《管理学》第七章重难点笔记Word格式文档下载.docx

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根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图7-1所示。

这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。

一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。

（1）现有企业间的竞争。

现有企业间的竞争状态取决于如下因素：

①现有竞争者的力量和数量；

②产业增长速度；

③固定或库存成本；

④产品特色或转移购买成本；

⑤生产能力增加状况；

⑥竞争对手类型；

⑦战略利益相关性；

⑧退出成本。

（2）潜在入侵者。

某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。

影响行业进入障碍的因素主要有：

①规模经济；

②产品差别化；

③转移购买成本；

④资本需求；

⑤在位优势；

⑥政府政策。

（3）替代品生产商。

主要包括两个内容：

判断哪些产品是替代品和判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。

（4）买方的讨价还价能力。

其影响因素主要有：

①买方是否大批量或集中购买；

②买方这一业务在其购买额中的份额大小；

③产品或服务是否具有价格合理的替代品；

④买方面临的购买转移成本的大小；

⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；

⑥买方是否有“后向一体化”的策略；

⑦买方行业获利状况；

⑧买方对产品是否具有充分信息。

（5）供应商的讨价还价能力。

①要素供应方行业的集中化程度；

②要素替代品行业的发展状况；

③本行业是否是供方集团的主要客户；

④要素是否为该企业的主要投入资源；

⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；

⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。

3．竞争对手

竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：

不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业；

进入本行业可以产生明显的协同效应的企业；

由其战略实施而自然进入本行业的企业；

那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。

竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。

竞争对手分析必须回答：

“在行业中，我们与谁展开竞争以及我们应采取何种行动？

”“竞争对手的战略行动意味着什么以及我们如何对付？

”“我们应该规避哪些领域，因为这些领域中的竞争对手将采取情绪化的和拼死的行动？

”

4．企业自身

根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。

企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动。

如图7—2所示。

（1）按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成：

①输入物流，包括与接收、存储和分配相关的各种活动；

②生产作业，包括与将投入转化为终产品形式相关的各种活动；

③输出物流，包括与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；

④市场营销和销售，包括与传递信息、引导和巩固购买有关的各种活动；

⑤服务，包括与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。

每种基本活动可以进一步细分或组合，有助于企业内部分析。

（2）辅助活动。

主要包括：

①企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动；

②人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动；

③技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；

④采购，指购买用于企业价值链的各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。

5．顾客（目标市场）

企业顾客研究的主要内容是：

总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。

如图7-3所示。

（1）总体市场分析

要分析市场容量首先必须要界定地域和需求性质，然后再分析市场总需求，以及总需求中有支付能力的需求和暂时没有支付能力的潜在需求。

市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设、法规建设、产权制度和市场制度建设状况。

（2）市场细分

市场细分是指将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。

市场细分一般包括调查、分析、聚类并描述三个阶段。

①典型的消费品市场细分变量有四类：

a．地理因素，主要包括地区、区域大小、城市规模、人口密度、气候等；

b．人口统计因素，主要包括年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、教育水平、宗教信仰、种族、国籍等；

c．心理特征因素，主要包括社会分层、生活方式、个性特征等；

d．行为因素，主要包括场合（如定期还是特别场合）、利益（如豪华、中等还是经济的）、使用率（如经常还是偶尔使用）、忠诚度（如不忠诚、中等忠诚、忠诚、专一）等。

②典型的工业品市场细分变量有四类：

a．地理因素，主要包括产业、企业规模、地理位置等；

b．生产运作变量，如顾客的能力、技术水平等；

c．采购方式因素，如买方企业集权程度、内部权力结构、采购政策、公共形象与公共关系、采购标准等；

d．状态因素，如交货和服务（厌恶、可使用、喜欢、热爱）。

（3）目标市场确定

①评价细分市场的三个主要指标：

a．细分市场规模及其成长状况；

b．细分市场结构的吸引力；

c．企业的目标和资源状况。

②良好的细分市场的特征：

a．可测量性，即市场规模、容量和购买力可以测量；

b．丰富性，即市场规模足够大，且有利可图；

c．可接近性，即市场可以有效地接近且能为顾客服务；

d．可实现性，即企业有能力满足该市场的需求。

（4）产品定位

产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品（或服务）的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等。

与产品定位相联系的是广告（促销）定位。

广告定位是使企业的产品在顾客心里占有位子，以及占什么位子。

三、战略性计划选择

1．企业基本战略

企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。

波特认为竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值，或者在提供同等效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。

一种基本战略可以有多种实现形式，一种战略形式可以为多种基本战略服务。

企业的基本战略主要有：

（1）成本领先（overallcostleadership）战略

企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。

（2）特色优势（differentiation）战略

企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。

它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。

（3）目标集聚（cost-or-difierentiation-focus）战略

企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务而不是为其他细分市场服务。

2．企业核心能力与成长战略

（1）美国学者哈梅尔和普拉哈拉德认为，核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力，一项能力能否成为企业的核心能力必须通过三项检验：

①用户价值。

核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。

②独特性。

与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，即使不是独具的，也必须比任何竞争对手胜出一筹。

③延展性。

核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。

企业成长的基础是核心能力。

一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张；

另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。

（2）企业向内扩张的成长战略有：

①一体化战略

a．前向一体化（forwardintegration）战略。

企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。

b．后向一体化（backwardintegration）战略。

企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。

c．横向一体化（horizontalintegration）战略。

企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。

②多元化战略

a．同心多元化（concentricdiversification）战略。

企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。

b．横向多元化（horizontaldiversification）战略。

企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务。

c．混合多元化（conglomeratediversifieation）战略。

企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。

③加强型战略

a．市场渗透（marketpenetration）战略。

企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。

b．市场开发（marketdevelopment）战略。

企业将现有产品或服务打入新的区域市场。

c．产品开发（productdevelopment）战略。

企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。

（3）企业向外扩张的成长战略有：

①战略联盟（strategicalliance）。

企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。

②虚拟运作（virtualoperation）。

企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，将非专长方面外包出去。

③出售核心产品（Coreproductssaling）。

企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者做进一步的生产加工。

3．防御性战略

在企业成长的道路上，经常需要采取一些防御性战略。

以退为进，以迂为直，从而使企业更加健康地成长。

常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。

（1）收缩（retrenchment）战略。

通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。

（2）剥离（divestiture）战略。

企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的项目。

（3）清算（liquidation）战略。

企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。

四、计划的组织实施

1．目标管理

目标管理是美国管理学家彼得·

德鲁克于1954年提出的。

我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。

（1）目标管理基本思想

①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。

②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。

④管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制。

⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

（2）目标的性质

目标具有如下特征：

层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性和伴随信息反馈性。

①目标的层次性。

组织目标形成一个有层次的体系，从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。

这个体系的顶层是组织的愿景和使命陈述，第二层次是组织的任务。

目标体系的基层是分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。

②目标网络。

目标网络是从某一具体目标实施规划的整体协调方面来进行考察。

目标网络的内涵：

a．目标和规划形成相互联系的网络；

b．主管人员确保目标网络中的每个组成部分相互协调；

c．组织中的各个部门在制定自己部门的目标时，必须要与其他部门协调；

d．组织制定各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。

③目标的多样性。

任务和企业的主要目标通常是多种多样的。

同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标也可能是多种多样的。

主管人员不可能有效地追求更多的目标，以2～5个为宜。

在考虑追求多个目标的同时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。

④目标的可考核性。

要让目标可以考核就要将目标量化。

目标定量化对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。

⑤目标的可接受性。

一个目标对其接受者产生激励作用，对接受者来说必须是可接受的，否则，目标超过了接受者的能力范围，就会失去激励作用。

⑥目标的挑战性。

根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话，接受者是没有动力去完成该项工作的。

目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系。

⑦伴随信息反馈性。

信息反馈是把目标管理过程中目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者。

如果建立了目标再加上反馈，就能更进一步加强员工工作表现。

（3）目标管理的过程

①制定目标。

包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。

总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。

为了协调这些成员在不同时空的努力，各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。

这样就形成了一个以组织总体目标为中心的一贯到底的目标体系。

在大多数情况下，目标设置可与年度预算或主要项目的完成期限相一致。

②明确组织的作用。

每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。

然而，这几乎是不可能的，组织通常采用设立一名产品人员统一协调各种职能。

③执行目标。

组织中各层次、各部门的成员为完成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。

为了保证他们有条件组织目标活动的开展，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。

④评价成果。

评价成果既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。

评价成果既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次组织成员对自我的评价。

⑤实行奖惩。

组织对不同成员的奖惩是以上述各种评价的综合结果为依据的，奖惩可以是物质的，也可以是精神的。

⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。

成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供了参考和借鉴。

在此基础上，组织成员及各个层次、部门制定新的目标并组织实施，即展开目标管理的新一轮循环。

2．滚动计划法

滚动汁划法是一种定期修订未来计划的方法。

（1）滚动计划法的基本思想

这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。

（2）滚动计划法的评价

滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。

其次，滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。

第三，滚动计划方法大大加强了计划的弹性，在剧烈变化的环境条件下，可以提高组织的应变能力。

3．网络计划技术

网络计划技术是20世纪50年代后期在美国产生和发展起来的。

它包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。

（1）网络计划技术的基本步骤

网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。

网络计划技术的基本步骤如图7—4所示。

（2）网络图

网络图是网络计划技术的基础。

任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。

网络图的构成包括：

①“→”，工序；

②“○”，事项，是两个工序的连接点；

③路线，网络途中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项的一条通道。

比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线，这种路线被称为关键路线。

关键路线上的工序被称为关键工序。

关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间。

关键路线上各工序完工时间提前或推迟直接影响整个活动能否按时完工。

确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。

（3）网络计划技术的优点

①该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线；

②可对工程的时间进度与资源利用实施优化；

③可事先评价达到目标的可能性；

④便于组织与控制；

⑤易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。