总经理应如何激励部署Word格式文档下载.docx
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所以,企业要想方设法把员工中存在的老大主义思想去掉,让他们学习、学习、再学习,拉动员工的学习精神,学然后知不足,慢慢的这种现象就会消失。
③怨职主义
有的人在职怨职,这山望着那山高。
有这种心态的员工,一定要想方设法把这种心态去掉,否则企业的绩效会荡然无存。
面对这种怨职的员工,我们要培养他的敬业精神,让他知道,只要努力了,一切事情都可以做得很出色,相反,如果不够努力,会一事无成,就会怨东怨西。
3.上班族中“四毒心态”,干部束手无策
上班族中普遍存在着四种“心毒”,即对人不知感恩、对己不懂得克制、对物不懂得珍惜、对事不愿尽力。
这些心毒一旦爆发开来,员工就难以自拔。
身为老板或干部、高管,也束手无策,拿他没辙。
4.凡事推卸责任或拖延时效,主管亦无法可管
有的员工凡事都推卸责任,或拖延时效,主管也不知道怎么管理。
5.员工说的比唱的好听,工作效率低下,团队执行力普遍不足
有的员工说的比唱的好听,工作效率却非常低下,导致团队执行力普遍都不足。
所谓执行力就是按质、按时、按量去完成上级交付的任务。
戴尔电脑的董事长迈克·
戴尔说得好,他说“所谓的执行力就是将策略转化成绩效的过程。
”企业要求员工不是勤奋地工作,每天按时按点来上班,要的是员工的绩效。
但遗憾的是很多团队目前的执行力都太低了。
6.员工一味要求享受高薪,企业欠缺公平合理的薪酬和考核制度
员工追求高薪,这是无可厚非的,但是高薪要跟企业的情况来定。
现在很多企业缺乏一套公平合理的薪酬与考核制度,因而也就没法考核员工,无法调动员工的工作积极性。
总之,以上几点就是目前企业普遍存在的问题,作为企业的领导、主管人员,应该检查一下你的企业,是否也存在着上述问题,这些问题是否已经成为制约你的企业发展的重要因素,如果是,那你需要考虑变革了。
二、总经理用人的第一道课题
在企业存在如此之多的问题的情况下,那么,总经理该如何解决这一用人问题呢?
其实没有别的捷径,只有借助目标管理和绩效管理这两把利器,才能使你的企业发展走上正轨,把员工从平凡变为不平凡。
(一)目标管理
目标管理是美国管理大师彼得•杜拉克提出的,他在《管理的实践》(ThePracticeofManagement)一书里边提出了MBO这一概念。
MBO是ManagementbyObjective的缩写。
目标管理事实上是从管理循环来切入。
美国的统计学家戴明发明一套管理模式,叫做管理的循环,即PDCA,第一个阶段是计划(Plan),第二是DO(执行),第三是Check(检查),第四是action(调整改善)。
执行单位一定要负责改善,计划单位一定要检查。
所以,MBO等于PlanandCheck。
目标管理就是事先有目标计划,事后有成果检查,这就是目标管理。
第02讲考核基本功:
认识你的部属(下)
4.KPI的作用
台湾很多企业刚开始的时候还不觉醒,但是当台湾的劳动法重新修订以后,他们马上觉醒了,因为导入KPI的企业跟没有导入KPI的企业最后结果是不一样的,导入KPI的企业,不怕劳动新法变,因为水涨船自高。
没有导入的企业,水一涨船就被淹没了。
所以,机会是留给对自己有充分准备的人的。
①KPI是一盏智慧的灯(目标导向)
KPI是一盏智慧的灯,目标导向往哪里走,每一个员工都清楚了,员工就会自动自发。
日本人说全世界自动自发的只有两个人,一个是早上8点钟刚好离开人间的人,一个是晚上10点钟才来人间报到的人。
也就是说他们认为人间没有自动自发的人。
这种说法非常片面。
其实世界上还有这样的人存在的。
要让公司的员工自动自发,老板要扮演关心、关怀的角色,要从心底里真正关怀员工,比如劝他对工作不要这么拼命,要注意身体,早一点回家。
事实上导入KPI之后,员工很清楚,他工作没有做完,绩效没有出来,回去了就被K,为了保护这一份薪水,他必须全力以赴。
以前老板让员工干,他们不干,现在导入了KPI,员工不得不干,他们会自动自发。
所以,KPI是一盏智慧的灯(目标导向),又是一条串连,是串连散落大地珍珠的一条线,把我们每一个环节,产、供、销、人、财全部系统串联起来。
为什么推系统串联?
因为下一流层管控着上一流层,采购要清购单,没有清购单不能去采购。
但是清购单拿来,一定要先扣除仓库的库存,没扣除库存,买回来多了他就被K。
所以,KPI可以让每一个人眼睛睁亮,让每一个人额前都有一盏智慧灯。
一个企业里面,我点你的灯,你点他的灯,他点他的灯,大家一起点,一起亮,灯灯相照黄金大道,企业素质绝对超过同行业的人。
所以,没有不景气,只有不争气,经济不景气的时候,才是我们体现自己最好的时机。
②KPI又是一张网,网住所有的资源
KPI可以网住企业所有的内外部资源,把产、供、销、人、财全部网住。
③KPI是一面照妖镜(淘汰光说不练的人)
KPI又是一面照妖镜,照出光说不练的人。
过去咬老板耳朵的人,全都被照住。
现在没有用了,老板是拿事实说话的人,你做没做到,不是靠嘴巴吹嘘,要靠事实说话。
一、KPI考核三大内涵和目的
1.绩效面考核:
67分,月度工作计划转入KPI考核表
KPI基本上考绩为100分,100分里面有67分属于月度工作计划,这个月度工作计划要转入KPI考核表。
这张表美国叫做目标卡,也就是说下个月要做什么,月底前就跟员工谈好,工作安排好,他下个月就按照这个目标卡去做,最高分为67分。
这张表属于结果导向,平衡计分卡强调结果,也重视过程,重视财务数据,也重视一些特性。
这67分显现出来就是结果导向,重视数据化,而且是绝对客观,员工有没有做到,一目了然。
将月度工作计划转入KPI考核表的目的,是让绩效考核一切用数据说话。
企业要把年度计划转成月度计划,不把年度转成月度,年底才来总结,就晚了,因为结果是不可改、不可变的,所以最好的方式就是月结。
基层是日清日结,高层一定要月结。
中国人造字非常有智慧,赢家的“赢”字,上面带一顶王冠,也就是忧患意识危机感,人一定要好好干,要如临深渊、如履薄冰,有一个地方没做好的话,客户不买单就完了。
“赢”底下有一张嘴巴,这张嘴巴叫做口碑,我们口碑有好有坏,好的口碑叫做满意度,不好的口碑就是投诉、不满意,要让你的口碑变。
“赢”字底下有三个字,第三个叫月,月要结,中间是贝壳,古代的钱币叫贝壳,也就是结出每一个部门的贡献度,结出每一个人的贡献度,用财务算,算出他到底对团队有没有帮助,其中更重要的是要遵循平凡法则,平凡人根据一些平凡的规范坚持做、持续做,做久了就会变得不平凡。
要让一个平凡人去做出不平凡的事,一定要靠制度、靠培训。
培训与制度是老板带人做事、用兵遣将的最重要的两把武器。
老板要懂得培训,要懂得建立制度。
台塑主人王永庆讲得好,他说宁可相信制度,不要随便相信人。
很多人因为相信人到最后对方过河拆桥,相信得越深,就痛恨他痛得越深。
其实是你自己不对,你为什么毫无条件地相信他?
相信一个人一定要有条件,这个条件就是KPI,每个月用绩效来考核他,做得越好,信赖得越深,授权的范围越广,这叫良性循环。
总之,千万不要不看绩效,只看那张脸、那张嘴巴就相信对方。
这个年代跟过去已完全不同,过去是疑者不用、用者不疑,现在是疑人要用、用人要疑。
用制度把他架构起来,这个制度叫KPI。
KPI是探照灯、摄像机,把他摄住,让他不敢动,不敢乱来。
很多企业会面临各种危机,其实与其去处理危机,不如进行风险管理,事先用KPI把他照住。
一个人的改变,绝非一朝一夕,可能一个月、两个月、一年。
比如老板把钱交给部属管理,一个月不检查,两个月不检查,一个季度不检查,一年不检查,这个员工就有可能把钱花掉了,这叫监守自盗。
这是老板害的,谁也不怨,因为他没去检查。
所以,有时候员工做坏事,是老板姑息养奸造成的。
2.态度面考核:
16分,综合素质能力考核表
有了67分以后,我们还要重视一个16分,这16分就是综合素质能力的考核,它属于态度面。
态度决定高度,高度决定宽广度,一个人态度的好坏,决定了他发展成长空间大或小。
领导能力是态度,企划能力是态度,成本管控能力是态度,与人配合能力是态度,协调沟通能力是态度,这些叫过程。
从1号到30号,我们设16个指标,从领导力、企划力、沟通力、谈判力、成本管控力以及部属的考核能力等等16项来考核对方。
有些是按照数据,有些是按照特性。
比如我们买西瓜的时候,主要是考虑西瓜甜不甜。
西瓜不甜,再大的西瓜都没用,吃起来不爽口,所以像西瓜、苦瓜这些都叫特性。
这个人可用不可用,看他的特性。
这个人素质能力高或低,这叫做素质能力考核。
我们用16个指标来考核,它属于过程导向。
从1号到30号,主管每天下班之前,一定要冷却时间,静下心来,坐在办公室里面给员工打印象分。
哪些员工表现得特别好,哪些人表现得特别差,要清楚。
管理是管例外管理,总经理是管例外管理,不要管正常管理,正常管理交给部属来做,总经理抓两头,表现最好的跟表现最差的,就把他记下来,到下个月月初时,跟部属进行绩效恳谈,到时就能够依据事实来告诉他哪些表现好,哪些表现不好。
综合素质能力考核表的目的是展现主管的威望和价值地位,这个过程相对客观,目的是展现主管的威望与价值地位。
把67分变100分,只考虑一个单项,把目标卡变成100分,员工只要按这个目标卡做完了,“日出而作,日落而息,帝力于我何有哉!
”他自己干自己的,皇帝谁来干跟他有什么关系!
这等于陷他于不义,把他拖到本位主义,拖到孤立自己的境界。
21世纪的企业是靠团队成功,不是靠个人英雄。
所以必须用这16分把他拉回来,让他认祖归宗。
没有这16分,他根本不理你!
有了这16分,他必须要认祖归宗,人在屋檐下,他不得不低头三分。
而且这个年代是知识经济年代,每个人要变成知识工作者,以知识为基础,用IT当工具,不断追求创新与效率,每个人都要扮演一个知识工作者,这个时候,我们要进行知识管理。
有的企业一定会有这样的经历,某个员工在的时候,工作很顺畅,他一离开,他的工作没人承接了,公司就乱成一团。
要是导入KPI,就不存在这个问题,企业不怕任何人走,他一走马上就有人顶过来。
因为他每天所作所为,都已经被企业用录音机、录像机摄下来。
3.行为面考评:
17分,KM知识管理防错漏提示单
知识管理防错提醒单,即下一流程面对三个流程开出来的表单,或者给的原物料、半成品有问题了,下一流程就打回去,打回去要开一个防错提醒单。
这样对方下次在生产同样产品的时候,在生产之前,就要把这些上面批示发生的状况拿出来做教材,新人一进来就不用再摸索、磨合,直截了当就进入状况。
这一张防错提醒单是使企业立于不败之地的最好的药方。
美国人倡导360度,比如对于采购员,除了主管可以考核或相关联内部的仓储单位、生产单位可以考核他之外,客户、供应商也可以考核他。
供应商考核他的时候,他会妥协、让步,就没有办法呈现真正的事实,到最后大家都混成一团。
美国式的管理是先相信再怀疑,要进入美国,要去办签证,要查很多东西,如果进到美国被查有问题,下一次再申请到美国时肯定会被拒绝,他只相信人一次。
但我们不是,我们是一个多情的民族,而且善于讲道理。
觉得这样好像太刻薄、太尖酸了。
但是我们都是因为吃亏或被蒙蔽之后才会清醒,才知道自己多傻,所以我们还是按部就班,一切按制度规定办事,这个是最安全的。
KM(即KnowledgeManagement)知识管理防错漏提示单中,下一流层可以给上一流层开单,因为下一流层是上一流层的顾客,主管可以直接给部属开单,部属不能给主管开单,假若部属可以给主管开单,那就没完没了了。
每开一单,开单人考绩得1分,被开单的人扣1分,开单的主管得0.5分,被开单的主管扣0.5分。
我们要用能发现问题的人,也要用能改善问题的人,别人单子开过来,马上叫部属改,在限期里改。
刚开始的时候,前面的3到6个月,犯第一次错,开单人得分,被开单人不被扣分,开单人主管得0.5分,被开单的主管不被扣分。
后面的6个月就玩真的,就开始扣分了。
这样做的好处是:
自动自发、末位淘汰。
假若部属一天到晚制造麻烦,一天到晚出错,主管就会想方设法把他淘汰出局。
假若没有这一套东西,大家都做老好人,企业很。
烂。
KM的目的是让员工自主管理,自动自发管理,走向品质三不、进度三追。
品质三不是不接不良、不做不良、不传不良,进度三追就是向前索追。
对方什么时候把单据要给我们,什么时候料进来?
不要等时候到了再追,事前就要追。
事中也向前索追,向自己追,自己什么时候要给别人,一定要自主管理,假若延误了,自己可能就被K,所以我们的神经体系会告诉我们,一定要加快速度做好向后索追。
东西交给别人,还要做好售后服务,让对方满意,因为对方不满意他就会K我,所以我还要向后索追,有问题他自然会协助改好。
总之,考核用三个板块凑起来,第一个67分,谈数量化,谈结果导向。
第二个16分,谈的是特性化、过程导向。
第三板块是KM,知识管理防错提醒单,它谈的是合理不合理、对或错。
今天总经理、总裁带人做事,一定要敢奖敢要求。
敢奖励,奖要奖到心动,罚要罚到心痛,这才有效。
有一次我去深圳做公开演讲,两天的课程,第二天本来5点要结束,因为有人提问题,我一直答到5点10分,因为我要从深圳蛇口港搭船到澳门去,最后一班船是6点。
如果我5点钟过去就没问题,现在过了10分钟,恐怕敢不上了。
所以我一出来马上就拦了一部的士,我问出租车司机到那里大概多长时间,他说正常不塞车应该是50分钟。
我叫他开快一点,外加给他100块,让他想办法40分钟内开到。
他叫我坐好后,开始选最好走、最快的路。
半路上他突然紧急刹车,我问怎么了,他说前面有两支摄像头正对着他,说如果他被发现超速了就得被扣400元,他才收我100,被扣400,不划算,所以当然要刹车。
所以,奖要奖到心动,罚到心痛,他才会自动调整,所以调整为成功之母。
第03讲目标设定与考绩要领(上)
一、KPI目标卡设定要领
1.计划项目,开头为“完成”;
结尾为“作业”
计划项目开头一定写完成当月业绩多少,500万达成作业,开头一定要写完成,结尾一定要写名词:
作业。
要完成什么作业、完成不良率管控处理作业、目标值多少,比如率要小于、等于两个点。
2.必须加上考核依据
计划项目的后面一定要加考核依据,即凭什么考核他员工。
既然要做300万,就要依据当月订单统计表显示出来,客户刚开始下一个8万的,再下个20万的,再下16万的,总共加起来一定要大于、等于300万,这叫必须加上考核依据,要让员工拿成绩换考绩。
3.目标值=实绩值+勉强值(±
α)
目标值等于实绩值加勉强值。
好的当然要加,不好的要减,不良率不好要减,损耗率不好要减。
成长率要加,所以要加减变量α。
员工能跳多高,能摸到哪里,就是他的实绩值,实绩值就是曾经拥有的上个月、上一季、上年度的,这叫实绩值。
实绩值要加勉强值。
员工跳一下,跳起来的地方叫勉强值。
比如他上个月做了280万,280万是他的实绩值,这个月他做勉强跳了一下,成长了20%,280的20%就是50万。
280加50万,就是大于、等于330万,这就是他的心理目标值。
目标怎么设定,身为总经理,要学会给部属设定目标。
4.目标设定之方向:
Q、C、D、M、S
任何人不会离开Q、C、D、M、S这几个字,这几个字简称叫日常要项管理。
①QQ:
Q1(质),Q2(量),两者融合到一起,就叫质量。
Q1(Quality),就是品质,或者叫价值或产值或平均获利率,都属于Q1。
但有质没量没有用,比如卖一斤肉,获利率30%,看起来很高,如果一天卖两斤,人家是一斤,获利率只有10%,但是人家一天卖300斤,最后总利润还是人家高。
所以,质量要双手一起运用,谈质更要谈量,谈量更要谈质,既要提高营业额、生产量,又要看中产品品质价值。
一个是Q2(Quantity数量、金额)
②C:
成本
第二个指标C就是成本、费用预算。
生产需要成本,要有料工费。
管理单位没有成本,只有费用,出差费多少,用人费多少,文具用品费多少,电话费多少,就按费用预算去管控。
③D:
交货期
D是delivery(交期、交货期),看哪一个人的交货期快,哪一个部门的交货期快。
这个年代是谈快的年代,是快鱼吃慢鱼,慢鱼吃休克鱼的年代。
富士康为什么能横扫天下无敌手,别人开发一次模具要三个月,它花两个月;
人家两个月,它一个月;
人家一个月,它14天;
人家14天,它10天;
人家10天,它7天;
现在3天。
它把研发团队拆散,直接依附在天津的诺基亚总部,设计图出来,马上进行模具开发。
戴尔电脑为什么能把IBM干掉,也是快,IBM最后逼得没办法,才把个人电脑部门转给联想。
因为戴尔推出一个叫955S,即955Standard(955标准),95%的客户订单,在5天之内交到客户指定全球任何一个点。
在北京发货,要送到中非哪一个落后的地方也只5天,5天就能到达,IBM可能要花一个月、两个月,戴尔5天就能达到。
能够做别人做不到的事才会成功,假若你做的事都跟别人一样,就不会成功了。
所以成功就是MakeDifference,要想方设法塑造差异化。
两年前联合国社科文组织发表一篇论文,它说看一个人健康与否,除了身体健康检查之外,第一个要看他说话速度,一个人说话速度快,说明他脑袋瓜灵敏。
第二个是走路速度快,走路速度慢吞吞的人,不要用他,用他,等于找一个老爷子来伺候。
第三个看他去厕所速度,假如他占着茅坑不拉屎,就是不健康。
如果他很长时间没出来,说明这个人泌尿系统有障碍。
第四是看他吃饭的速度,假若用餐慢吞吞的,说明他食欲不良、消化系统残缺无比。
第五个是看他晚上睡着的速度,如果他躺下来10钟之内就进入梦乡,说明他身体好,如果失眠或很长时间才入睡,说明他的脑神经衰弱。
很多老板晚上睡不着,因为白天被员工或其他事情气死了,被气炸了,烦恼忡忡,躺下来睡不着,只好打开电视机,突然看到什么讲座,一听很有道理,就一直听,听到三点。
这就是老板的写照。
很多时候杂七杂八的事情,他没有办法分流,整个压在他脑袋瓜里面,晚上想睡个舒服觉都睡不着觉。
身为老板要做批发商,不要做小零售点,什么事情都揽在自己身上。
癌症不是只有污染才会引发,癌症最主要是郁闷,人一郁闷,不好的细胞就出来了。
所以,现在都在讲速度,这个哪一天完成,主管或总经理一定要清楚,不要被蒙在鼓里,一定要宰相不出门,尽知天下事。
每一样事情都经常去巡查,就能了解整个流程大概怎么做更快。
老板要当教练,指导明星球员,引导他去找到最快的速度以去达成任务。
现在我们跟国际竞争就凭QCD这三个字——质量、成本、交期,成本要比竞争对手的成本低20%到30%才会成功,否则不会成功。
富士康的老板一声令下,低30%,培训中心的经理就得想尽办法降低成本。
④M:
士气、活力(Morale)
团队靠士气,个人靠活力。
以前员工的离职率跟人力资源部有关,好象跟用人单位没有关系,喜欢就用他,不喜欢就把他骂走,然后再写一个需求单,让人力资源部赶快补人来,人力资源部增加了10倍20倍的力量都补不完。
所以,我们在设计KPI的时候,就断然地告诉各部门的主管,告诉他们:
每一位经理,每一位总监,必须要化身为四个身份,除了原来的身份,第一,还要充当行政部经理;
第二,充当人力资源部经理,会选用育留人才;
第三,当财务总监,要想办法管控成本;
第四,要当营销总监,了解订单,协助完成订单,这样企业才有钱赚。
这样,就把原来要招聘人才、离退人才,属于人力资源部的责任现在转过来,跟用人单位挂钩。
在目标卡上,都给他们写好,让他们完成人员离职率管控作业。
目标值若是10个人以下的,直截了当写离职人数小于等于1,最多只能1个人离开。
假若人数是超过100人以上,不要用小于等于几人,直接小于等于几个点,比如员工离职率小于等于1个点,1个点100人就一个人,300人就3个人。
这样,平时主管就会激活员工,抚慰他,关心他,帮他解决问题,他要离开时还要请他吃饭,劝他不要走,因为他一走自己就被K。
从今往后,人力资源部变得非常轻松。
总之,用KPI这个方式来考核员工,整合团队,提正团队整体素质。
我们面对顾客有两个,一个叫内部顾客,一个叫外部顾客。
客户满意的时候,叫做客户满意度,不满意的时候他会投诉。
投诉的件数跟员工绩效挂钩,我们可以在跟外部顾客交流的单位里面加上一个指标,即完成客户满意度达成管控作业。
这个达成满意度目标值要大于等于85分。
比如原来一个家具厂送货给客户、给批发商,送到客户那里乱丢,只负责送到,其他一概不管,现在有了这张表就不一样了,要跟客户约时间,要准时到,不能推迟。
送到时要问对方把货卸在哪里,客户说怎么摆放就怎么摆放。
最后那张表要请对方签名,这一张表叫顾客满意度调查表。
送货人员有没有依照指示的时间送达,及时10分,准时5分,假若是延误扣1分,用这种方式,员工就自动自发。
⑤S:
5S+Safety,安全
5S,即整理、整顿、清扫、清洁、纪律,更重要的是加一个S,6S,叫Safety安全。
要有公安事件的防范,尤其是制造单位。
制造单位经常会有员工在加工时手指断掉或受伤。
假若加了这个,完成当月公安事件管控作业,使公安事故小于等于零,他就会眼睛很亮,去管控种种。
假若把这个考核的模式引进去,保证老板一个月只忙7天,各部门的主管一个月只忙7天,其他的时间真的潇洒走一回。
在设定目标的时候用4天时间,考核目标的时候花3天。
这7天,一头一后就是所谓的MBO——目标管理。
这一套没有任何一个部门套不进去。
在四川成都有一个做国土测量的公司,政府委托它去测量国土,他们公司也导入了这个管理,运作得非常成功。
我们在给广州雅倩化妆品导入这套东西时,它的苏总裁高兴得不得了,因为他们以前碰到这个问题时都是互推责任,现在事情突然清楚归属谁,一清二楚,不会再有打马虎眼的状态出现。
5.目标来源,遵循“漏斗理论”
即从最上层“批发”到最基层,批发分流到责任个人。
要使KPI有效导入,一定要由上而下,目标一定是由最高主管批发下来,假若不批发,让底下自己做,他们基本上都是抓小放大。
我们要他抓大放小,结果他反过来抓小放大,因为他认为好做的他做,不好做的不做。
要做困难的才有价值,做那简单的没有价值。
我们的目标来自三合一:
(1)接受上级要求的;
(2)其他部门要求的;
(3)本身日常应处理的。
什么叫三合一,即第一个,总经理接受来自客户的要求,然后批发下来;
第二个是其他部门要求的计划项目,丢漏斗丢进来
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