沃尔玛课程高绩效谈判与议价Word文件下载.docx

沃尔玛课程高绩效谈判与议价Word文件下载.docx

《沃尔玛课程高绩效谈判与议价Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《沃尔玛课程高绩效谈判与议价Word文件下载.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

4、支持新产品开发计划

5、新设备的计划

二）、谈判的必要性

1、是否有足够的投标者？

2、价格以外的问题多还是少？

3、和约金额大吗？

4、是否牵涉复杂的技术问题？

5、合约是否涉及资本密集的厂房和设备？

6、合约是否牵涉双方的合作关系？

7、供应商将执行有附加价值的活动吗？

8、交货期很长吗？

9、风险与不确定性很高吗？

6、建立立场7、澄清事实与问题8、设计策略与方法

9、向相关人员简报

10、谈判演练

三）、谈判的计划

1、指派参与会谈者

2、设定目标

3、分析优劣势

4、收集情报

5、确认对手需求

四）、进行谈判

1、据理（事实）力争

2、做出必要的让步

3、缩短差距

4、管理时间压力

5、保持非正式气氛

6、定期汇总进度（成果）

7、运用战术（技巧和方法）

8、保持友善关系（以柔克刚）

五）、执行协议

1、提供进度报告

2、信守谈判的协议

五、价格的本质

1、价格的原则

2、价格的决定方式

3、价格的种类

六、价格谈判前的计划

1、预测（Predict）——洞烛先机

2、学习（Learn）——知已知彼

3、分析（Analyze）——上限下限

4、谈判（Negotiate）——因势制宜

七、谈判的优、劣势分析

1、买方力量

2、卖方力量

3、市场状况

4、新竞争者

八、谈判的策略

1、压榨

2、平衡

3、多角化

九、谈判实例——天龙八部

①借刀杀人②过关斩将

③化整为零④压迫降价

⑤迂回战术⑥直捣黄龙

⑦预算不足⑧斧底抽薪

一十、谈判演练

1、谈判程序

2、分组演练

附录一：

采购谈判之价格提示

1、提示最低价

我们产品的售价是500元，因此，您卖给我们的材料不可能超过300元。

2、提示最低价目标价

我看这个零件大概是800元，最多不会超过1000元。

3、提供预算

例1：

这部机器的预算，我们只编了120万元。

例2：

这部机器我们设计部门的估价是120万元。

4、不表明

例1、你要卖多少钱？

例2、产品的材料及外型都不太好，是不是可以再便宜一些？

例3、您的价格再降低一点，我就买了。

附录二：

采购谈判攻防问答

1、开门见山型：

　　　（在买方市场的情况下，卖方有意降价出售。

）

卖方：

价钱多少，您才要买呢？

买方：

2、得寸进尺型：

　　　（卖方——再探询买方心目中的价格）

您看每公斤100元好吗？

为然95元．．．算你最便宜80元啦！

3、拖延战术型：

　　　（卖方先就规格、交期等问题详细讨论，尽量将谈判的时间花到所剩无几，最后才价格。

啊！

想不到谈了这么久，还有二十分钟，您们就要下班了，我们的价格应该是合理的？

4、将错就错型：

　　（卖方故意失言，以引诱买方吐露真实的价格。

我们知道贵公司希望支付的价格是125元。

5、旁敲侧击型

（卖方提出有关买方价格的进、销、存问题）

贵公司最近产品的销路如何？

一、购谈判技巧的“规划”

采购经理的主要工作之一，就是要降低采购成本，因此必须懂得如何成功的谈判。

而成功的谈判之前必须有详尽的规划（PLAN）由四个部分构成：

Predict、Learn、Analyze、Negotiate。

（一）、Predict（预算）

好的预测须包含下列几项：

a、对价格的变化要未雨绸缪：

充分的前置时间让你在谈判时有较佳的选择，容易采取因应对策。

b、（四个伙伴）理论；

谈判桌上有四个伙伴与你同在过去、现在、最近、未来。

当一个决策无法同时满足这四个伙伴时，必须权衡得失使损失降低至最低。

c、尽早由供应商处得到协助：

供应商对产品的了解通常较买方为多，要求供应商予技术、管理、财务等方面的协助。

d、使用量预测：

搜集过去使用量的资料，作为未来订购量的参考。

可利用MRP电脑系统。

同时有了过去及未来的详细采购资料，有助于有谈判时得到较大的折扣。

e、掌握特殊重大事件：

（如罢工、天灾、坏天气、关税、法令、运输状况等）将可更准确预测合理价格，而谈判桌上居于优势。

这些重大事件除了报章杂志搜集外，尚可由销售人员处得知。

f、注意价格趋势：

1过去供应商有多少产品项目价格上涨（何时、上涨幅度、通报形式）？

2比较供应商的价格上涨模式与该产业的模式。

（二）、Learn（学习）

从所得的资讯中学习谈判的问题、对象及内容是成功的关键，下面分为容易得到（少花钱及时间）的资讯与不易得到（多花钱及时间）的资讯两部分：

A、容易得到的资讯

a、谈判及价格的历史资料：

1、找出供应商谈判技巧的趋势

2、供应商处理上次谈判的方式。

b、产品与服务的历史资料；

价格的上涨有时是隐含于品质及服务水准的降低。

工程部门及使用该产品的制造部门不难揭发实情，此点可作为谈判的筹码。

c、稽核效果：

从会计或采购稽核可发现待加强控制之处（例如供应商常发生错帐）。

d、最高指导原则：

挟公司政策、政府法令、和过去发生的先例以增强你的谈判力。

e、供应商的营运状况：

从其销售人员及竞争能力可了解供应商的问题与优劣势，知己知彼才能百战百胜。

f、谁有权决定价格：

搜集其个人资料加以运用，卖方通常较容易对陌生人抬高价格。

g、掌握关键原料及关键因素：

运用80/20原理。

h、利用供应商的情报网络：

可从销售人员处得到一些有价值的资讯（例如价格趋势、科技的重要发明、市场占有率、设计的改变）。

B、不易得到的资讯

1、寻求更多的供应来源（包括海外）；

即使你仍向原来的供应商采购，但更多的供应来源可增加你的议价能力。

2、有用的成本、价格资料与分析；

良好的成本、价格分析可提高有效的采购。

必要时应邀请成本分析师，这是一种投资而非成本。

3、供应商的估价系统；

化整为零——从供应商各个部门的平常生产排程来推估。

4、限制供应商谈判能力：

（1）提供对方愈少的资讯愈好。

（2）尽量让对方发表高见，仔细聆听并从中找出对策。

5、了解供应商的利润目标及价格底线;

需耐心地透过各种管道求得（谈判过程也是管道之一）。

（三）Analyze（分析）

A、如何建立报价系统；

利用专业成本分析师从事成本分析。

B、如何比价：

（a）价格分析：

相同成分或规格比较其价格或服务。

（b）成本分析：

将总成本分为细项—包含人工、原料、外包、制造费用、管理费用、利润。

卖方与买方估计的价差需要双方讨价还价来达成协议。

（c）找出决定价格的重要因素：

是人工、原料、或外包？

这可作为谈判的依据。

（d）价格上涨如何影响供应商的边际利润；

供应商成本虽然上涨（例如由于通货膨胀），但其价格通常不只反应成本的增加（常有灌水的现象）。

（e）实际与合理的价格是多少？

（f）对付价格上涨的最好对策：

重要的是方法与时机的掌握，最好有专家协助。

（四）Negotiate（谈判）

（a）涨价时让销售人员当面提出：

通常书面通知的涨价比电话中容易，而面对面通常是最难以启齿的，耐心地等待销售人员提出涨价妥协。

（b）双重退避：

当销售人员报价时，买方应表示惊讶得难以接受，同时他的老板也应如此。

这样才能让对方明白他们无法接受高报价的立场，否则下次卖方可能会食髓知味。

（c）不要马上谈到正题：

如此卖方会承受一般无形的压力而变得焦虑，这样对你的谈判较有利。

（d）声东击西：

先要求对方给一些不是你真正想要的好处，然后再拿这些来交换你真正想要的。

（e）不要轻易给卖方第一次很大的好处：

当你想提供时，最好预留余地以供讨价还价，同时要求对方有所回报。

二、采购优劣势分析

采购部门必须评估与供应商谈判力量，究竟有那些优势（strengthens）或劣势（weakness）。

例如属于买方力量占优势的状况，有下列各项：

（一）采购数量占供应商的产能的比率愈大。

（二）供应商产能的成长能配合买方需求的成长。

（三）供应厂商产能利用率未达瓶颈（90%以上）。

（四）卖方市场竞争激烈，而买方并无指定的供应来源。

（五）买方最近产品的获利率愈高。

（六）物料成本占产品售价的比率愈低。

（七）断料停工损失成本愈轻。

（八）买方自制能力愈高自制成本愈低。

（九）采用新来源的成本愈低。

（一十）买方营运时间充足，而卖方急于争取订单。

基于采购力量与供应商的对抗，自然可以找出机会或弱点，因此能够发展对付供应商的策略，此等策略将成为采购人员执行的行动方针。

不同采购策略的行动方针

采购策略

压榨平衡多角化

供应商力量供应商力量供应商力量

行动项目

压榨策略

平衡策略

多角化策略

数量

分散

保持原状或谨慎转移

集中

价格

施以减价压力

伺机协商

保持低价格

合约涵*程度

采购现货

平衡合约及现货采购

透过合约确保供应

新供应商

保持联络

择优采购

积极寻求

存货

维持低水准

保持相当存货以为缓衡

保有安全存量

自制

减少或避免

视状况而定

加强

替代品

保持接触

把握机会

附加价值开发

迫使供应商负责

因势制宜

着手本身计划

供输

尽量降低成本

选择性降低成本

确保足够货源

三、议价技巧之一——卖方优势

（一）借刀杀人

通常询价之后，可能有3-7个厂商报价，经过报价分析与审查，然后按报价高、低次序排列（比价）。

议价究竟先从报价最高者着手，还是从最低者开始时？

是否只找报价最低者来议价？

是否与报价的每一厂商分别议价？

事实上，这并没有标准答案，应视状况而定。

一般采购人员工作均相当忙碌，若逐一与报价厂商议价，恐怕“时不我兴”。

且议价的厂商愈多，通常将来决定的进修困扰就愈多。

若仅从报价最低的厂商开始议，则此厂商可能倨傲不驯，降低的意愿与幅度可能不高。

故所谓“借刀杀人”即使报价并非最低者开始。

若时间有限，先找比价结果排行第三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二者来议价，经过这两次议价，“底价”就可能浮现出来。

若此---“底价”比原来报价最低者还低，表示第三、第二低者承做意愿相当高，则可再找原来报价最低者来报价。

以前述第三、第二者降价后的“底价”，要求最低者降至“底价”以下来承做，达到“借刀杀人”的目的。

若原来报价最低者不愿降价，则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。

若原来最低价者刚好降至第二或第三低者的最低价格则以交给原来报价最低者为原则。

“借刀杀人”降到合理的降价目的，应即见好就收，觉得造成报价厂商之间的“害颈竞争”（Cut-throatCompetition），致延误采购时效。

此外，摒除原来报价偏高的厂商之议会机会，可以鼓舞竞争厂商勇于提出较低的报价。

（二）过关斩将

所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的的议价能力。

通常供应商不会自动降价，必须采购人员据理力争，但是供应商之降价意愿与幅度，视议价的对象而定。

如果采购人员对议价的结果不太满意。

此时应要求上级主管（课长）来和供应商（业务员或课长）议价。

当买方提高议价的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。

若采购金额巨大，采购人员甚至进而请求更高阶层的主管（如：

采购经理、甚至副总经理或总经理）邀约卖方的业务主管（如业务经理）面谈，或直接由买方高阶层主管与对方的高阶层主管直接对话，此举通常效果不错。

因为，高阶层主管不但讲技巧与谈判能力高超，且社会关系及地位崇高，甚至与对方的经营者有相互投资或事业合作的关系，因此，通常只要招呼一声，就可获令人料想不到的议价效果。

当然，业务人员若为回避“过关斩将”而直接与采购经理或高阶层主管面谈，如此必会得罪采购人员，将来有丧失询价机会之嫌虞，所以通常会接受此种逐次提高议价层次的安排。

（三）化整为零

采购人员获得最合的价格，必须深入了解供应商的“底价”究竟是多少？

若是仅仅得供应商笼统的报价，据此与其议价，吃亏上当的机会相当大。

若能要求供应商提供详细的成本分析表，则“杀价”才不致发生错误。

因为真正的成本或底价，只有供应商心理明白，任凭采购人员乱砍乱杀，最后恐怕还是占不了优势因此，特别是拟购之物品是由几个不同的零件组合或装配而成时，即可要求供应商“化整为零”，列示各项零件并逐一报价；

另询导专业制造此等零件的厂商另行独立报价，籍此寻求最低的单项报价或总价，做为议价的依据，但也面临以完成品买进或以个别零件买进自行组装的采购决策。

铁管Sleeve

Steelbobbin

铁管

CAP管帽

Bottominsert底座

纱管之报价：

（见附表）

纺织工厂所用的纱管（Bobbin），除了铁管（SteelBobbtin）本体以外，还有保护作用的塑胶管套（ABSsleeve），以及插入纺绽两端的管帽（Cap）与底座（BottonInsert），一共四个零件组合而成。

原来供应商庚、辛、壬均以完整的一支纱管报价，单价各为98，5元，101元及97元。

为达到“化整为零”的目的，采购人员另询甲、丙（铁管专业厂商），乙、丁（铁管专业厂商），及戊、已（管帽、底座专业厂商）各就其专业生产的产品报价，另外，庚是铁管专业厂商，投资额约新台币500万元，辛是管套专业厂商，投资额约新台币2000万元，壬是管帽/底座的专业厂商，投资额新台币3万元。

那么，采购人员容易是向庚、辛、壬那一家买入较好，或分别是向各项零件报价最低者买入再予组合呢？

前述的二种状况，最低的价格各为多少？

解答：

a．由于庚、辛、壬三家的报价，表示整支纱管将来采购价格最高不会超过97元，此即采购价格的上限。

b．将铁管、管套、管帽及底座的单项最低报价选出，即铁管67元（丙），管套19元（辛），管帽及座3.5元（壬）；

因此，分别以最低单价购入后合计的总价格67+19+3.5=89.5（元），此即采购价格的下限。

c．因此，真正的成交价格将介于97元与89.5元之间。

d．由于分项购入，买方尚须负担组装工资及测试费用，因此89.5元并非最低的成本。

而采购人员为避免组装及测试之困扰，即必须寻求组装的临时人工及购入或租用测试纱管平衡作用的机器，故多半倾向单一厂商整支购入。

e．究竟向庚、辛、其中那一家购入呢？

虽然壬的报价最低，但报价内容不详，且规模最小（资本额30万元），若庚、辛同意以97元以下价格交货，应是比较适当的选择。

（四）压迫降价

此为买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供货商降低价格，并不征询供应商的意见。

这通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，致发生亏损或利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使用的杀手锏，由于市场不景气，故形成供应商存货积压，急于出脱换取周转基金。

因此，这时候形成买方市场（Buyer’smarket）。

采购人员通常遵照公司的紧急措施（ContingencyPlan），通常供应商自特定日期起降价若干；

若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换来源。

当然，此种激烈的降价手段，会破坏供需双方的和谐关系；

当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙退牙”提高售价，即是另谋发展，供需关系难能维持良久。

总之，在采取“压迫降价”时，必须注意切勿“杀鸡取卵”以免危害长期的供应商关系或激起对抗的行动。

四、议价技巧之二——买方处于劣势

（一）迂回战术

由于卖方占优势，正面议价通常交果不彰，采取迂回战才能奏效。

兹举一例说明如下：

某厂家自本地之总代理购入某项化学品，发现价格竟比同业X公司贵，因此要求总代理说明原委，并比照售予同业的价格。

未料总代理没有解释这个道理，也不愿意降价，因此，采购人员乃委托总代理厂原产国的某贸易商，先行在该国购入该项化学品，再运回工厂。

因为总代理的利润偏高，此种转运安排虽然费用增加，但总成本还是比透过总代理购入的价格便宜。

（二）直捣黄龙

有此单一来源的供应商或总代理（Soleexclusive）对采购人员有议价要求置之不理，一副“姜太公钓鱼，愿者上钩”的姿态，使采购人员有被侮辱的感觉，真是“斯可忍，孰不可忍”。

此时，若能摆脱总代理，寻求原厂的报价将是良策。

某制鞋厂拟购缝纫（SwaingMachine）七部，经总代理报价后，虽然三番两次前来议价，总是推三阴四不得要领，当采购人员查阅产品目录时，灵机一动，将目录上印有台湾总代理名称、地址及电话的标识（sticker）撕下，赫然发现国外原厂的通讯处所。

随即发送要求降价21%的Telex给原厂，事实上只是存着姑且一试的心理，不料次日原厂回电同意降价12%，使采购人员雀跃不已，欣喜若狂。

由前述的事例中，采购人员对所谓的总代理应在议价的过程中辨认基虚实，因为有些供应商自称为总代理，事实上，并未与国外原厂签任何合约或协议，只想籍总代理之名义自抬身价，获取超额利润。

因此，当采购人员向国外原厂询价时，多半会获得回音，但是，在产、销分离制度相当严谨的国家，如日本，则迂回战术就不得其门而入。

因为原厂通常会把询价单转交国内的代理商，不会自行报价。

（三）预算不足

在买方居于劣势下，应以“哀兵”姿态争取卖方的同情与支持。

由于买方没有能力与卖方议价，有时会以预算不足作籍口，请求卖方同意在其有限的费用下，勉为其难的将货品卖给他，而达到减价的目的。

一方面卖方必须施展“动之以情”的议价功夫，另一方面则口头承诺将来“感恩图恩”，换取贵方“来日方长”的打算。

此时，若贵方并非血本无归，只是削减原来过高的利润，则双方可能成交。

若买方的预算距离卖方的底价太远，卖方将因无利可图，不为卖方的诉求所动。

（四）斧底抽薪

为了避免卖方处于优势下获取暴利，采购人员只好同意卖方有“合理”利润，否则胡乱杀价，仍然给予卖方可乘之机，因此，通常由买方要求卖方提供所有成本资料。

以国外货品而言，则计总代理提供一切进口单据，籍以查核真实的成本，然后加计合理的利润作为采购的价格。

然而，成本如何查核？

利润多少为合理呢？

《表》进口成本分析

成本分析

FOBD.M.266,843

NET（x0.95）253,500

SEAFRTYINSURANCE5,000

CIFD..M258,500

折合NTS（x16）4，136，000

签证0.4%16,544

劳军29,542

TAX1,185

4,183,271（A）

进口税1.5%620,400

港工捐4%165,440（B）

报关,提货50,000

5,019,111

利润15%752,866

利息A*3.5月*0.009=131,773

B*月*0.009=7,552

共（营业税合计）5,911,272

a.先就决定成本而言,最主要是把供应商可能“灌水”的项目加以削减。

譬如表中，海运费及保险费，若另请船运公司及保险公司单独报价，即可印证是否偏高；

马克（D。

M。

）兑换台币1：

6有无高估；

签证费应该是0。

15%而不是0。

4%等。

成本经过逐项查对后，若已无“灌水”现象，即可据以加上合理利润计算价格。

但是成本究竟是表中A项NT＄4，183，271合理呢？

还是加上B项后的NT＄5，019，011呢？

从采购人员的立场，当然必须尽力说明代理商以A项金额作为成本加成（CostPlus）的基础。

好比说进口税及港工捐乃是政府规费，系代垫的“费用”而非货品的“成本”，不过，在卖方势的情况下，买方据理力争，最后说不定仍然屈服“只此一家，别无分店”的威势NT＄5，019，111作为成本。

b.再就独家代理商而言，15%究竟是偏高还是偏低？

虽然各行各业情况不同，不过15%的独占利润尚称合理：

可是，如果本案例中采购金额是FOBDM2，668，430，而不是FOBDM266，843；

则维持15%的利润显然不合理。

也就是说，采购人员应与独家代理商协议，按照金额之大小来调整合理的利润成数。

以采购金额为FOBDM2，668，430（比原来金额增加十倍），则利润成数（Plus）就降为10%以下较为合理。