管理学课第五模块组织发展第十七周组织的基本逻辑 081095讲Word格式.docx
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2.通过“互赖”看组织架构31
3.四个“有助于”32
课后思考34
周末复盘|组织的基本逻辑35
管理轴线:
35
管理幅度和管理层级:
36
组织互赖:
37
一周留言精选37
第十八周39
086讲:
组织有效性|好组织是什么样的?
40
1.组织有效性40
2.案例:
稻盛和夫的日航改革41
3.权变44
4.影响组织有效性的5个逻辑45
小结:
46
课后思考46
087讲:
组织演化|百年老店,道道难关47
格雷纳企业成长模型47
1.领导危机49
2.自主权危机49
3.失控危机51
4.僵化危机52
52
课后思考53
延伸阅读53
088讲:
组织能力|对手就是学不会54
1.资源能力学派54
2.到底什么是“能力”56
3.案例:
廉价酒店的能力58
4.识别组织能力的标准59
课后思考60
089讲:
组织边界|文化也在起作用60
1.科斯的逻辑60
2.企业文化的作用62
3.中国特色:
双线管理65
66
090讲:
组织变革|做企业就是不归路66
1.想创业,准备好了么?
67
2.唯一不变的是变革69
3.变革“三步走”71
课后思考73
加餐:
打开黑箱|关于行为学的知识清单73
一周复盘|“多一点”的学问78
一周留言精选81
091讲:
流程再造|跌落神坛的好理论84
1.企业流程再造理论84
2.理论的应用86
3.起起落落背后的智慧88
4.组织流程出现问题的标志91
课后思考91
092讲:
功能聚合|看看你的办公室合理么?
92
1.案例:
ZARA的四字战略92
2.办公室布局与功能聚合97
课后思考98
093讲:
资源聚合|挖人都不用搬家99
1.把公司开到一流企业身边去99
2.建立相应的组织架构101
3.核心是视野103
课后思考105
094讲:
网络聚合|组织怎么就变轻了105
1.外包105
2.隐形冠军107
3.利丰的运作模式108
111
课后思考题112
推荐书籍:
112
095讲:
模块总结|百年组织演变113
1.组织架构114
戈尔公司116
3.战略决定结构118
4.小结:
121
周末荐文:
学习方法|你敢用青春赌明天么?
正文:
122
第五模块:
组织发展
第十七周组织的基本逻辑
081讲:
组织的细胞|什么是好工作
从今天开始,我们进入一个新的模块:
组织。
这一周我们讲组织的基本逻辑,今天,我们就从你可能经常会与人讨论的一个话题“什么是好工作”讲起。
我希望通过今天这个讨论,帮你学会看懂组织的底层逻辑。
我曾经接到一个熟人的请托,希望能帮她的孩子说个话,换一个工作。
我问她为什么要换那个工作?
她说,朝九晚五离家近,每天干活一小时。
我接着问她,“你的孩子身体不好吗?
”她说,没有,就是那个工作轻松,所有人都想去,她觉得我能和公司领导说上话,所以,就来求我帮忙。
她这一说,我就很无语了。
作为母亲,我特别能够理解她希望孩子有个轻松点的工作的想法。
这是天性。
所以,本来我想给她上上课,讲讲组织的逻辑,后来一想,人家就求我这么一个事,办成办不成还是另外一回事,你还给人家上一堂课,像是批评教育一样。
想想就算了。
这堂课一直没有上成,有点憋闷。
不好意思,今天给你上了,希望你能够懂得我想说的道理,以后再考虑工作的时候,想得不要像那位母亲一样简单。
设置岗位的基本原则
任何一个组织,都是为了完成特定目标而成立的。
在达成目标的过程中,组织必须要完成很多任务。
这些任务是靠一个人完成不了的,需要把它们分解到不同的岗位里,装在不同的人头上。
所以,要了解组织的逻辑,必须要首先了解岗位。
你可以把岗位想象成饭碗,工作任务想象成水。
如果组织的所有任务是五升水,如果一个杯子最多可以装一升水,你该装在几个杯子里呢?
正常的想法,是应该分放在五个杯子里,刚好把水装完。
但是,我和你分享一个基本的观念,如果这样去设定岗位就有问题,因为这样分的话,每个杯子的水太多了,也就是说,每一个岗位的任务过于饱满了,很容易出问题。
那到底该如何装水呢?
一般情况下,原则是每个杯子装到7成左右就可以了,所以,应该找7个杯子,至少也要找6个杯子,每个杯子都不要装得太满。
这样,就比较从容,水也不容易洒出来。
这就是根据任务来确定岗位的基本原则。
显然,刚才所举的朋友的那个例子中,那个每天只干一小时的岗位,水装得太少的,任务是高度不充分的,于是,那个岗位就成了大家都要去争抢的香饽饽。
以上讲的是,
把任务变成岗位的第一个原则,就是先理清工作任务,然后,再去把这些任务装在不同的岗位里,每一个岗位的负荷要适度,都要装个七八分,不要装得太满
。
这是设置岗位的基本原则。
工作能力的差异
理解了这个最基本的原则,我们再去讨论更复杂的情况。
先讨论第一个问题,就是在现实生活中,杯子的容量是不一样的。
什么意思?
就是有人像是个大杯子,容量大,能力强。
有人是个小杯子,容量小,能力弱。
那么,这个时候,预期设置好的岗位,就不一定能够装下计划中的任务,甚至会导致工作目标无法实现的问题。
如何解决好这个问题,是公司人力资源部门需要去考虑和操心的事情。
除了要找到合适的人,设置非常清晰的岗位责任的同时,组织内部有时还要考虑根据现有的人员情况,及时调整在每一个大小不一的杯子里装上最适当的任务,进行工作流程的适当调整。
这个问题解决得不好的一种情况,就是有些杯子小,有些杯子大,人的能力差异较大。
于是,就让大杯子多装水,承担更多的任务。
这就是所谓的能者多劳。
而那些小杯子,就会少装水。
甚至更严重的问题时,有人本来杯子就小,能装七成,但实际上却只装了三成,他对于组织的贡献更小。
这就会造成苦乐不均,累的累死,闲的闲死。
如果在报酬体制上,不能有效地解决多劳多得的问题,很多组织就会劣币驱逐良币,最后有能力的人要么不愿意多干活,要么就会流动掉。
节点性岗位的设置
第二个我们需要讨论的问题,是有一些岗位是处于多种工作链条的连接点的,而且,也不确定要装多少任务的。
比如,在某些跨部门、与其他业务线关联性较强的岗位上,装的不仅仅是水,还有饮料,各种工作任务混杂在一起交给一个人,所以,这个岗位要求多种技能,而且需要和多个部门成员发生联系,需要协作和支持。
这种岗位就是所谓的“节点型岗位”,对于一个组织非常重要。
任何组织,本质上都是晶体结构,组织能不能撑起来,关键是节点能不能撑起来,形成一个有效的框架。
我认为,
组织中的节点主要有两类:
第一是各级领导者;
第二,就是这些跨部门工作、负责连接不同工作链条、包含不同性质工作任务的骨干。
如果这些节点型岗位的骨干,推脱工作的动机强一些,推脱能力大一些,相关联的人员杯子的液体就多一点,这个家伙的杯子里面东西就少一点,组织的协同效率就会比较低。
反之,如果这个家伙推脱的动机弱,如果他的杯子小、工作能力也比较弱,别人的杯子里液体少,他的杯子根本装不下别人甩给他的液体,表现为他的工作不堪重负,这就会导致一个节点上的工作人员效率低,影响组织一大片的问题。
任务的波动性
第三个值得讨论的问题,就是任务波动性比较大的情况。
在一个组织中,其实有很多岗位是属于这种性质的岗位,就是它的任务并不是均匀到来的,这就好比一条公路,有的时候车多,有的时候车少,这里边的核心问题,就是这条路要设计成几个车道。
如果要保证公路总是顺畅的,那就要按照车多的情况进行设计,但随之而来的问题,就是车少的时候,道路会有很多空闲,这是资源的浪费。
所以,最理想的情况,就是设计出有弹性的公路,正常的情况四车道,车多的时候八车道,车少的时候两车道。
当然,这只是一个形象的说法,在公路设计上,这是做不到的。
但是,在岗位设计上,这却是有可能的。
这就是在设计工作岗位的时候,按一般的工作任务水平来安排。
在工作任务来的比较密集的时候,有些岗位要换大杯,而且是100%的满负荷工作,甚至还超过100%。
什么是超过100%呢?
就是在换大杯的基础上,还要增加工作时间。
我常常喜欢开玩笑说,就是加大杯、无限畅饮。
这就是加班。
然后,在工作任务不饱满的时候,增加休息,实现一种动态的平衡。
现在,很多组织的问题,从岗位层面上说,就是各种不平衡。
第一,任务不饱满;
第二,不同的人,苦乐不均;
第三,有人常年都是无限畅饮。
以前,你也许只是抱怨加班、苦乐不均等等表面现象。
但学了今天的课,我希望你能理解一个组织最底层结构的设计逻辑,请你记得组织的细胞就是每一个工作岗位。
一个组织的地基打得是否牢固,就是看岗位和工作任务之间是否形成了一种动态的平衡关系,是否有助于保证组织的综合效率。
前段时间,有同学在学习小组里留言问我:
怎样找到一位好的人力资源经理。
我回答他说,可以选择一位聪明的骨干员工,改行去做人力资源。
为什么这么建议他?
因为人力资源工作的最终目标就是要改善组织的效率,而其中最基础的工作,就是把工作任务和岗位设置之间的关系理顺,匹配合理。
对于小型公司,了解业务比了解人力资源的专业技能重要得多。
所以,
专业人士做人力资源工作,有助于深度地切入公司的运营计划,及时进行组织微调,有效地和业务管理实现协同。
最后,我们再回到今天最初的故事。
为什么我要给那个熟人讲今天这堂课呢?
每天朝九晚五,但只需要干一个小时的工作,短期来看肯定是好工作。
因为道理特别简单,在固定报酬的情况下,努力成本越低,净收益就越大。
但是,随着改革的不断深入,组织一定会不断调整它的组织结构,岗位会精编,这种清闲的工作会越来越少。
我小的时候,很多人就是一张报纸一杯茶,那才真叫清闲。
可这些人后来的日子多数都不好过,因为失去了宝贵的锻炼机会,变懒了。
人一辈子貌似很长,但真正能学本事的时间,其实很有限。
我觉得:
对于年轻人,什么是好工作?
不是那些清闲的工作,而是那些能学东西,岗位上装满了任务的工作。
年轻人苦上十年,只要你练出了一身本事,后边可能是享不尽的收获。
不过,这些话对一个母亲讲,不容易讲出口。
总结一下今天的课。
我们的重点是
组织的底层逻辑,把工作任务装在不同的岗位上,装得合理,这是任何组织建设的基础
至于怎样把不同的岗位,结合成一个部门,形成组织内部的结构,是后面要讲的内容。
课后思考
今天的课后,请你结合今天讲的几条原则,想想在自己的组织中,岗位设置究竟有没有不合理的地方?
082讲:
组织类型|为什么销售不嫌事大
昨天的课,我们讲了要把工作任务装在不同的“水杯”中,形成不同的岗位。
接着,我们就应该把这个岗位分成不同的小组,形成不同的小组织。
那么,我们究竟该如何去形成这些小组织呢?
也就是说,究竟应该按照什么标准把不同的岗位放在一起,形成小组织呢?
这是今天课程的重点。
一个真实的案例
在讲这个道理之前,我先给你讲一个真实的故事。
好多年前,我曾经为一家上市公司担任管理顾问,这家企业的业务是技术服务,它的最大问题就是部门之间的矛盾冲突非常大,领导有大量的时间是在做协调工作,而且还没有什么结果。
我带着团队进场之后,发现它的主要业务部门有四个:
技术产品的研发部门,技术产品的运营维护部门,销售部门和售后服务部门。
售后服务部门是一个呼叫中心(英文叫CallCenter),24小时服务。
所有的问题都是从呼叫中心开始的。
客户的系统出现问题,电话首先打到服务中心,服务中心做好记录之后,就给技术系统的运营维护部门打电话。
那个时候互联网还没有今天这样普及,主要靠电话来进行沟通。
电话一占线,客户的系统故障就迟迟得不到解决。
更麻烦的是,就算电话打通了,运营的人也常常解决不了,因为很多内容是系统开发过程中的问题,所以,还要往前找,找到研发部门。
有时候费了半天劲,找到研发部门的相关当事人,当事人却说解决不了。
为什么呢?
就是某一个小的软件系统,是委托别人开发的,接着再找到供应商。
供应商说,他当时是在清华找的几个研究生分包的,这几个学生已经毕业了。
所以,一路追寻下来,竟成了无头案。
客户的问题迟迟解决不了,总经理很着急,所以才请我们出个解决方案。
经过详细调查之后,我发现,
问题其实特别简单,主要出在销售部,出在组织结构设计的不合理上
销售经理在拉客户和签合同的时候,根本不管后边研发部和运营维护的能力,什么活都敢接,而且单子越大越好。
只要客户提出要求,销售经理并不管后边开发的难度和成本,满口答应。
因为只要签下单来,销售人员就有奖金,单子越大,奖金越多。
所以,他们才不管三七二十一,签单就是硬道理。
销售签下的单子,接着来到了研发部。
研发人员这时会说:
这儿干不了,那个不会做。
于是就外包。
当时公司技术外包的管理相当混乱,所以就出现了学生一毕业,连真正的开发人员都找不到的情况。
于是,研发部就和运营部商量着不断给原有程序打补丁,甚至是补丁上面加补丁。
然后,客户那边就不停地出故障,不停打电话找服务中心。
服务中心挨骂多了,服务态度就差,客户就直接找老板,老板就把研发和运营叫到一起商量,研发和运营都不愿意多揽事,就相互推责任。
最后就把老板基本给逼崩溃了。
我后来和老板说,别着急,
只需要把组织结构的轴线调一下,问题就会好很多。
组织结构的轴线
什么是组织结构的轴线?
前面我们说了,当任务和岗位确定了之后,接着就该不同的岗位往一起归堆了。
怎么归呢?
最常见的归类方法,就是按照职能来组合工作、组合岗位
职能,就是专业,比如研发、设计、运营、施工、生产、销售、服务的等等,都是职能。
还有一些辅助性的工作,如财务、人力、后勤行政等等,也是职能。
公司发展的最早期,都是按照职能来划分组织的,也就是按照职能来归类工作岗位。
然后,再根据职能发展的需要,在小组织的内部增设新的岗位。
这类组织,被称为直线职能制,以专业化为基础,管理轴线从上到下,是垂直的。
直线职能制的最大好处,就是专业化程度高,做一样事情的人在一起工作,便于专业信息的分享和交流。
但是,
直线职能制组织的最大问题,就是不同类型的工作之间有时缺少交流,甚至会出现部门性的冲突
,所以,对于大老板的要求很高。
大老板必须要花时间协调冲突,在关键时刻,需要有能力判断谁对谁错,谁该做什么,并且让大家服气。
如果大老板没有这个能力,就会出现像我举的这个例子之中的情况。
整个组织内部充斥矛盾,无法有效地满足客户。
我说的转变轴线,就是换另外一种编排岗位的方式,把存在联系,但专业性质不同的岗位放在同一个小的业务部门之中。
比如,我注意到,案例中的公司服务的客户类型是不同的。
所以,我建议他们以客户为基准来设定小的业务部门。
比如,我建议他们搞了两个事业部:
大公司客户事业部和小企业客户事业部。
每一个部门选定一位总经理,对公司负责。
然后,每位总经理先画工作流程和工作任务,最后,根据各自完成任务的需要再去考虑设定岗位,把不同的任务组合成岗位。
比如,在不同的事业部里,都根据需要有研发人员,运营人员和销售人员,事业部总经理对客户承担责任,如果客户有问题找上门来,公司层面不需要再接招。
是哪一类客户的事情,就由公司的服务部门直接把客户的问题转给对应部门的总经理,总经理负责解决。
这就是
把管理的轴线从纵向的直线职能制,转变为横向的基于客户的事业部制的组织。
你知道做了这种改变之后,发生的最大变化是什么?
最大的变化,就是每次谈客户的时候,再也不是销售人员一个人在那里谈了,而是一个团队。
既有销售人员,也有研发人员,还有运营人员。
他们共同考虑签下了这个业务之后,研发有没有能力把东西做好,运营维护上难度有多大、维护成本有多高,然后,经过协商再报价给客户。
这就是事业部制的优点,工作规划上前后连贯,事前讨论客户合同的时候,就把后面的事情全部都想好,不用再等到出现问题时,再协调如何解决了。
做了这个改革半年之后,总经理基本不用开什么协调会了,他很高兴。
但我和他说,别高兴太早,问题马上就到。
后来,确实开始逐渐出现问题。
总经理说我料事如神,其实我哪里有那么神,管理学中早就说了:
事业部制也有它的问题。
事业部制有什么问题?
核心问题就是公司里面有很多重复的工作:
第一,成本大;
第二,会形成新的矛盾。
比如,公司里面有两支研发队伍,运营维护上也存在着两套体系,这就让很多事情是重复的。
再比如,因为两个总经理之间有竞争关系,所以两个事业部之间在一年考核期结束之后,就开始出现彼此以邻为壑,封锁消息,避免对方超过自己的倾向。
这时,公司总经理就有点犹豫,说我们的改革是不是搞错了。
我说,没错。
问题是出在你心里。
过去在职能直线制的情况下,是专业化部门打架,需要你协调,你有存在感。
现在,是事业部之间打架,不需要你协调,你没有参与感,自己心里发慌。
你想找到一个体制,可以一劳永逸吗?
那是不可能的,因为所有的组织方式,都是把双刃剑。
你需要做的,不是回到过去,现在需要做的,是再考虑往矩阵式组织的方向上努力。
总经理信了我,所以,在两年之后,公司开始建立矩阵式的组织结构。
关于更多的细节,我们明天再讲,今天,你只需要知道直线职能制和事业部制这两种组织的结构和特征就可以了。
你可以看看下面的两个“组织架构图”,这是直线职能制和事业部制的结构图,你结合这两个图示,认真体会一下任务、岗位和组织结构的关系。
直线职能制的结构图
事业部制的结构图
看懂组织架构图
学会看组织架构图,大致可以看懂一些企业的状况,是管理学的一个基本功。
今天的课后,有一个推荐阅读,是关于不同类型组织结构的优点和缺点的,请你看一下,最好把它记住。
这是管理者的看家功夫。
当外部环境在变,公司组织架构就需要配合着发生变化,你有了这个看家功夫,一看公司架构的变化,大概就能够判断出高层是怎样对未来进行规划的,新的架构也势必会带来什么样的问题。
很多公司都采用事业部制的部门式结构。
事业部制除了可以按照刚才说的按客户类型划分,也可以根据产品线来划分。
当然,还有一种就是按照地区来划分,成立部门化组织。
这种组织在业绩上独立考核,如果分权机制到位,它可以充分针对特定市场上的客户,根据它的特点,更好地利用专有信息来做决策,反应速度会很快。
而一旦取得好的业绩结果,也很容易按照业绩水平来支付报酬,激励机制比较容易设计。
所以,这种组织形式也深得老板们的喜爱。
课后思考题
今天的课,介绍了组织结构的基本类型:
直线职能制和事业部制。
今天的课后,请你试着画一下自己所在组织的架构图,看一看有什么样的问题,是这种组织结构固有的。
推荐阅读
客户事业部制的优点:
∙鼓励组织更加以客户为中心
∙清晰地识别重要客户
∙能够理解客户需求
∙积极以客户为中心的管理者和员工能够得到发展
客户事业部制的缺点:
∙不鼓励不同客户部门之间的协作
∙助长了不同部门之间在资源分配上的冲突
∙当有些客户没有得到其他客户相应的特权的时候会使员工感到有压力
∙问题解决只限于每一个客户部门内部
区域事业部制的优点:
∙生产和/或分销的设备工具都集中在一个地方,可以节省时间和成本
∙能够形成一种解决某个特定区域问题的专业知识
∙能够理解客户的问题和需求
∙使生产更接近于原材料的产地及供应商
区域事业部制的缺点:
∙在每一个地区都不同程度地存在智能的重复设置
∙区域目标和组织目标的冲突
∙额外的管理层次以及规章制度的广泛运用以协调和确保各个地区质量统一
产品事业部制的优点:
∙允许产品生产线的快速变化
∙使得更大量的生产线成为可能
∙鼓励管理者和员工关注客户的需求
∙能够为每一条生产线清晰地界定责任
∙善于跨部门考虑问题的管理者将获得发展
产品事业部制的缺点:
∙部门之间的沟通不足
∙产品优先次序的冲突
∙部门之间协调的困难
∙关注部门目标甚于组织目标
∙在某一狭窄领域有专长的管理者的发展问题
直线职能部制的优点:
∙支持技能专业化
∙减少资源重复、增加职能范围内的协作
∙提高职能范围内的职业发展和培训
∙使得上下级能够共享专门知识
∙促进高质量的技术决策
直线职能部制的缺点:
∙不能有效地利用技术和资源
∙不鼓励不同生产线之间的协作
∙助长不同生产线之间资源配置的冲突和斗争
∙限制员工在自己的生产线之外的流动
083讲:
矩阵组织|一仆二主,对谁负责
在昨天课程所讨论的案例中,我们讲到了事业部制改革的成绩,也提到了事业部制的问题,所以,总经理很困惑,在我的支持下,他咬牙坚持了下来。
两年之后,公司开始正式建立了矩阵式的组织结构。
下面这张图示,是矩阵式组织的典型形式,请你认真看一下。
从图示中,你可以发现,
所谓矩阵式组织的最大特征,就是既保留了专业化管理的轴线,也有事业部管理的轴线
两条轴线垂直交叉。
这种结构最适合有双重要求的组织。
比如,在我们的那个案例里,企业既有服务好两类不同的客户,满足他们的基本需求,这是横向管理轴线的需要;
同时,企业也有在职能线上,专业人员还能够相互交流与合作,而不是以邻为壑的需要,这是纵向管理轴线的目的。
矩阵式组织,同时保留了两条管理轴线,实际上就可以兼顾这个企业的双重需要。
矩阵式的组织结构
一个案例
我再讲一个新案例。
有一家老牌的跨国公司,一直通过分公司的形式在全球运营。
由于公司的生产部门还不错,所以,从总体上说经营情况还过得去。
新的CEO上台之后,发现客户的需求在最近一些年正在发生潜移默化的变化,但是,公司内部却弥漫着进取心不强的氛围。
新技术开发的速度很慢,而且,因为按照地域来设置分公司,来进行运作和考核,各个分公司在业务层面的交流非常少。
最有趣的情况是,该公司在某一个国家的分公司开发出来一套新服务方法,可能需要几年时间才能被本公司位于其他国家的各个分公司注意到、学到。
比如,在开年会进行交流的时候,才会被大家知道,然后通过各种会议才知道你的具体做法,然后,再通过一段时间才能够被自己公司的其他分公司真正有效地落实到操作层面。
总之,好经验、重要的知识,在自己人的圈子里,传播的速度非常慢。
相反,在竞争对手那里却传播得非常快。
因为对手在分公司层面分享知识的能力比自己快得多。
所以,这家公司每一个局部所取得的创新,不是
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