信息系统项目管理师输入输出联想记忆Word格式.docx

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项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。

项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。

项目管理的四个基本知识领域“多（范围管理）、快（时间管理）、好（质量管理）、省（成本管理）”

一、整体管理

整体管理是756-3344-66的7了，也就是有7个过程。

为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。

输入和输出

【制定项目章程】：

找老板签字立项。

怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），再不行的话，杀手锏-【项目合同），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。

【编写项目范围说明书（初步）】：

有了【项目章程），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），通过【项目工作说明书）编写出（项目范围说明书（初步）】。

【制定项目管理计划】：

拿着老板签字找人汇总计划。

首先我就拿着老板的文件【项目章程）给大家看，大家就知道我是头，依据【项目范围说明书（初步）），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），对项目未来情况和事件依据【工作绩效信息）进行【预测），完事后把【项目管理各过程）中其它8个PM知识体系的计划过程成果一起装订成一个大计划（项目管理计划】、（配置管理系统】和（变更控制系统】，这个计划和系统非常重要,干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。

【指导和管理项目执行】：

参考【项目管理计划）提意见，记考核，做东西的过程。

提意见就是发现谁做事方法不对，就提出（申请的变更】，并执行（已实施的变更申请】、（已实施的纠正措施】、（已实施的预防措施】、（已实施的缺陷修复】；

记考核就是每天收集项目工作情况（工作绩效信息】；

做东西就是要做出点东西出来（可交付物】，实际过程中会经常发现一些地方有问题【确认缺陷修复），提出修改意见得到批准后即【批准的变更申请）、【批准的纠正措施）、【批准的预防措施）、【批准的缺陷修复），用它去做东西时顺便改了

【监督和控制项目工作】：

作报告提建议。

可以想象这样一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括老板，项目经理在台上做ppt讲演【绩效报告）和【工作绩效信息），项目经理激情洋溢的说进度提前，成本节省等，现在项目做的很不错，请领导放心，然后老板再提出一些改正建议（建议的纠正措施】、（建议的预防措施】和（建议的缺陷修复】以及（变更申请】，并对项目未来情况和事件进行估计和（预测】

【整体变更控制】：

审批变更。

提出很多建议【变更申请），（建议的纠正措施】、（建议的预防措施】和（建议的缺陷修复】是要通过变更控制委员会来审批的，好的才要，不好的建议要去除，如何做呢？

通过拿和目前工作状况【工作绩效信息）一比较，就知道了，批准的话就有（已批准的变更申请】

（已批准的纠正措施】

（已批准的预防措施】

（已批准的缺陷修复】

（被拒绝的变更申请】

（可交付物（已批准）】

（项目管理计划（已批准更新）】

（项目范围说明书（已批准更新）】输出了，这个又可以去指导管理大家干活

【项目收尾】：

打包交货。

最后就把【可交付物（已批准的））包装一下，成了（最终的产品、服务或成果】交给客户了，并把（组织过程资产（已更新）】存档，最后（管理收尾规程】和（合同收尾规程】

从技术工具上来看，整体管理基本靠大局观，那个大呀，大的无边无际，没有方法可寻，基本都靠问人（专家判断）、用系统（项目管理信息系统）和理论（项目管理方法论）、找委员会（变更控制会）。

什么时候用什么呢？

专家什么时候都要用到，【指导和管理项目执行】时用系统（项目管理信息系统）和（项目管理方法论）。

二、范围管理

范围管理就是管理做哪些事情。

范围管理是756-3344-66的第一个5，也就是有5个过程

【范围计划编制】：

拿着老板签字找客户收需求，定计划和范围。

通过【项目章程）、【项目管理计划）和【项目范围说明书（初步）），参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），编制（范围管理计划】。

【定义范围】：

在章程上填需求。

【项目章程）本来就提了点项目大概要做什么，就对照【项目范围说明书（初步））和【项目范围管理计划），拿着【变更申请（已批准的））参照【组织的过程资产）直接在上面总结，省时省力，一下子就总结成两个文档（项目范围说明书（详细）】和（项目范围管理计划（更新）】，并提出（变更申请】

【创建WBS】：

在范围说明书分解出WBS。

对照【项目范围管理计划）拿【项目范围说明书）开刀，你要什么我就给你分什么，参照【组织的过程资产）和【变更请求（已批准的））最后分解成（WBS】和（WBS字典】，然后把（项目范围说明书（更新）】、（项目范围管理计划（更新）】、WBS和WBS词典一起装订起来又成了一个新重要基准文档（范围基准】，竟然可以这样写文档，真可谓天下文章一大抄啊

【范围确认】：

确认产品是否在范围内。

首先要通过【WBS）和【WBS字典），确定产品范围有没变，确保【项目范围管理计划）和【项目范围说明书）最新后，用它去核实“确认过质量的产品”【可交付物）的范围，核实没有问题就可以验收这个产品（已接受的交付物】，有问题就产生一个（变更申请】和（建议的纠正措施】。

【控制范围】：

控制工作是否在范围内。

首先还是要通过【WBS）和【WBS字典），确定工作范围有没变，确保【项目范围管理计划）和【项目范围说明书）更新到最新，既然是控制工作本身，那就要用到每日收集的工作状况【工作绩效信息）和【绩效报告），去对照【变更需求（已批准））得到工作的（WBS（更新）】和（WBS字典（更新）】、（项目范围管理计划（更新）】，（组织过程资产（更新）】，有问题就产生一个（变更申请】和（建议的纠正措施】。

从技术工具层面上说，收集需求要面对那么多人，自然少不了方法，人不多可以（专家判断）和（访谈），多了就（项目干系人分析）和（焦点小组），意见不统一可以开（引导研讨会）引导一下，人再多就发挥（群体创新）（头脑风暴）和（决策）能力，人再再多就（问卷调查），遇到有些人不太爱说就（观察），说不清楚的干脆做个（WBS模板）（WBS编码设计）（分解）出来看看，定义范围就是定义要做的事情，也就是最终产品范围就是这样了，所以好方法应该是找个现在市面上类似的（产品分析）一下，简单高效，分析的时候要多用点（可选方案识别），保险起见，再开个（引导式研讨会），请客户一起来分析。

创建WBS就是分解，一层层（分解）到工作包；

核实范围是查东西好不好，就是拿着最终东西翻来覆去的（检查）；

控制范围是查过程好不好，进行（偏差分析），用（变更控制系统）和（配置管理系统）来（重新规划），拿工作绩效信息和变更需求（已批准）作比较是否有偏差

三、时间管理

时间管理是756-3344-66的第二个6，也就是有6个过程。

这是制定管理进度的过程，包括定义、排序、资源、历时、计划、控制。

【定义活动】：

范围基准上拆分活动和里程碑。

就是定义具体要做什么。

先找到WBS，在【范围基准）里面，记住是要范围基准哦，光有范围说明书这么粗的东西是不行的，关键是要WBS，然后找到具体做这个工作包的人把它拆分成一个个具体的活动（活动清单】，要越具体越好，每个小活动不要太复杂，否则继续分下去，最后给每个活动加个描述（活动清单属性】，再定出一个个检查点（里程碑清单】，这下子要做的事情就很具体了（WBS（更新）】和（WBS字典（更新）】

【活动排序】：

参考范围说明书画活动和里程碑顺序图。

活动有优先级的，要分先后轻重的，就对刚才的【活动清单）、【活动属性）和【里程碑清单）进行排列最简单了，由于做这个事情的人不是同一个人，所以连事情本事都不知道是在干什么，看到一堆乱七八糟的活动要做，不知道如何去排顺序，所以再让他看看【范围说明书），看范围基准是多余的，因为他只要知道事情是干什么就好了，看懂后开始排顺序了，怎么排呢，用（进度网络图）来排，一个活动画一个圈圈，填上活动名称，再用箭头连接两个活动圈圈，一个指向另一个，代表一个完了再进行下一个，可以想象，活动多了，画出来就是一个蜘蛛网一样（项目计划网络图】，同时（（更新）活动清单】和（（更新）项目管理计划和（更新）项目范围说明书】。

【估算活动资源】：

参考【组织过程资产）和【组织和环境因素）给活动标上资源。

确定每个活动要用多少人。

排列活动之间关系顺序是需要知道事情大概干什么，但是估计资源就不用，看着一个个具体事情本身【活动清单）

【活动清单属性）就知道要分配谁了，当然查【资源可用性）和【资源日历）确认一下人家是否有时间嘛，没时间分了也白搭，最后汇总成一张清单，包括每个活动有谁来做，要用什么东西，这就是（活动资源需求】，还要分配的人分个类别（资源分解结构RBS】并（（更新）活动清单】，这样很直观也好管理

【活动历时估算】：

参考【项目范围说明书）和【活动资源需求）、【组织过程资产）和【组织和环境因素）标上资源所需时间。

确定每个活动花多久来做。

还是一样，找出那个活动清单和属性表【活动清单）、【活动清单属性），例如“登录网页设计”由张三负责设计，张三这人水平怎么样的，得去【资源日历）里面看看，原来是初级工程师，应该会做得慢点，那就定的时间长点，但是从【项目成本估算）和【风险记录）上注明了这个很重要，要得有点急，时间要往前推，最后在活动清单和属性表后面加了估算出来的时间就是（活动历时估算结果】同时（（更新）活动清单】和（（更新）活动清单属性】

【制定进度计划】：

汇总之前所有文档定出进度计划。

打开microsoftproject软件，开始画进度甘特图了。

把之前搞出来的东西都录入进去，包括【活动清单）、【活动清单属性），【项目计划网络图）、【活动资源需求）、【资源日历）、【活动持续时间估算结果）、再检查检查【项目范围说明书）、【风险记录）、【约束条件）是否有什么没有考虑到的，注意里程碑和RBS没有包括在内，因为甘特图里面没有包括RBS层次结构，里程碑可以直接从活动清单属性里面就可以推出来，都录进去了就得到了（项目进度计划】和（项目进度管理计划（更新）】，从进度计划里面规范出一个考核文档就是（进度基准】同时（（更新）资源需求】、（（更新）活动清单属性】，提出（变更请求】

【控制进度】：

控制工作在进度内。

这个和控制范围一样，拿每天收集的工作情况【绩效报告（工作绩效信息））和【项目进度计划）、“进度基准”一比较就知道了，怎么看不到“进度基准”，原来藏在【项目管理计划）里面，最后得到工作效果（绩效报告（工作绩效测量结果）】，发现问题就提出修改（变更请求】和（建议的纠正措施】，同时（（更新）项目管理计划】，（（更新）资源需求】、（（更新）活动清单属性】

（（更新）组织过程资产】、（（更新）进度基准】

四、成本管理

成本管理是756-3344-66的第一个3，也就是有3个过程，也是“多快好省”的省的问题，讲的是管理钱的问题，其中包括估算成本、制定预算、控制成本。

【成本估算】：

参考【项目章程）、进度、人力、风险，在范围工作包上大概算算花费。

既然是大概算算，那就不用从活动这么细来算，从【范围基准）（包括项目范围说明书、项目管理计划、WBS和WBS字典）里面的WBS工作包开始估算就可以了，时间急不急【进度管理计划）（包括活动资源估算、活动历时估算），人手够不够【人力资源计划），风险带来损失【风险登记册）都会影响到成本估计，未来包括质量和采购出了风险就会导致损失，以后都要考虑风险的，但是时间和范围不用考虑风险，为什么呢，时间和范围受客户合同影响是死的，最后得到（项目成本估算结果】，这并不意味着基于活动的估算哦，是基于工作包的估算。

还要有个备注（相关支持性详细文件和结果】，否则老板不知道钱为什么要这样花。

【成本预算】：

参考范围、日历，在进度计划上汇总成本曲线。

首先把【项目成本估算）拿来，【相关支持性详细文件和结果）仍然要备给老板看，再参考采购【项目章程）和【项目管理计划）上进货花的钱，成本汇总加起来得到一个总数，光有总数还不够，还要分配到各个阶段上去，如何做呢？

【项目进度计划）里面不就定义了里程碑吗，直接填到里面就一目了然了，设计到钱的问题不能马虎，反复查查范围有没变【范围基准）（包括项目范围说明书、项目管理计划、WBS和WBS字典）和确认要分配费用的项目组成部分【工作分解结构），做到天时地利人和，这样就得到一个曲线（成本基准计划】和一个阶梯线（项目资金需求】，即做这个项目一共要多少钱，每个阶段用多少钱，同时（更新）（项目管理计划】提出（变更请求】。

【成本控制】：

比对工作和绩效考核花费。

同理控制进度和控制范围，拿每天收集的工作情况【成本绩效报告）和预算中的【项目资金需求）和【成本基准计划）一比较就可以得出花钱工作做的如何了，。

最后根据【项目管理计划）和【批准的变更申请）得到工作效果（绩效衡量（工作绩效测量结果）】，还有在工作进展到这个时间点上预测一下未来阶段成本（（更新的）成本估算】、（（更新的）成本基线】、（完工估算】，为什么要预测，怎么控制时间范围和质量都不用，这个嘛，涉及到钱的问题都要谨慎对待，要时刻注意有没有多花和少花，另外发现问题要提出修改（建议的纠正措施】和（变更请求】，同时（更新）（项目管理计划】和（更新）（组织过程资产】

五、质量管理

质量管理是756-3344-66的第二个3，也就是有3个过程，是“多快好省”的好的问题，具体是管理产品质量，防止退货返修造成的损失，所以质量和钱一样很重要。

包括三个过程，即规划质量、质量保证、质量控制。

【质量计划编制】：

参考范围、时间、成本“三大基准”、风险、客户要求，来规划质量。

范围多少能影响到质量，就好像做一个普通人穿的衣服，和宇航员穿的衣服本质就是不同的，质量差别就很大，那为什么时间和成本也要考虑呢？

时间太急质量也要调低，投资太少质量也要相应要求低点，总之这是相辅相成的因素，所以首先要用到【项目范围说明书），时间和成本的规划都用到范围基准，充分说明了范围是基础了，事情有没有定下来，严重影响到要多长时间和花多少钱；

再找客户问清楚他们对质量的要求，例如客户说这个产品只是要某某功能，那就质量规划也围绕这个来，即用到【项目管理计划）；

质量好不好影响到售后，这是钱的问题，很重要，要考虑【项目章程），再看看时间【环境和组织因素）和成本【组织过程资产），定出一个计划（质量管理计划】，和怎么测量质量好坏的指标（质量度量指标】，网上下载一份本行业的（质量检查单】来核对质量，再提出一个（过程改进计划】，过程改进是基于一些专家提出的观点而诞生的，大致意思就是检查是临时抱佛脚，是事后行为，只有在一开始和做事情的过程中就规范好，最后出来的产品才不会差，这就好像中国足球应该要从小孩子抓起，而不是强行把国家队塞去联赛去打打就能提高的

【执行质量保证】：

保证工作质量。

比对工作、产品质量结果和指标保证过程没有质量问题，拿每天收集的工作情况【工作绩效信息）和【质量度量指标），还包括产品质量的测量结果【质量控制测量）一对比检查，就知道工作情况了，怎么没有“工作绩效测量结果”呢？

过程中出问题是不需要文档的,有时间，范围和成本写出来的“工作绩效测量结果”就足够发现产品问题了，只要提出修改（变更请求】和（建议的纠正措施】就好了，同时（（更新）组织过程资产】和（（更新）项目管理计划】

【执行质量控制】：

确认产品质量【质量管理计划），确认产品变更【（已批准的）变更请求）。

监控质量结果即产品有没有到达质量和按变更改好了【组织过程资产）。

拿由控制时间、范围和成本输出的【工作绩效信息），和基准【质量度量指标）、【质量检查单）一起去检查分析产品【产品、服务或结果）质量如何，得到一个文档即（质量控制度量结果（曲线）】，同时确认产品是否达到质量要求，达到就是确认了产品（（已确认的）缺陷修复】，没有达到就提出修改意见（变更请求】、（建议的纠正措施】、（建议的预防措施】、（建议的缺陷修复】；

再使用变更控制委员会上【（已批准的）变更请求）去检查产品是否按要求改了，如果改了，就确认这个修改（请求的变更】，同时（（更新）项目管理计划】和（（更新）组织过程资产】

六、人力资源管理

人力资源管理是756-3344-66的第一个4，也就是有4个过程。

就是去找人来干活。

包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队。

【人力资源计划编制】：

定找人计划。

通过进度管理得到活动对资源“人”的需求即【活动资源估计），根据【组织过程资产）和【组织和环境因素）及【项目管理计划）才知道如何定义找人计划，即（人员配备管理计划】、（角色和职责分配】及（项目的组织结构图】。

【组建项目团队】：

参照【组织过程资产）及【组织和环境因素）去找人。

通过【人员配备管理计划）、【角色和职责）及【项目的组织结构图）把人找来了整理成一个清单即（项目人员分配】，并且把每个人具体可用时间写下来成（资源日历】，同时（（更新）人员配备管理计划】

【建设项目团队】：

提高团队士气提高凝聚力。

例如一起去唱个卡拉OK，通过【项目人员分配）联系到所有团队名单，参考【人员配备管理计划）得到每个人具体空闲时间，这样就可以定下来什么时候都谁能参加party了。

最后项目经理把类似所有的“腐败”的效果记下来，整理成团队融洽程度文档（团队绩效评估】。

【管理项目团队】：

参考【组织过程资产）解决团队成员间冲突，提高团队效率。

有【项目人员分配）这个名单就知道谁是谁，有团队融洽程度【团队绩效评估）和【人员配备管理计划）、【角色和职责）、【项目的组织结构图）就知道如何解决成员冲突了，再根据项目目前执行效果即【绩效报告），判断是否要提交团队效率，来管理团队，有问题就提出修改（变更请求】，同时（（更新）人员配备管理计划】和（（更新）组织过程资产】。

七、沟通管理

沟通管理是756-3344-66的第二个4，也就是有4个过程。

沟通管理就是和客户保持良好关系。

不要只是记得向老板汇报，其实经常向客户汇报，有效处理好客户问题也很重要。

包括沟通管理计划编制、发布信息、报告绩效、项目干系人管理。

我经常把干系人简化为客户，主要是为了好记，其实客户只是干系人的一种。

【沟通管理计划编制】：

参考【组织过程资产）确定谁需要什么信息、怎么沟通。

拿出很早期只有老板批准签字【项目章程）和标出的重要程度【项目管理计划）及【项目范围说明书），来定通过是否电话还是邮件沟通，上午还是下午，平时还是周末，每日还是每周等，即（沟通管理计划】。

【信息分发】：

参考【沟通管理计划）及时有序的公布项目信息。

项目经理要经常把项目工作情况，就是在“监控项目工作”会议上用到的ppt，即【工作绩效信息），公布出来，同时（（更新）项目管理计划】和（（更新）组织过程资产】。

【绩效报告】：

参考【沟通管理计划）写汇报用的项目状况ppt。

通过分析平日收集的工作情况【工作绩效信息），再综合一下成本、进度和范围的考核结果【可交付物）和【已批准的变更请求），和对未来的花费的展望【预测），一份完整详尽的报告（绩效报告】就出炉了，尤其有老板关心的钱花费的问题，有问题就产生一个（需求变更】和（建议的纠正措施】，同时（（更新）组织过程资产】和（（更新）项目管理计划】，并再次（预测】！

【项目干系人管理】：

项目执行中经常处理好客户的问题，首先要看计划【沟通管理计划）和【项目管理计划）识别出客户是谁，再查阅以前的【组织过程资产），找出建议办法（问题解决】，同时（（更新）组织过程资产】和（（更新）沟通管理计划】

八、风险管理

风险管理是756-3344-66的第1个6，也就是有6个过程。

风险管理就是在不断找出风险并加以控制的过程，体现的是未雨绸缪，防范于未然的思想。

包括规划风险管理、识别风险、定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对、风险跟踪与监控。

输出比较好记，除了第一个是风险管理计划，其他都是“风险记录”，即不停的往上面添加新内容，【规划风险应对】还多一个风险转嫁方案“风险相关的合同协议”

【风险管理计划编制】：

参考【项目章程）定风险管理计划。

分析范围、成本、进度、沟通，即【项目范围说明书）和【项目管理计划）（包含成本管理计划、进度管理计划、沟通管理计划），及其历时记录【组织过程资产）库和【组织和环境因素）得到（风险管理计划】

技术工具：

进行（规划会议和分析）

【风险识别】：

参考【项目章程）列出所有风险。

分析四大基础知识领域，即【项目范围说明书）、【项目管理计划）（包含成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划），仔细研究一下历史记录【组织过程资产）库和【组织和环境因素），再找客户多聊聊，把风险都列出来，即识别的风险列表（风险记录】，同时（（更新）项目管理计划】

（文件审查）检查文档是否真实有效，采用（信息搜集技术）来找出风险，（核对表分析）对核对表分析，（假设分析）对假设进行分析有效性，（图解分析）画图方式来整理思维找出风险，（SWOT分析）从内外部，即优劣、机会和威胁来找出风险

【风险定性分析】：

对风险排序。

找出历史记录【组织过程资产）库对已经识别的风险列表【风险记录）排个序，要排序当然要理解工作大概范围【项目范围说明书），最后参考【风险管理计划）和日常收集的工作效果【工作绩效信息）得到一个排好序的风险列表（（更新的）风险记录】

风险概率与影响评估，概率和影响矩阵，风险数据质量评估，风险分类，风险紧迫性评估

【风险定量分析】：

对项目目标的影响。

对已经识别的风险列表【风险记录）标出发生概率，要算出发生概率，要用到数据，只有成本和时间有数据分析，即用到【项目管理计划）（包含成本管理计划、进度管理计划、风险管理计划），理解工作大概范围【项目范围说明书）找出历史记录【组织过程资产）最后得到一个标上概率的风险列表（更新的风险记录】

数据收集和表示技术，定量风险分析和模型技术，敏感性分析，影响图

【风险应对计划编制】：

编制应对风险的策略。

参照【风险管理计划）和已经识别的风险列表【风险记录）里面列出的风险一个个要定应对策略，应对不了的可以定转嫁策略，利用合同来转嫁给客户，即（与风险相关的合同协议】，应对方法直接记在风险登记册上，成为（更新的风险记录】

（消极风险或威胁应对策略），（积极风险或威胁应对策略），（技术绩效测量）测量技术指标，（储备分析）分析应对储备，（状态审查会）开会讨论应对

【风险监控】：

跟踪考核风险处理效果。

参考【风险管理计划）和【批准的变更请求）通过日常收集的工作效果【工作绩效信息），对已经识别的风险列表【风险记录）上的风险一一进行分析，把结果直接记在风险列表上，即（更新的风险记录】。

发现问题可以提出建议（变更申请】和（建议的纠正措施】，同时（（更新）组织过程资产】库

风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析，技术绩效测量，储备分析，状态审查会

九、采购管理