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老兄,这么晚了,这是要上哪儿啊?
"
夜蛾问。
天太热了,睡不着,出来走走。
蜗牛回答道。
你怎么走得这么慢啊,你看我的速度要比你快多了。
夜蛾用讥讽的口吻说。
这正是我的特点,我一向稳重行事,从不乱跑乱闯,一步一个脚印的走,并且,我每走一步,都要在路上留下我的脚印,这样做可以使我明白我走的路线,不会迷路。
蜗牛骄傲地回答。
夜蛾也深有感触地说:
我和你不一样,只要看到有光亮的地方,我就会以最快的速度冲上去。
追求光明是我最大的优点,这个脾气我一辈子都无法改变了。
就在他们谈话的时候,前面有一团火苗在熊熊地燃烧,夜蛾抬头看到了这团火苗,高声叫喊:
我看到光明了。
说完不顾一切地向火苗扑去,不一会,夜蛾便被烧得无影无踪了。
蜗牛看到这一切,哈哈大笑:
和我吹了半天,原来是一个喜欢自焚的家伙儿,真是太可笑了。
不知什么时候,一只大公鸡顺着蜗牛留下的脚印跟踪上来了,看到蜗牛后上去一口把它给吃掉了。
寓言点评:
蜗牛和夜蛾,它们有一个共同的特点,就是喜欢自吹自擂,孰不知,它们所吹嘘的正是自己的致命伤,也正是由于它们各自所谓的"
优点"
而双双丧命。
管理启示:
抬高自己"
是一个人的本能,是向他人证明自己实力的一种表现,但是,一定要抬高自己的长处,也就是通常所说的"
扬长避短"
,这是无可厚非的。
但是,如果没有正确地做自身定位,拿自己的缺点作炫耀的资本,那就大错特错了。
有的企业领导经常说:
我的员工被我管得服服帖帖,都是敢怒而不敢言。
这样的领导是不称职的领导。
现代管理讲求的是人性化管理,作为领导,用暴力手段获取的员工听话是不会长久的,其实这是一种管理上的缺陷,更不能就此作为炫耀的资本。
领导必须要做好自身的定位,简言之,要明确领导的任务是什么。
领导的任务是指挥下属去完成一个目标,管人不是领导的最终目的,而是一种手段,粗暴的管理方式就更不可取了。
领导要做好自身的定位,首先要明确自己手中权力的用法,不要被权力的"
魔仗"
冲晕了头脑,让它变成统治员工的工具,而应该是利用权力来制定企业的发展目标,统筹安排下属的工作范围和工作量。
其次是个人威信的树立。
良好的个人威信是领导艺术的核心,是带领员工前进的一面"
旗帜"
.领导要想打造个人的威信,绝不能自吹自擂,夸夸其谈,这是破坏你个人魅力的"
杀手"
.要有临阵不慌的果断,遇到危机,领导能够做到"
谈笑间,樯橹灰飞烟灭"
,这是最让下属信服的行为。
最后,要敢于公开自己的缺点。
一般人很难做到这一点,作为企业领导就更难了。
其实,公开个人的缺点丝毫不会影响你的信誉,相反,你会让别人感觉到是一个讲诚信的人,是一个可以信赖的人。
无端地粉饰自己缺点的领导,才会让下属不齿,最终都会离你而去。
所以,拿自己的缺点吹嘘的领导,最终会因你的缺点丧失员工对你的信任。
没有做好自身定位的领导,就没有指挥的方向,是一个非常失败的管理者送给爱发火老板的9个字好管理害死企业?
随着阴阳失调的常态化,企业迫切需要构建起健康经营的多目标体系,并以中医的整体思维保持企业的持久健康
一个曾被吉姆。
柯林斯盛赞的卓越公司又出事了。
2010年12月1日,强生公司证实召回约49.2万盒日抛隐形眼镜。
这是它在一年时间里的第15次召回,极可能也是企业召回史上一项新记录。
类似企业还有丰田,尽管表现出来的似乎只是偶感风寒,但其脉象却显示,它们的肌体都不同程度地存在“阴阳失调”——因过度追求某一目标而忽视了其他同样重要的目标,从而导致企业管理失衡。
在高不确定性的快速变化时代,这样的企业越来越多。
被饿死的“艺术家”
强生与丰田都曾是各自领域的佼佼者,并以严格的质量控制著称,而问题又恰恰出在质量上,就连直接原因也极为相似——因过度削减成本导致质量失控。
这是一个看似荒诞的结论。
不少公司辩称,包括强生和丰田,控制成本与保持质量之间并不相悖,但现实所呈现出来的确实是不可协调的冲突。
奥地利作家卡夫卡在《饥饿艺术家》一文里描写了一位因进行超极限饥饿艺术表演最终被饿死的艺术家的故事。
我们不妨这样理解:
对于企业,成本是食物,质量是体质,企业的“节食”行为在一定的度之下是艺术,而超过这个度,就会变成牺牲。
2002年之后,强生公司的业绩呈不妙的下滑之势,2009年甚至出现了负增长。
为此,强生采取削减成本和并购两大措施以扭转不利局面。
不幸的是,这两个原本极正常的企业行为,对强生来说却成为质量控制不利的毒药。
在召回事件中,强生旗下生产非处方药的麦克尼尔消费者医疗护理公司是重灾区。
2006年底,强生以166亿美元收购辉瑞公司消费者健康保障事业部,并与麦克尼尔进行整合。
为进一步提高麦克尼尔的利润率,强生设定了高得有些离谱的成本削减目标——25%—30%.该公司一位前高管表示,这个目标简直是“难以置信,闻所未闻”。
部分曾在麦克尼尔公司任职的前员工也表示,因为强生消费者产品事业部的高管没有制药行业经验,因此提出了一些极不合理的运营成本削减措施。
结果,虽然麦克尼尔的利润率在合并之后提高了5%左右,其原本就不太强的质量控制遭到了进一步弱化。
作为削减成本的常规举措之一,强生公司大幅裁员,麦克尼尔受到明显冲击。
在生产部门,由于员工大幅减少,设备预算也明显缩水,导致生产故障和失误不断增多。
质量检测部门的员工虽未被大量解雇,但有经验的员工却不断被一些几乎完全没有制药行业经验的新手取代。
以前在分析实验室工作的几乎都是全职科学家,而到2008年,约一半已变成成本更低的合同员工。
结果自然是灾难性的。
从2009年9月开始,麦克尼尔就不得不频频进行产品召回。
长期以来因质量而享有盛誉的强生公司,其脸上被抹上了浓浓的黑墨。
丰田的问题与强生不乏相似之处。
一些管理学者认为,在丰田暴露出的质量问题中有一方面原因就是过度削减成本。
彼得。
德鲁克曾说:
“业绩与商业道德应该是业务经营管理仅有的两大界线,在这之间,应该有无限大的自由度和多样性。
”企业是逐利组织,因利而存,根据“利润=收入-成本”的基本公式,只有实现营业收入的最大化与成本的最小化才能获得最大化的利润。
因此,控制成本以提高利润本无厚非。
然而,过则偏。
在实现业绩目标过程中,成本杀手型企业也许需要以更加中庸的眼光来考察企业的成本构成,作为判断成本削减极限的准绳,并在削减之前更为理性的确定哪些是可削成本,哪些是必要成本,避免杀鸡取卵。
特别是,在削减成本过程中,企业应密切关注其对维持企业健康运作的消极影响。
对于那些处在困境中迫切需要恢复赢利的企业,还应建立完善的削减成本后果报告机制。
正如强生公司所展示的,当削减成本成为公司压倒性思想甚至左右整个公司的“意识形态”时,公司可能会落入更大的陷阱之中。
卡夫卡笔下那位艺术家临死前的话很值得玩味:
“因为我只能挨饿,没有别的办法。
因为我找不到适合自己口味的食物。
假如我找到这样的食物,请相信,我不会这样惊动视听,并像你和大家一样,吃得饱饱的。
”对于企业而言,饥饿疗法的底线是不会因此而死掉,而究竟如何掌握,则是一个艺术问题。
“好管理”的坏结果
有些企业不存在明显的成本控制之忧,但往往会在如何保持现有业务与抓住新机会之间左右为难,这样的例子俯拾皆是,其中不乏曾在市场中呼风唤雨的领军企业。
2004年,诺基亚研发人员向公司高层展示了一种新手机模型。
这种手机能上网,屏幕大,使用触摸屏操作。
研发人员相信,在未来快速增长的智能手机市场,这款手机将会成为大赢家。
然而,公司高层经过评估后却认为,失败的风险无法抵消其投入,因此没有批准。
3年后,苹果公司的iPhone在一片不看好中推出,其性能恰好是诺基亚管理层决定不采取的。
结果已经了然。
在美国智能手机市场,诺基亚的份额由2002年3月的35%下滑到2010年4月的8%.诺基亚CEO康培凯不得不在黯然神伤中离去。
马克。
吐温说:
“我往往是在机会离去时,才明白这是机会。
”历史不会重演,但似曾相识的悲剧却总会不断重现。
柯达曾希望在稳住胶片业务的同时开拓数码业务,却在左顾右盼中错失了最佳时机。
有管理学者提出这样的观点——导致诸多企业与重大新机会失之交臂的不是由于坏管理,而恰恰是由于“好管理”,他们严格的评估新产品研发,在新投资的成本与潜收益之间进行谨慎权衡。
表面看,它们是企图在用一手捂住现有业务的同时,伸出另一只手去够新机会,实际上大多企业最终都舍不得正在享受的美餐。
可见,如何在二者之间保持平衡是最艰难的。
那么,企业是否就只能进行非此即彼的选择呢?
非也。
思科的某些做法不乏可借鉴之处。
2000年初,思科开始思考它会不会失去活力和优势,越深入研究他们就越担心。
他们得出的结论是,潜在问题最大的是其创新决策流程。
当时,思科往往只对那些能立即产生回报的创意开绿灯,这与诺基亚等很多大公司极为相似。
在许多情况下,这种做法虽然创造了利润、扩大了市场份额,但也意味着它可能会失去某些重要机会,一旦所处行业发生创造性破坏,帝国大厦就有可能在一夜间坍塌。
思科决定采取互补型商业模式,目的是在二者之间达成均衡。
以开拓消费者市场为例,2002年之前,思科的主要业务是针对企业客户的路由器和网络设备。
一般情况下,在B2B市场日子过得挺好的企业很少会同时兼顾消费者用户市场,但一件偶然的事情改变了思科CEO钱伯斯的想法。
某天,钱伯斯看到儿子在家里安装无线网络,便建议儿子使用思科的产品。
然而,儿子却告诉他,根本无法在消费电子商店里买到合适的思科产品,而在网上购买价格又很高。
钱伯斯这才发现了以前从未注意到的问题——如果不采取有效措施,思科可能会失去正在迅速发展的家庭和小企业网络设备市场。
当时,该市场约为200亿美元,在几年内有望增至740亿美元。
钱伯斯意识到,连自己的儿子都买不到思科的产品,这说明思科的商业模式不适应消费者需要。
其实,当时思科只要做好企业用户市场即可保衣食无忧,因为其相关产品利润率相当高,毛利润率大多高达60%.消费者市场不仅竞争激烈,毛利润率也只及企业客户产品的一半。
面对这样一个市场,思科不论是研发机制还是销售手段都无法适应。
钱伯斯认为,公司需要从零开始,尽快建立一个适应消费者市场的新业务基础和商业模式,而最好的办法是收购一家已采取此类模式的企业。
一家名为Linksys的公司进入了思科的视野——钱伯斯儿子购买的网络产品正是这家公司生产的。
思科善于整合被收购的企业。
迄今,它已收购了130多个公司,其中大多数都会被迅速融入到现有商业模式中。
然而,在收购Linksys公司时,钱伯斯非常清楚,这是一家商业模式截然不同的企业,贸然整合可能会导致灾难性结果。
于是他决定暂时保持Linksys大部分职能的独立,只整合人力资源和财务等一般性职能,至于工程设计、销售和营销等则原封不动。
这样的处理获得了成功。
自那起收购后,思科的消费者业务销售额增长了一倍。
钱伯斯指出,公司越是致力于现有业务的优化,对破坏性创新的关注可能就会越弱。
为了实现均衡发展,思科专门成立了新兴技术业务部(ETBG),其主要任务就是培育那些能在7年内成长为10亿美元的业务。
这是一个艰巨的目标。
为此,思科将新兴技术业务部定位为将创新性思想转化为商业机会的孵化中心,并给予其在重要产品开发等方面的特权,其成员组成、业绩评定、激励措施,甚至开发流程都与公司其他部门有所不同。
至少从目前看来,思科这种探索也是成功的。
2007—2009年,与新兴技术业务部相关的销售额增长了近9倍。
不仅如此,在其涉猎的诸多项目中,只有一个无果而终。
正是通过商业模式的多样化、内部资源的合理配置以及有效的内创业,思科得以在继续保持领先地位的同时,抓住了一个又一个新机会。
这种均衡式发展也使它在未来必要转型时处于更有利的地位。
市场份额与利润:
向左还是向右?
苹果公司挟iPhone闯入手机市场之初,许多业内人士并不看好。
当时,诺基亚和摩托罗拉雄踞前二,市场份额分别为37%和14.5%.然而,短短两年时间,苹果就把这两个老牌手机帝国搅得寝食难安。
不仅如此,它还赚得了最丰厚的利润。
2009年第三季度,苹果超过诺基亚成为赢利最多的手机厂商,其iPhone营业利润达到16亿美元,比诺基亚多5亿美元。
要知道,在全球市场份额方面,诺基亚约为35%,而苹果只有2.5%左右。
这是一个令人不忍目睹的对比。
市场份额14倍于苹果的诺基亚,其利润却只相当于前者的68%.当然,苹果的崛起或许有一定的偶然性或暂时性,但这个现实无疑也打破了长久以来人们对市场份额的迷信。
在不少企业追求的目标中,市场份额被置顶。
为了获取最大的市场份额,他们往往不惜牺牲利润,靠价格战来打击对手、赢得用户。
在极端情况下,还有企业将打击对手作为最高目标。
其暗含的逻辑是将对手打倒必定能获得最多的市场份额,进而获得最大利润。
然而,这种逻辑的空想成分已被商业现实所证明。
摩托罗拉的一大问题就是以利润率为代价追求市场份额。
该公司的机顶盒市场份额全球第一。
1999年它在该业务上投入了110亿美元,不幸的是在10年时间里,该业务却亏损了65亿美元,约60%.摩托罗拉RAZR手机上市之初最高价格为800美元,后来,为了保住美国手机市场第一的王位,摩托罗拉大幅降价,结果却是赔本赚吆喝。
一位经销商这样说:
“昨天的机王正在成为免费手机,摩托罗拉必须重新考虑他们的策略了。
”最终,摩托罗拉不得不出售机顶盒业务以维持现金流,并剥离亏损的手机业务。
这个手机发明者的一世英名最终还是毁在了手机上。
对企业来说,市场份额与利润率之间并非对立关系。
但在实际管理实践中,二者却往往成为难以定夺的取舍。
有管理学者指出,企业的最主要目标应该是满足客户需求并创造利润,而非摧毁对手,这需要有真正的创新,否则就只能在扩大市场份额和提高利润之间做选择。
苹果手机的毛利润率在33%左右,因此,它只需要在全球手机市场中占一小部分比例就可以了。
当然,这并不意味着市场份额不重要,关键是企业需要确保一定市场份额前提下的利润,难度在于如何把握这种尺度以及抵御做江山老大的诱惑。
刚从死亡线上捡回一条命的通用汽车在这方面有刻骨铭心的体验。
2007年初,时任该公司副董事长的鲍勃。
鲁兹宣布,为提高利润率宁可减少销量,因为长期以来通用汽车正是因为企图以较低利润率换取市场份额而最终陷入困境。
鲍勃。
鲁兹没有充分估计到改变思维定式的困难。
两年后,通用汽车董事长惠塔克表示,不会再放弃更多的市场份额。
在重组中,通用汽车削减了8个在美国国内品牌中的4个,市场份额也由最高时的50%降到20%以下。
不仅通用汽车,就连丰田这样一家公司最后也不能免俗,将追求最大作为其最高目标。
赢利是硬道理。
苹果公司COO蒂姆。
库克表示,苹果的目标不是做最多的,而是做最好的。
当然,一定的市场份额对于企业生存是必需的,苹果也如此。
iPhone最初上市的价格是600美元,这也是它认为能维持较好利润率的价格。
几个月后,iPhone降价。
不过,为了保持利润率,苹果采取了更为巧妙的方式。
在美国市场,通过与运营商AT&
T之间达成双赢的分利协议,基本上苹果每一部iPhone都能赚取很高的利润,与此同时又保住了必要的市场份额。
越来越多的企业发现,随着企业及其栖息的商业系统愈加复杂,各种不同的失衡将更加常见,纯西医式的科学管理已越来越难以驾驭。
其原因在于,系统复杂性增强导致影响因素增多,且多个因素都可能对企业产生重大影响,以往单目标管理的模式已经愈发难以为继。
除了上述几种矛盾,企业还需要在部门与部门之间、专业聚焦与多元化之间、分权与集权之间、追求利润与社会责任之间等进行有效权衡。
另一方面,作为科学的管理学已经难以给企业提供唯一正确甚至明确的答案,因为当企业试图按照“科学方法”进行取舍时,它们却往往又会陷入了另一个陷阱。
企业迫切需要构建起健康经营的多目标体系,并以中医的整体思维去判断各因素在各个时期的不同影响,以保持企业经营管理的动态平衡和持久的健康。
送给爱发火老板的9个字管理转型的本质是人的转型;
而人的转变,需要依次解决三个问题:
知不知、能不能、愿不愿。
发火和骂人只能解决其中的一小部分问题。
我初次见到陈董事长的时候,他刚刚对属下发完火,脸上还带着怒气就进了会议室。
董事长是山东人,为人耿直热情,说话和做事总是急冲冲的。
打过招呼,落座之后,他先是表示歉意,“现在经济形势不好,我压力大脾气也就大;
不过这几年已经好多了,如果不是迫不得已尽量不发火,那个”忍“可以作证。
”说话的时候,他把头转向墙上的“忍”字。
忍字头上一把刀,我就接着他的话茬继续聊,如果强忍,可能导致怨气淤积,于身体不利;
可是如果不忍,又很容易伤害下属和同事。
“真是没有办法。
为了对下属的16家公司实行一盘棋的管理,我已经花了三年的时间探索灵活高效的管理模式,甚至是逢会必讲集团化规范化管理,可是下属的生产企业和销售公司甚至是集团职能部门的人,就是不愿意协作,都想占山为王。
这不,刚才就是为担保的事情,我把财务部门的人训斥了一通,因为现在现金流紧张,我们必须有原则且灵活地与银行合作,不能整天抱着书本瞻前顾后贻误良机。
”
的确,如果没有问题,那就不算企业而是天堂了,做企业永远都少不了这些磕磕碰碰的琐事。
最近大家经常讨论企业在危机之中借势转型,可是无论管理还是业务转型,其本质都是人的转型;
而人的观念和行为的转变,需要克服人性的诸多缺陷。
这是上帝造人的疏忽,他在工序还没结束的时候,就仓促地把我们这些半成品下放到了人间,结果是懒惰、贪婪、狭隘终身相伴在我们的左右。
当然,我们心中也有而且可能更多的是人性的光辉,就像在四川地震中我们看到的那样,许多人无私地奉献自己的财富和力量,帮助别人,也快乐自己。
所以,人之初,可能既不善,也不恶,完全视后天环境的造化。
让我这么一说,陈董事长的气还真的消了一些。
于是我就请他给我20分钟的时间,我有9个字想送给他。
他欣然点头同意,我就开始在身边的白板上比比划划。
知不知:
1.麦肯锡说,一件事情要讲七遍人们才能记住;
另外,一条信息每经过口头传达一次,就会衰减差不多一半,所以如果缺乏直达全体员工的沟通渠道,远离集团总部的人可能根本不了解你的想法和意图;
2.为了让员工参与到变革中来,他不仅希望了解公司和董事长的想法,他更想了解这一变革对他意味着什么(What‘sinitforme),工作难度会增加吗,待遇会提高吗,需要学习新的方法吗,将来我会被淘汰吗?
3.如果100个人不愿意积极参与你的变革,其中60人是由于没人帮他回答上面的这个问题。
能不能:
1.能力不仅仅针对个人,更主要的是看你的企业是否具备新条件下所需要的组织能力。
你不能指望库存主管像雷锋一样,每天主动打电话了解销售、市场、采购的计划和状况,以便不断优化库存;
其实,你应该建立产销衔接的信息系统,确保库存主管随时随地了解产销信息,这样他作为一个普通人,也能按照管理的程序把库存管好;
2.能力还包括各种资源比如资金、团队、时间、工具和方法等,当这些条件不具备的时候,多数人会选择等待和回避,这是现实。
3.在那100个不愿意参与变革的人中,30个是个人和组织能力的问题,限制了他们的参与。
愿不愿:
1.除了才华横溢者以及怀才不遇者之外,多数人不喜欢变革,这是人性的一部分,所以对于各种激励措施,千万不可吝啬,一旦下属在推进集团化和规范化管理方面取得了进展,都应该及时予以鼓励;
而对于有意阻碍变革的人,需要通过必要的人事安排予以解决。
2.问题出在前三排,根源就在主席台。
领导垂范永远是塑造企业文化的根据,对于一场变革也是如此,如果员工看到管理团队的人意见不合言行不一,大家就不会将你的变革当真;
3.上面那些不愿意参与变革的人中,完全发自内心不愿意的,其实只有10个人。
讲完这段话,我请陈董事长说说他对这三方面问题的看法。
陈董事长放下他的笔,站起身来,就在我刚才画的三角形旁边,画了一个倒三角形。
“我的时间分配与你说的刚好反过来。
在你举的100人不参加变革的例子中,我一直认为60人是不愿意,所以就得批评甚至是骂人,30人是个人能力不足,需要学习和培训,只有10个人是不了解我的想法,毕竟这几年我反复地讲集团化和规范化管理。
你现在的想法有些不同吗,我问他。
他以一向的直率回答我:
我还不敢肯定你的三角形就一定对,但我现在意识到这么几点。
第一,骂人只能解决愿不愿的问题,而且最多也只是解决一部分的问题;
(愿不愿)
第二,原来我认为干部和员工的个人能力是主要问题,现在看来,组织能力可能同样缺失;
而如果是能力缺失,靠骂人是解决不了的;
(能不能)
第三,这是我突然意识到的,就像青春期孩子的逆反心理一样,有时讲的越多,大家越听不进去,所以我可能需要改变沟通的方法。
如果不能讲明白这样的转型对他们个人有什么影响,指望着大家热情参与看来是不现实的;
。
(知不知)企业家要牢记四句话企业管理理论并不高深,其实就是一些的做人、做事的基本道理。
但是真正按这些道理来做事并不容易,需要我们克服人性中的弱点。
相信下面的四句话对渴望卓越的企业家具有一定的启发意义。
最宝贵的财富是人心。
有形的东西,其价值是有限的。
无形的东西,其价值是无限的。
人心虽然看不见、摸不着,但其力量却是无可比拟的。
古语讲,“得民心者,得天下”。
做企业更是如此。
如果企业能得到股东、员工、客户的真心支持,不成功都很难。
那些真正优秀的企业,靠什么克服了一个个艰难险阻,最终成就了傲视群雄的地位?
靠人心。
人心齐,泰山移。
那些曾经风光无限的企业快速消亡的根本原因是什么?
人心散了。
没有了人心,企业只是个虚壳,企业的一切资产很快就会变成负债。
对事业的信念是最重要的人心。
作为企业家,不仅自己对事业要具
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