出经过深思熟虑的分析，进行公开的辩论，并且最后作出有关应当采取的行动的决策。

对于案例法来说，得出一个结论的过程才是重要的。

教师希望通过案例分析使学生的技能得到提高。

这一技能包括作出各项决策，以适应的分析支持那些决策，学习用口头和笔头来表达他们的观点，这要求学生既要决定问题所在又要决定解决方案。

这样，这种教学方法调动了学生责任感，并且学生一方要投入大量的时间。

由于教师常常要求学生们在有限的时间里根据极少量的信息来作出决策，案例法便经常使得学生感觉到没有把握。

任何案例都没有唯一正确的答案，这更加重了不确定感。

案例分析的目的并非是为了得到一系列正确答案，而是学习利用可以得到的信息数据来自圆其说，这一方法唯有通过“做”才能真正学到。

在案例教学法下的学习将导致辩论思维能力的提高。

学生将学会怎样在分析具体的问题时能有效地自圆其说。

表达能力的提高也是很重要的。

学生们将学会一种有说服力的、令人信服的方式来陈述他们的分析。

他们必须就自己的分析和行动方案来抵挡班上其他同学的反驳挑剔。

在课堂讨论中，每一个学生都会发现班上其他人的观点与自己不同。

在一些案例中，这可能是因为每个人过于看重了某些要点，与其他人相比，一些因素被赋予的权重更大一些。

提出观点并且反驳对方观点的过程使得班上的每个人在辩论开始前必须重新考虑自己在这个案例中所持的观点。

这就使人们对问题的理解更清楚，识别出案例中的事实和现象的许多而且经常是对立的解释，并且对作出管理决策的复杂性有一个更深刻的认识。

二、案例分析的程序

在对采取案例教学法的课程做准备的过程中，学生首先应该快速阅读案例，其目的是得出对案例中提出的问题类型、涉及到的组织类型等的感性认识。

接下来，学生应该通读案例以掌握案例中的关键事实。

学生不应该盲目地接受所有列举的数据，因为并不是所有的信息都同等的可靠或者相关。

在这一过程中，要经常想到利用案例中列举出来的数字数据，以得到一些将有助于分析案例中所涉及到的问题的结论和比较，在完成分析之前，案例要研读多遍。

学生必须根据形势的各个方面，通过作出合理的假设来补充事实。

商业决策的作出很少是建立在充分的信息基础上的。

全部案例都是真实的商业案例。

有关主管们所掌握的全部信息都提供给了学生。

学生们常常不会相信在作出决策的时候获得得信息的水平是如些之低，但事实往往如此。

在这样的情况下，所需要的是作出合理的假设并且学会在不确定的状态下作出决策，学生方面通常极不情愿这样做，但是在合理假设基础上作出决策的能力是一名实际工作中的经理人员所必须加以提高的技能。

一旦学生已经掌握了案例中的事实。

下一步就是去辨别并且逐一登记这些事项和问题。

这些事件往往会是很模糊的，而学会把问题从表象中分离出来是需要掌握的一种重要技能。

常常还会有大量的相关的小事件，因此有必要把问题分解成许多个组成部分。

在对案例进行准备的过程中，下一个步骤是分辨出可供选择的行动方案。

通常对于案例中的问题可以有很多可能的解决方法，此时学生应该小心谨慎，以防在几种可能的替代方案被综合权衡评估之前就被限死在区区某一种方案上。

再下一个步骤就是评估每一种可供选择的行动方案。

正是在分析过程中的这一阶段，要求学生能针对每一种可供选择的方案将所有的事实加以整理和分析。

在这里，那些要求学生作出的各种假设是非常重要的。

学生必须全面运用包括定性分析和定量分析在内的所有可能的分析技能。

在所有的选择方案被彻底地分析之后，学生必须作出有关明确的行动方案的决策。

应该意识到，好几种备送方案中的许多都可能“奏效”，对于案例中的事件还有许多种不同的解决方法。

但最根本的出发点是要保证考虑真正确定下来的行动方案是否已经从所有的角度进行了彻底的分析，是否具有内在的一致性，并且是否有可能符合经理人员的目标。

一旦一个总体的战略被定下来，对如何执行这一战略加以考虑是非常重要的，在这一阶段，学生必须决定谁去做什么，在什么时候做以及如何去做。

教师也许会通过提出这样的问题来开始一堂课，“王厂长明天应该做什么？

”除非学生们已经考虑了所决定的战略的执行，不然他们就会对这样一个问题措手不及。

对一个杰出的战略的不适当的执行也许会使整个战略归于失败，因而在这一阶段使其通过一种适当的分析非常重要。

三、课堂讨论

在课堂讨论的过程中，教师将更多地作为主持人而不是授课人。

他要引导讨论并且让学生就他们的观点畅所欲言。

通过参与这种辩论，学生们能学到大量的东西。

其目的是使学生将他们的所有观点变得更趋完整。

使之能与公司的目标、公司的优势和弱点、公司的竞争状况、消费者购买方式以及公司可利用的资源联系起来。

学生的课堂讨论应该避免未加分析地重复哪些案例事实。

因为学生们应该意识到教师和班上的所有其他同学都已经通读了案例并县熟悉各种事实。

这样一来，目的就变成了解释这些事实并且利用它们来支持自己提出的行动方案。

显然，案例教学法要求学生花费大量的准备时间，这一切并没有白费。

作为回报，在花费了这些时间就上述的各个步骤进行充分的准备之后，学生们将会发现，他们作出正确的管理决策的能力有了显著提高。

例：

案例分析的架构

在进行案例分析前，应从彻底地分析案例中的组织所面临的形势着手。

这一形势分析包括：

以下内容：

1、企业基本情况的了解和掌握；

2、人力资源管理的现状及问题的性质；

3、涉及人物的特征：

4、企业竞争地位及未来发展；

5、问题产生的根本原因。

这里要说的前提是，—在获得对目前形势的透彻的了解之前，人们不能够立即开始动手做出决策。

一旦准备好了一个详细的环境分析，分析者便处在对形势分析中出现的问题和机会进行概要描述的阶段。

这样一来便使得一系列备选方案得以产生。

这些备选方案可以被视为问题的解决方法和机会的付诸实现。

对这些备选方案接下来：

将运用形势分析来评估。

对每一个备选方案从正反两方面做出分析是评估的内容，然后便得到了一个决策。

很自然地会出现这样一个问题：

如何评价一个案例分析是否出色呢?

教师经常会根据以下要点来评价口头的或笔头的案例分析。

1、要完善案例分析是非常必要的。

对这一条有两种度量：

第一，形势分析中的每一个方面都要予以讨论；

必须辨别出问题和机会所在：

必须捉出备选方案并运用形势分析和相关的财务分析做出评估；

必须做出一个决策。

忽略了形势分析的某些部分，或者只得到一个备选方案，这都不是一个好的案例分析。

第二，上述的每一个方面的分析都必须有一定的深度。

2、避免复述案例中的事实。

每一个案例都有许多真实信息。

一件好的案例分析运坩了那些与目前的形势相关的事实以得出扼要的分析要点。

一件差的分析则仅仅复述或改写这些事实而没有加进相关的简要说明。

3、做出合理的假设。

每一个案例在一些你想要的信息方面都是不完全的。

我们当然希望每一个案例都给出所有必要的信息，但这是不可能的。

原因有二：

首先，这会使得案例变得过于冗长，从而不能在一段合理的时间内进行分析。

其次，也是更为重要的是，不完全的信息是现实世界的正确反映。

所有的营销决策都是在不完全的信息基础上做出的。

要想收集希望得至，J的信息往往需要太多的费用和时间。

一件好的案例分析必须做出实际的假设来填满案例中的有关信息的间隙。

这些假设可能来自于自身的经验和知识。

你的假设的合理性将受到你的同学们和老师的挑战。

这正是使案例讨论变得激动人心的原因之一。

关键在于使你的假设明确并且把它们揉合进你的分析中，这要比含糊地利用它们或者根本没有假设好得多。

如果我们做出了明确的假设的话，我们以后还可以回过头来看看我们的假设是对还是错。

4、不要将问题与表象混淆。

在扼要描述一个企业的问题时，一件不好的分析会将表象与真正的问题弄混淆。

例如，某人可能列出下面两个问题：

（1）积极性下降；

（2）人员变动率高。

这恐怕并不正确。

这些都是表象。

真正的问题可以通过提出下面的问题来辨别出：

为什么积极性下降或者为什么人员变动率高?

例如，人员变动率高也许是因为培训不够充分。

但是这可能还不是问题的根源。

你还需要提出问题：

为什么培训不够充分?

可能是经理由于他或她缺乏如何训练人们的知识而忽略了这方面。

你所要做的就是不停地问“为什么”，直到你辨别出问题根源让你满意为止。

5、不要将机会与采取的行动混淆。

人们能够认识到一个机会，但是没能采取任何有关行动。

例如，对某种商品来说可能存在着一个很大的市场。

这是一个机会。

然而，一个企业也许会决定不去竞争这个市场，由于缺乏资源或技术或者已经存在着很强的竞争。

决策包含着复杂的大量问题和机会的交替。

因而，不要把对直接行动的描述——“目标是……，促进……”当作对机会的描述。

6、对待目标要实际。

大多数案例都提供了从管理部门得来的关于它们的目标的叙述。

例如，它也许说他们希望能使人员流动率控制在10％以内。

好的分析应批判地估价这些关于目标的叙述，并在必要时予以修正。

然后利用这些修正了的目标作为选择备选方案的部分依据。

差的分析要么忽略了对目标的叙述，要么全盘接受。

7、辨认备选方案。

一件好的分析明确地辨认并且讨论备选的行动计划。

有些案例，已经提出了备选的方案，而另外一些案例则要求学生必须在已有的基础上加以发展。

一件差的分析仅仅明确提出一个或两个备选方案或者仅仅接受那些案例中已经明确指出的方案。

8、避免武断。

在一些案例分析中，做出的决策在形势分析的第一句话里就直截了当地告诉了读者。

分析的整个剩余部分便成了设想的解决方法的理由。

这种类型的分析极差。

其实质上是在完成形势分析之前就断定了一个结论。

这样一来，其它的备选方案要么被忽略，要么全被作为不好的看待。

而设想的解决方案作为十全十美的来看待。

正确的步骤是你应该首先完成你的形势分析和辨认备选方案，然后才能对它们加以评估并做出决策。

9、对每一个备选方案要从正反两方面加以讨论。

每一个备选方案通常都有利有弊。

一件好的分析对此进行明确地讨论。

相反在一件不好的分析中则看不到对每一个备选方案的正反两面明确地给予讨论。

有关问题和机会的叙述作为你讨论的利（机会）、弊，（问题）的基础。

不同的利弊与特定的备选方案有关。

10、有效地利用财务利其他数量信息，可以使一件好的案例分析大为增色。

从总体上忽略这些因素或者不恰当的处理它们会导致一件失败的案例分析。

这一分析应该在一个书面附页中详细列出，或者在课堂上被问及的时候详细地指出。

11、得出明确的决策；

你必须得出明确的决策。

你也许喜欢闪烁其辞他说：

“也许这个，也许那个。

”但是，决策技能的一部分就是要被迫在模糊微妙的条件下做出厂项决策并且随后准备好捍卫这个决策。

这并不意味着你没能意识到你的主张的局限性或者其他观点的建设性的因素，这仅仅表明不管所有那些如何，你已经得出了一个特别的决策。

12、很好地利用在你的环境分析中引伸出来的论据。

在得出一个决策的过程中?

一则好的分析得出了一个与先前完成的形势分析在逻辑上连贯一致的决策。

这是对—则分析的最终检验。

其他的学生也许不赞成你的环境分析进而不同意你的结论，但他们应该难以对你的形势分析与结论之间的逻辑联系吹毛求疵。

如果他们能做到，你就作了一则差的案例分析。

案例1人性化管理挑战规章制度

管理学专家认为，２０世纪科学和理性成了管理发展中至高无上的，有时甚至是唯一的逻辑，而企业与人的协调发展受到一定的压抑和忽视。

2001年1０月中旬，通用电气新任董事长兼ＣＥＯ杰夫·

伊梅尔特在与中国十三位ＣＥＯ的对话中，提出一个新奇的观点：

企业管理中最坏的事情就是ＣＥＯ把自己当做是老板，坐在自己的办公室发号施令。

理由很简单，因为人们更愿意服从的是新的创意，新的思想和梦想等人性化的东西，而不是枯燥的制度、规范和命令。

企业在尊重和信任基础上长寿

ＧＥ公司有这样一句话：

韦尔奇无处不在。

意思就是说，人性化的形象魅力让每一个员工感到了韦尔奇无处不在的力量。

ＧＥ动力系统的商务经理王泉这样表达他对韦尔奇的印象，“我一点也不会感到与韦尔奇有距离，这是你与ＣＥＯ之间没有任何阻隔的交流，每个ＧＥ员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的ｅ－ｍａｉｌ而惊喜，但后来会感到很自然，因为他会经常把他对公司的看法直接告诉你”。

在ＧＥ中国的企业里，从普通员工到高层，盛行的正是这样一种开放性的管理。

而个人被公司的文化赋予了极大的自由与发展的空间，员工可以充分展开自己的能力，提出富有抱负，也许可以被称为有点野心的愿景。

正如韦尔奇所言：

我们用不同的语言，却说同一种话：

六个西格玛。

企业的文化只有在人的尊严长河里顺流而下，才会源远流长、长流不息。

另外一个例子是阿姆斯北，它也是一家跨国集团，从最初几个人的作坊发展到国际性的制造商，也始终坚持了一种人性化的管理风格。

其年轻的领导人大卫深有体会地讲了这样一段话：

“你对员工的态度不是信任就是不信任，如果你要信任他们，就不必将收银机上锁，不需要打卡钟和大批管理员，如果你不信任他们，干脆把他们开除。

”因此据说阿姆斯北公司在公司餐厅的确没有专人管理钱物，甚至工厂不设专门的品质监管人员，而“出门在外时，生活方式要像在家一样”则成为公司一条不成文的报销规定。

无独有偶的是，著名经济与管理学家阿里·

德赫斯从自己在皇家荷兰壳牌集团公司３８年的工作体验及对世界上能幸存并寿命很长的公司进行了研究后，也提出这种宽容型的人性化管理其实正是新经济形态下一种新型的管理理念与方式，也是世界上许多企业能保持持久的生命力，并成为“长寿公司”的活力所在。

不是“制管”而是“自管”

据报道，巴西有一家大型跨国公司近年来经营业绩扶摇直上，这完全得益于公司采取的独特的管理体制——自主管理。

他们的做法是：

首先由员工自主确定工作目标，公司将员工分成若干工作组，但不指定谁干什么，而是由工作组自定生产目标，员工自然分工。

二是员工自主确定工作时间，公司并不人为规定员工上下班的时间，由员工自行掌握。

员工在感觉状态最佳时全身心地投入工作，因而效率特别高。

三是员工自主确定工资。

由员工根据自己的贡献大小确定报酬报公司财务处备案，若员工自定的工资高了，公司起码第一个月会照付，第二个月会要求他们提高生产率。

如果确实不能胜任，公司与员工协商，适当降低工资档次或转换工作岗位。

自主管理体制获得成功的最大秘诀，就是通过这种非常规的管理方式将责权利有机地统一起来，最大限度地下放给员工，以充分调动员工的自主性、积极性和创造性，全面提升工作效率。

应该说，自主管理迎合了现代人受尊重、自我实现这种高层次的心理需要。

员工把管理层的信任当做压力和动力，并通过自己智力和体力的充分协调发挥作用，最终变成凝聚力和竞争力，促进企业经营目标的实现。

来自美国的ＳＳＡ公司是全球知名的ＥＲＰ供应商，其用户遍布世界９０个国家。

公司于１９８９年进入中国市场后，通过过去１０年的努力创业，到目前已在中国内地拥有２００多家用户，拥有中国ＥＲＰ市场的４０％的用户。

据ＳＳＡ（中国）市场部主管虞君小姐介绍：

公司在中国业务的迅速发展也正是得益于这种特殊的管理风格。

主要表现在公司并不严格规定员工上午干什么，下午干什么，只是给一个完成期限，比如三天或者一周之内，然后这个过程就由自己来安排，因此公司没有上下班打卡制度。

这种管理方式主要靠自觉，公司给员工以足够的空间，让员工去自由发挥，同时公司也是在充分挖掘员工的潜能。

虞小姐认为，这种管理方式对有上进心的人反而是一种促进作用。

在这里面，信任的成分占了８０％，如果让员工放心去做事，充分信任他，员工就会非常努力，找到充分发挥能力的余地。

这是一种良性循环，而管理有时很重要的就是营造一种良性循环。

而传统的那种高压管理方式，其实在很多时候都不太利于激发员工的积极性，因为它忽视了一些外部因素是不以员工的意志为转移的客观存在。

以情服人提高管理效率

通俗地讲，人性化管理风格的实质就在于“把人当人看”，从而才使得员工愿意怀着这种满意或者是满足的心态以最佳的精神状态全身心地投入到工作当中去，进而直接提高企业的管理效率。

全球华人竞争力基金会董事长石滋宜先生讲了这样一个故事，曾在一天深夜，松下幸之助打电话到一位干部家中，干部以为老板要传递什么重要的工作指示，没想到，松下竟说：

“我突然很想听听你的声音。

”松下以如此真诚感性的方式来表达对部属的关怀，相信任何人接到这样的电话都会觉得备受重视，愿意全力为公司努力。

石先生认为，在讲求高效率、竞争力的现代，许多企业致力发展具有优势的专业与技术，但是，如此就能为企业带来更多的财富吗？

显然不是的。

现代企业的管理制度从根本上讲是一种机械化的管理，给员工的感受就像是挂在办公室、车间门口的玻璃镜片，冰冷冰冷的。

其实是这些企业领导人忽略了所谓“看不见的东西”——人性化的管理，从而导致了管理效率低下却无法找到真正的原因和解决的办法。

正是在这样的背景下，一种适合现代人的新型管理模式，应该包涵情感这一人性化的重要因子的管理模式越来越成为现代企业管理发展的重要线索和趋势之一。

事实上在很多情况下，人性化管理中的情感因素将会使企业的员工空前团结，成为一个极具战斗力的团队。

它不仅可以使员工的喜怒哀乐等情感得到宣泄，而且直接结果是员工能够更多地静心工作，从而提高企业效率。

其次通过这种情感的纽带，可以将员工的个人价值观与企业的价值观结合起来，为一个共同的目标而努力，从而使员工的努力方向和企业的发展方向达到高度统一。

如今，我们习以为常地讲企业需要管理创新，事实上管理创新的实质就是观念创新。

而在知识经济与信息革命浪潮的冲击下，企业管理也将逐步演变成一场观念的革命。

而要想最终取得这场革命的胜利，以人为中心的“人性化”管理最终将取代以约束为中心的“物化”管理，必将成为中国众多有远见的企业家的战略选择。

思考题：

1、人性化管理的特点是什么？

2、在我们企业中能否实行人性化管理？

3、人性化管理与规章制度是冲突的吗？

案例2迈向战略角色—

一家中国台湾公司的人力资源管理和组织转型

怎么办?

陈艾娃（EvaChen）在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。

她刚上任时曾是那样的乐观，裕安集团首席执行官潘约翰先生（JohnPan）把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔出来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层。

艾娃工作勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。

但是现在，艾娃不那么有信心了。

裕安集团

裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。

经过一段时间的发展之后，扩展到其他的一些行业。

最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。

裕安集团是台湾一家中等规模的公司。

该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。

尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。

公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。

潘先生是目前家族中唯一一个涉及公司业务的成员。

他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。

这一点从他对员工的态度上就可以看出来。

潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面--他们的工作、家庭、休闲活动等等。

尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。

他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。

潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。

潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极参与到他们的生活中去。

例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。

如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。

当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参加。

潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典，表达他的祝福。

他相信他的出席对于员工来说具有非凡的意义。

非管理层的员工家中有类似的事件时，潘先生就让他的经理代表他出席。

潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关怀他的员工。

另一方面，他对员工也抱以很大的希望，就像父亲对孩子一样公开的表达他的感情。

如果员工不能达到他的希望，他就会直言教导他们。

陈艾娃

刚接任公司人力资源这一新职位时，艾娃忧虑重重。

前任人力资源主管只负责两三个公司，而艾娃要负责11个公司。

她可以把她的手下从6人增至10人，但是与以前相比，人力资源部门的工作负担还是重多了。

而且，艾娃还有其他许多事情要做。

来这里之前，艾娃做了8年