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时代抛弃。
我们做了很多量化研究,并与大量消费者进行了沟通。
所以,我们认为
仍然有强大的内在力量。
消费者非常认可这个品牌,如果我们营销团队应对
Page1
of
19
正确,Snapple
的市场表现不会让我们失望的。
1972-1986
起步阶段
Greenberg
一家在纽约市皇后区的里奇伍德经营一个沙丁鱼和泡菜产品的
小店。
他的朋友
常在店里帮忙,于是
Arnie
也帮他们打理的擦窗生意。
60
年代,他们注意到天然食品渐渐流行,于是
他们三个与一家加利福尼亚的果汁公司开始合作,生产和配送瓶装苹果饮料。
最终他
们离开那家加利福尼亚的果汁企业,成立了他们自己的食品公司,品牌是
Snapple,“100%天然”成为他们的信条。
由于使用自己的积累的资金发展,Snapple
发展缓慢。
公司把生产和产品开发外
包出去,在整个纽约建立了分销体系。
他们尽可能地开发独立运营的分销商,并且注
意到
需要有更长的产品线,来充实分销商的货架。
他们增加了碳酸饮料、果
味茶饮品、健怡果汁、运动饮料甚至维
C
饮品。
这些产品有些成功,有的失败。
但由
于成功产品的定价较高,这部分收益弥补了失败产品的损失。
随着业务扩展到新泽西
州和宾夕法尼亚州,公司收益也水涨船高。
1984
年的年营业收入是
400
万美元,到
1986
年增长一倍达到
800
元美元。
应分销商的一再要求,Snapple
开始投放广告。
后来的财务负责人,
Jonathan
和
Richard
这样描述他们的广告:
开始他们找了网球明星
Ivan
Lendl
来代言产品,但发现这并不是一个好主意,因
为
总是把
读成
Shnapple。
幸好广告虽然糟糕,但并没有对品牌造
成损害。
如果这些劣质广告做得好一点,还可能对
不利。
广告的拙劣,就像
乱糟糟的包装一样,反而让人觉得富有个性魅力。
就像很多小的饮料品牌一样,渴望得到
年代年青的,有健康意识的都
Page2
市人群的青睐。
这些众多的小饮料品牌一起相互竞争,被称为新生代饮料品牌。
1987-1993
光辉岁月
很多企业的创始人倾向于以出售公司的方式退出。
例如,SOHO
公司的创建人
Connie
Best
Sophia
Collier,在年营业额达到
2500
万美元时,在
1989
年把公司卖给
了饮料巨头
Seagram,价格是
1500
万美元。
他们出售企业的理由是,换了新东家后公
司会有更广阔的发展前景。
后来
Seagram
增加了广告投入,扩展了分销系统。
为了完
善自己的果汁酒饮料分销链,Seagram
抛弃了
SOHO
原来独立的分销网络。
考虑到下一阶段的发展,Snapple
的创始人决定聘用专业的管理人才来管理公司。
他们找到了
Carl
Gilman,一个有着丰富经验的七喜饮料公司营销负责人。
Gilman
启
用了专业团队来强化品牌形象,把广告预算增加到100万美元;
在美国东部海岸地
区扩充独立的分销体系。
他认为现在到西部海岸发展业务没有必要,因为在东部发展
得越好,西部的消费者就越对我们的产品感兴趣。
的分销商数目不断增长,最终形成了
300
个小型家庭为单位的非常便利
的分销链。
这些分销点包括比萨店,街头食品售卖点,加油站,夫妻小商店。
一则媒
体故事把
的销售描述为销售员、自动装卸车、驾驶员、起重机和票据收款人
的综合体。
在波士顿的超市的销售额比例不超过
10%,在全国超市的比例为
20%左右。
的促销方式为公共关系和广告的组合,比较标新立异。
三位创始人在巨
人林立的饮料行业拼搏成功的故事,在多个媒体上进行反复宣传。
他们的广告代理商
Kirshenbaum,
Bond
&
Partners
建立了广告代言人模式。
他们聘请
Wendy
Kaufman,一
位具有纽约急性子特点的前卡车调度员作为
的形象代言人。
体态肥胖,
长相一般,但她古怪的个性吸引着众多媒体的持续关注,曾经她每周收到的信件达到
Page3
2000
封。
她频繁参加宣传活动,在零售点,家庭晚会、慈善酒会以及大中学生的学年
舞会她都乐此不疲。
这样的曝光度使
获得了很多免费宣传的机会。
同样思路,
还赞助了两个广播电台的脱口秀节目。
在比较有名的两个主持人之中,
Howard
Stern
以低俗和黄色幽默闻名,
Rush
Limbaugh
则以右翼的政治观点和辛辣的讽
刺著称。
另类的宣传手法,让
成为时代的焦点。
以“100%全天然”的口号宣传
Snapple,不仅仅体
现于广告之中,而是贯穿于整个营销活动之中。
他们认为,所有的关于
的东
西都应该是天然和真实的,应该在真实的场景中使用真实的人,而事实上他们说到做
到。
他们在宣传直播中的情景都是真实的
,即使现场直播中用户对
的反应不
怎么好,也不剪掉。
有一次有一位女士报料说,只要她家的狗一听到
饮料的
开盖声就会兴奋地跑过来。
但当摄影组到了那里进行当场试验,结果什么也没发生,
那只狗没一点反应,但最终狗躺在地上的这段片子被如实播放。
整个饮料行业呈现出爆炸式的增长,Snapple
是其中的领跑者。
销售额从
年的
8000
万美元增长到了
1992
2.31
亿美元,1993
年达到了
5.16
亿美元。
在这个很难细分的市场,Snapple
的份额稳定在
30-40%,同时竞争也在加剧。
(请参阅
表
1-5
对增长的预测,市场及品牌的结构比例。
)新品牌
Clearly
Mistic
开始出现,
有传言说可口可乐和百事可乐也在准备进入这个行业。
然而饮料巨头
却没有
从市场的增长中受益,在
年以约
1
百万美元的价格把
SoHo
卖掉了。
不过
将他们在冷酒器的成功模式复制到其它行业,并取得了成功。
行业观察人士
认为,Seagram
目前困难的原因是调高了售价,篡改了产品风味,放弃小分销商来取
悦大批发商。
的总经理解释说,他们是大公司,应该做大生意。
在
年,3
位
的创始人把公司的控制权以高溢价出售给了一家波士顿
Page4
的投资银行-Thomes
H
Lee
公司,后果又面向公众出售剩余股权。
年,当
的年营业额达到了
6.74
亿美元时,Thomes
公司以
亿美元的价格以现金的方
式把
卖给了
Oats
公司。
1994-1997
管理
时期
是一个食品公司,产品涵盖四个领域:
谷物食品、豆类食品、宠
物食品及饮料。
前三类产品相对成熟稳定,而以
为品牌的饮料产品却增长迅
猛,公司当年总销售
59.5
亿美元中,有
11
亿美元来自于
Gatorade。
品牌起源于佛罗里达大学上世纪
年代的一个研究项目,项目的目的
是寻求一种运动后补水的方法。
研制成功的产品是一种非碳酸桔味饮品,在
Gators
橄
榄球队队员中做了产品测试。
后来,Gatorade
在世界性的体育赛事广告中崭露头角,
开始吸引人们的眼球。
一家食品包装的营销公司,Stokey-Van
Camp
买下了
Gatorade,并成功地将销售额提升到近
1983
年,该公司将
卖给
了
Quaker,10
年后,Quaker
又成功地将
的营业额增长到了
10
的管理层将
的成功归结为三个方面。
一,Quaker
扩展了产品线。
把产品包装由一种增加到三种,风味从三种增加到八种。
二,加大促销力度。
他们请
迈克尔.乔丹作为形象代言人,在各大运动赛事电视节目中投放广告。
三,显著强化分
销系统。
在国际上,进入了
26
个国家市场。
在国内,Quaker
扩大了市场占用率,通
过整合物流配送系统降低了服务成本。
虽然
发展得有声有色,但有人认为如果它由一家规模更大的饮料公司来
经营的话,可能会成为一个更大的品牌。
1993
试图与可口可乐成立了一
个合资公司来开拓海外市场,但后来谈判破裂。
觉得
在国内的冷渠
道开发不足。
这些冷渠道包括街头售卖点、熟食店、餐馆、娱乐场所等等,与所谓的
Page5
热渠道---超市迥然不同。
的
60%的销售额来自热渠道。
认为在全美国
有
200
万的冷渠道软饮料销售点,而
进入了其中的
20
万个。
的饮料事业部这样解释收购
的原因:
把
带入了饮
料市场,显著增强了我们的市场地位,Quaker
有能力成为一个大型的饮料公司。
的主席和
CEO
宣称:
我们将在饮料行业建立最具创新的分销系统,最完美地
结合两家公司的长处;
我们将提升合作伙伴的价值,提高他们的销量,让他们增加更
多的冰柜来存放产品;
我们的消费者将比现在更方便地购买
的产
品。
Marsh,Snapple
的创始人之一也表示赞同,他认为
有资源,也有
管理能力让
更上一层楼。
人们认为
将会从
的产品包装经验、
供应链和现代信息系统中受益非浅。
例如,Quaker
打算削减
的热渠道中大量
的中间环节,直接将产品从工厂运往超市的仓库,同时利用
的冷渠道销售
的产品。
在美国南部的市场优势将有可能与
在美国东北和
西部海岸的优势互补。
的管理层非常清楚
的品牌形象与
存在明显差异。
他们认
代表一种生活态度,而
则比较时尚。
他们知道消费者把
Gatorade
当作一种饮料,在下班后或运动之后享用,这样的生活态度是一种相对稳定的文化。
而
更具时尚感,精灵古怪,游走于边缘。
但
是一个年营业收入
6.74
亿美元的品牌,他们认为现在的任务是要把
从边缘拉回到主流,从时尚变成
一种生活态度,这样的目标似乎近在咫尺。
意识到必须把
的企业文化与自己的进行整合。
他们挽留了
Gilman
及其它高管,与他们签订了短期合同。
然而,作为大公司,Quaker
也觉察到了与有争
议的人士合作的风险。
这些人包括
赞助的电台主持人
Rush
Page6
Limbaugh。
中断了与
的关系,保留了
Wendy
Kaufman
的代言合作。
与
解除合同可不是一件简单的事,事后他一直忿
忿不平,在电台告诫听众不要碰
让
的高管们一起去整合
的分销系统。
他们的工作团队先后与
家分销商沟通,让他们把
的超市渠道转让给
Quaker,作为交换,分销商们将可以用他们的渠道分销
会议开了一次又一
次,但分销商们拒绝了
的方案。
他们这些年好不容易才建立起来与超市的合
作渠道,怎么可能一下子放弃。
更麻烦的是,大多数负责超市渠道的分销商都与
签订有永久合同。
尽管与分销商及分销商协会的谈判一再延长,但渠道的整
合毫无进展。
设计了更大的包装,饮料中添加了更多的成分。
但很快发现
的冷渠道中,由于新包装的尺寸问题,分销商的卡车和零售点的陈列柜都
不好摆放。
此外,Quake
公司发现
相比,扮演着一个相对不实用的
角色。
人们渴了的时候,往往急于补充水分,所以容量更大的
更受欢迎,而
且人们常常会整包整箱地买。
Snapple,最畅销的是
盎司的小瓶独立包装。
年,Snapple
的销售额达到巅峰的
亿美元,在此后的几年逐年下滑,
年只有
4.4
在调整了部分管理人员之后,下滑的趋势也没有改观。
在
接下来的一年,哈佛大学
MBA
毕业生
Schott
加盟了
Quaker,以图解
救
于危难之时。
他曾创立了
Poland
Spring
瓶装水公司,并使之成为全国性的
知名品牌。
但他面对
的困境,最终也无力回天。
年
月,Triarc
从
手中买下了
:
嫁入
之门
Page7
负责运作
饮料品牌的是
Weinstein,
他也是哈佛大学的
MBA。
年底,Weinstein
Ken
Gilbert
坐到了一起,讨论如何采取措施来扭转
的下滑势头。
的职位是
市场部的高级副总经理,之前在
一家知名的广告代理公司工作。
面前的桌上摆着一份关于
的研究报告,由一家新泽西的团队
负责完成的。
这个团队精通人类学,并以此来帮助陷入市场困境的公司。
而这份研究
报告是由
的广告代理商
Deutsch
公司建议发起的,希望通过研究分析,寻求
的振兴之路。
值得一提的是,这份报告调查了
消费者的情况,他们
文化背景,以及潜在的饮料消费者的购买动机。
公司的策略团队认为这份报告为
指明了方向。
报告以充足的证据,
揭示了
的购买动机与消费者的早年生活有高度的关联。
这些消费者早年大都
比较率直,为人真诚,富于人情味,对广告中的花言巧语非常反感。
的策略
团队已经觉察到,这份研究已经证明
对
的很多改造都违背上述消费
者的观念,消费者感觉到了背叛,因为
已经卖给了别人。
Weinstein
对这份报告持保留态度。
“别误会,我不是反对这份报告的观点,但关
于时尚的很多东西你们不可能研究得出来。
消费者很难告诉你他们到底要什么,有时
候你们应该关注到底是什么在时尚领域真正发挥影响。
重要的是,在时尚界什么是最
新的,什么在快速发展,什么是热点。
如果一家公司设计出了一款瓮形包装饮料,我
不一定要去抄袭,但我应该知道它背后的时尚含义是什么?
到底是外形,颜色?
还是
一无所知?
这有一个
AriZona
公司的新产品”,Weinstein
指向一瓶冰茶,这个瓶子使
用柳树图案的热缩包装,就像中国的手工彩绘陶器。
“这个包装有视觉冲击,在饮料
展中,任何人都会注意到它。
”
Page8
接着说道,“在饮料行业有很多细分市场---茶饮、果汁、健怡饮料、纯
净水。
我们能不能进入纯净水市场,而不是以最低的价格?
能不能进入运动饮料,而
又不与
面对面地竞争?
我倒很想进入巧克力饮品市场。
我们有能力销售
20
万种各类商品,我们应该与主要分销商商谈,看看他们是否认为我们的办法是个好主
意。
如果他们认为我们是对的,我们就可以从一个月内的销售数据判断新产品到底是
不是一个适销产品。
假如我们不做消费者调查,而是在闭门研究,自己设计新产品标
签,我们就能以仅
5
万-7.5
万美元的投资成本开发出新产品,这其中还包括产品原料
的流动资金。
面对被批驳得一无是处的研究报告,Gilbert
开始辩护:
“如果你问任何人
代表什么,答案都会是---古怪,标新立异。
一个品牌能有这样的品牌认知已
经很不错了,但它不应该仅仅止步于此,因为这样的品牌形象有些肤浅。
这份研究报
告给我们提供了很多感性的认知,而我们必须认真对待。
诚然,这份报告并没有明确
指定我们的努力方向,也不会让我们很轻松地扭转
的颓势,但阐明了
品牌的本质。
消费者们把
当作是自己生活的一部分,如果这个品牌这样完了,
很多人就会感到无所适从。
的消费者都是些很平常很普通的草根及屌丝一簇,
但是这个品牌让他们觉得自己与众不同。
笑了。
“我认为
的消费者只是一个有口味判断的人。
假如我们
先开发了新产品,然后再看这个产品对哪个细分的市场有吸引力,这难道不也是一个
办法?
重要是现在把这个圆球向前推动,我们不能听任它深陷泥潭。
品牌背后的文化
摘自
集团关于
的文化研究于
1997
年
Page9
的含义
Ø
从对比中来界定
堕落(可乐饮料)Snapple剥夺感(水、胡萝卜汁等)
可以替代可乐,但绝不意味着两者可以划等号。
是主动消费,在
很大程度上是与可乐的含义相反。
可乐=现代
非天然
人工的
没有个性的
一样的,排它性
大规模生产
权威
Snapple=反现代
天然
真实的
个性化
多元化,包容性
多样性,个人的
反权威,叛逆
与纯净水相比,Snapple
的消费者不一定都是新生代,也不一定有怀旧情怀,但
两者都会有。
作为一种选择,Snapple
的用户不是逃避现实者,也不阴沉,孤僻。
和纯净水不一样,它是一样让人快乐的东西:
有别于纯净水,你可以随身带
着它,而不一定非要喝。
很想喝它
有趣
充实
生动的感官体验
纯净水
应该喝它
有用
空洞无物
不好喝,无趣
是一种体验
是一些很感性的东西:
它让人心里痒痒的,让你精神振奋,它的味道
在舌尖徘徊,唤醒你的味觉。
它让你回想起海边,光着脚在沙滩漫步。
Snapple(与包装和印刷作为一个整体)展示的是一种味觉体验。
喝
是很
Page10
享受的过程,而不是按部就班地做一件事。
具有中间属性
的消费者有一种广泛的中性背景。
不介意喝的是什么非常讲究
有非常适宜的品质:
不太腻,也不过于清淡;
不太甜,也不太酸;
不是
少儿饮品,也不是中年人的掌中之物。
它属于一种中间状态,跨越了饮料的很多
种类。
它代表的是将要做和正在做一件事的状态,Snapple
强化了这种过渡状态。
关键特征
真实。
的价值中枢是真实可信。
它提出了明确的健康特性,它的名字传递
着健康信息:
Snap---活力---健康
Apple---健康
以水果为原料表明与蔬菜饮料具有同等的健康特征。
水果是健康的,Snapple
是
用水果生产的,所以
是健康的。
如果它像另外一些品牌(如
Sunny
Delight,
KoolAid)一种人造果汁饮品,然后大肆标榜是天然产品,那就是把消费者当傻
瓜。
具有一种尊尼获加(英国顶级威士忌品牌,具有技术优良和专注精神)
特性,如果不能认真对待这一特性,Snapple
将从天然优质,变成不诚实不纯净。
有趣。
它很随便。
如果要把严肃和
捆挷在一起,那就像非要把油和水混合
在一起一样可笑。
从某种程度来说,Snapple
的有趣是一种类别的特征,与其它所
有严肃的健康饮料区分开来,但
的有趣又是不可复制的。
它是非正式的,
天然的,个人的,又是顽皮的。
这些特征部分来自它丰富的口感,部分是因为它
Page11
与世俗和责任划分界限。
它不完全逃离现实,而是与外界相连、便携的,方便与
人分享而又容易把盖子重新密封。
充满想象力的名字如西瓜莓果、奇异草莓和芒
果少女,无形中加强了
的趣味性。
个性化。
的品牌个性非常丰富,你总在其中找到属于自己的一面。
多元属
性让
成为当今多元文化社会的典范,它创造性地扩展了你的外部形象。
的文化内涵就像当代的音乐,创造性地把风格和流派融为一体。
它也是一
个不断自我完善的品牌,代表着一个小而又贴心的企业形象。
它几乎有点太有个
性了,它不适合全家人饮用,放在冰箱的
会加剧家庭的紧张气氛。
丰富的感官体验。
很
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