最新阶段总结部门经理访谈精品文档格式.docx
- 文档编号:17925529
- 上传时间:2022-12-12
- 格式:DOCX
- 页数:21
- 大小:72.81KB
最新阶段总结部门经理访谈精品文档格式.docx
《最新阶段总结部门经理访谈精品文档格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《最新阶段总结部门经理访谈精品文档格式.docx(21页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
访谈人员及统计表
姓名
部门
职务
学历
在李宁公司工作年限
任职年限
沟通
培训
部门设置与管理
管理者拍脑袋
人员考核
调配中心
市场
企业文化
SAP
营销系统
王鹂
销售部
部门经理
本科
1
X
-
XV
胡思迈
市场推广部
4
3
张庆
广告部
硕士
4.5
生产系统
张鹏
生产技术部
XX
A
V
徐剑光
材料供应部
王新峰
服装部
大专
8.5
2
汤丽军
原服装二部
原部门经理
6
6/
VX
财务部门
杜道利
财务部
部门协理
4+
张苑
分公司管理部
0.75
孙迎
南宁分公司
分公司经理
5
内慢
赵荣国
广州分公司
8
内
陈柄正
北京分公司
高中
10
夏鸿杰
储运部
行政系统
戴倩
企业管理部
双学位
3.5
洪玉儒
器材事业部
小学
11
XXX
AX
秦大中
综合计划与国际贸易部
郭建新
IT项目
荀卫
物流项目
注:
X:
有问题,XX:
很不满;
XXX:
特别不满意
V:
认为大致较好
A:
部门压力重
-:
访谈未涉及或没有直接回答
(一)一些共性问题:
1、沟通问题(中层与高层、部门间沟通)
在访谈中涉及此问题的15人当中,有14人(占93%)认为公司在内部沟通上存在一定的问题。
普遍认为公司内部的沟通很不够,主要在两方面,一是,认为在工作中各部门之间缺乏沟通(广告部、器材事业部、北分公司),造成业务部门间,业务部门与职能部门间缺乏支持。
二是,中层经理普遍认为与公司上层经理缺乏沟通。
工作时间较长的人员认为与上层沟通还可以,但同时承认其他人员沟通可能有困难(如器材事业部,北分)。
中层经理认为公司氛围不正常,与高层沟通比较困难(广分、生产技术部)。
部门内部沟通还可以。
中层普遍要求改善沟通渠道和沟通环境,建立正规的沟通渠道和空间。
造成原因:
造成沟通问题的原因主要有以下几方面:
部门件沟通
(1)部门设置造成的问题:
分公司管理部反映,分公司管理部与销售部门平级,同为销售方面,应该统一由同一个领导监管,但两个部门由不同的领导监管(如图2),张志勇负责分公司管理部、孙总管销售部。
公司组织结构图中,销售部和分公司管理部也隶属不同总监掌管。
现在部门间沟通问题,如销售部有零售指导,专门指导零售,对本部门指导多一些,对分公司的指导如何协调(广分公司等也反映缺乏对店铺的培训管理,但总公司对分公司的这块没有什么支持)?
销售部反映销售部与分公司管理部发生过抢货?
另一方面公司缺乏市场部,造成了一线部门职责不清,与开发中心沟通的困难。
销售总监(张志勇暂负责)
孙明负责
共12个分公司
分公司
(广州)
分公司(北京)
市场推广部(人)
广告部(人)
销售部(40人)
图2:
(2)部门人员配置造成的问题:
如分公司管理部反映,分公司经理由于不是当地人,实现不了本地化,造成了与当地人沟通有一定的问题。
又如广分公司放映分公司管理部主要由财务人员构成,人选上与销售脱节,对分公司业务帮助很小,如对与其他分公司沟通、信息的提供方面。
(3)地域造成的问题:
公司总部在北京、开发中心在广东佛山、12个分公司散在全国,客观上加大了部门间的沟通难度。
特别是开发中心与一线销售部门的沟通。
(4)业务流程:
如现在在设计方面,强调产品指导市场,只有在定货会时,一线才能被动的去选择。
如北分反映,在产品订货时提出的建议,基本上没有采纳。
而这时基本上已移交给生产技术部门。
(5)公司的内部缺乏科学的正规的管理。
公司做大后,部门系统多,部门之间横向沟通自然而然变的较为复杂。
如材料供应部反映管理方式比较陈旧,老的领导行为方式。
这些都造成了沟通的苦难;
(6)高层自身的原因。
公司高层的一些长官意识、家长作风,阻碍中高层之间的沟通,也自然而然对下层产生或多或少的影响,对公司内部之间的沟通也产生了负面影响。
象生产技术部经理(原在NIKE工作)提出NIKE中国大陆总经理都要一星期做一次计划交流,而公司基本上没有。
如广分放映公司有些高层领导长官意识,对下面提出问题和建议根本没有反馈,造成总公司与分公司间缺少双向交流。
(7)企业文化的缺陷,作为一个快速发展的民营企业,企业文化缺乏厚重的基础,形成的企业文化也很脆弱,公司上层的一些做法会对其产生显著的影响。
使企业文化缺少始终如一的精神。
危害:
(1)部门间缺乏沟通造成部门之间相互不理解以至争端:
如销售部与分公司管理部抢货;
广告部宣传的产品与生产的产品脱节(广告重点力捧没有生产投放市场的龙服);
广告部与市场推广部的宣传不一致。
财务部认为材料供应部没有理财观念,连基本单据都搞不清,供应部认为公司在开发、技术、生产方面的流程不流畅,是前期工作没做好,造成其一度及其困难。
(2)如广告部认为,分公司对总公司统一提供的POP广告和销售品不愿意考虑,完全各行其事。
而分公司(广分)认为总公司没有针对各区域的陈列设计,而且对一些活动如2000水上运动的橱窗陈列总公司没有做,只能自己花费很高的成本自己做。
如器材事业部经理对广告部没有给予支持意见很大,认为是事业心问题,看来矛盾很大。
(3)容易造成失误,阻碍进一步的发展。
如北分认为一线与设计沟通很有问题,开发中心没有与一线主动交流,不理分公司提出意见。
他们闭门造车,造成99款夹克的积压以及北方传统市场的销量减少。
如广分公司认为,现对广州这一市场具体发展到多少,上级没有一个明确的计划,不知怎样发展。
如南宁分公司认为,与研发中心产品信息的沟通少,对地区市场了解不够,产品地区针对性不强,觉得产品开发和供给都不理想。
同时也造成高层对中层的干涉,缺乏沟通,势必造成企业领导对许多事情不放心,样样想管到,最后造成干涉中层工作。
(4)破坏公司的气氛和凝聚力。
企业对于它的成员来说,最重要的不是给他们多少收入,而是在成员看来,企业组织自身有何种价值以及成员在其中感受到的作用。
公司管理层把沟通的机会给予员工,实际上就是把“参与”的机会给了员工。
由于公司高层有较强的敏锐感但由于思维跳跃太快,下属本身就已经把握困难较大,而又员工基本上又剥夺了的这种‘参与’机会,造成公司的气氛不规范,管理者缺乏责任感,没有参与热情,做了一件事,感觉是卸包袱,没有成就感。
对员工层来说,造成公司走公司,员工干员工的。
加上其他原因(如培训,待遇等)最后整个公司的氛围很不正常,普遍有一种打工心态(广分公司,北分公司都强调此点)。
2、培训问题
受访者对公司的培训问题也反映强烈,在涉及此问题的11人中,除1人外,其余均认为公司对中层经理和员工的培训很不够。
(1)公司前期人员调整的压力:
公司发展到一定阶段,势必要进行一定的人员调整。
如2000年调整了60多人和公司的合同改为一年一签,对老员工及一部分中层经理冲击很大,尤其对老员工的压力较大的。
希望公司能给予员工一定的培训使其提高技能。
(2)公司本身对培训重视不够,首先公司缺乏独立的人力资源部,人力资源管理和行政管理交错,行政管理经常冲击了人力资源的工作。
虽然有1培训专员,但其他工作经常挤占人力资源的工作。
公司没有正规的培训计划,而且作为一个销售额7亿元的企业,近几年培训费用只有十几万偏少。
而外企的培训费用普遍为销售额的2-3%。
(3)培训的面较少,如较重视销售方面,对其他方面的考虑较少,如对“分公司经理的培训做的非常不够”(企管部)。
财务部认为缺乏业务和素质培训。
对一般员工更缺乏培训。
(4)培训内容较单调,内容较空实用性不强(器材事业部),缺乏素质培训,表较做在面上;
培训后后没有考核或考核不够?
(1)由于公司的内部培育人的机制不够,在公司要大量用人之际,发现缺乏管理型人才,缺少合适的经理,而同时尽管全公司5年以上员工占40%,但这些人员由于自身原因和缺乏有效培训主要沉淀在一些基本岗位上。
(2)缺少培训业也造成了员工认为公司缺少始终如一的精神,对员工不完善,不是以人为本,造成了企业文化的缺陷。
加上一年一签,使员工普遍有一种打工意识,破坏了企业的凝聚力。
(3)缺乏培训,造成员工的专业性,技能不够。
如生产技术部认为,由于主要人员在北京招聘(北京缺少鞋业基础),加上没有很好的培训,使对工厂的管理力度和强度很不够。
人员的基本培训,不应停留在表面上,应该是技能和素质的综合培训。
如广分公司认为现在公司没有素质培训,造成店员没有一个好的心态。
建议:
公司必须坚定清晰的利益导向,针对员工不同情况,提供不同的待遇和培训。
要考虑业务和素质两方面的培训。
学习世界大公司的做法,如生产管理部反映进NIKE公司很难,但进入后保障体系完备(包括培训)。
公司对人的培训对一个公司以及人员的自身发展都起了关键作用。
如分公司管理部经理认为公司曾经做分公司经理,认为“公司给了自己一个很好的机会,经过这个经历,使自己对底下很清楚,给自己工作创造了很好的机会”。
公司方面现在也比较注重这个问题,如希望2001年拿出60万作为培训费用,在生产、管理、营销上培训,以及事后有考核。
但培训在正规化,制度化方面如何改进?
3、管理问题
在访谈中,有12位受访者提及公司在管理、决策、部门内部管理方面有一定的问题。
主要认为现在公司内部经验型管理人员居多、没有很好的决策机制、老的领导方式、管理缺乏透明度,高层干扰中层。
有三位特意指出现在缺乏科学的管理、决策机制、许多问题靠高层拍脑袋。
造成原因
(1)高层长官意识,极端自负,一言堂(广分),如对中层的报告建议没有反馈(广分,销售)
(2)高层缺乏管理技巧,如开会垄长拖拉(销售)。
(3)决策的盲目性,如上SAP,争第一,没有很好评估(服装)
(4)公司经过快速发展,缺乏系统的管理制度。
如分公司的内部管理完全自己摸索(北分公司)
(5)管理上缺乏强有力的环节(综合计划)
(6)管理者能力问题,企管部反映2000年公司引入的MAP测评,有些高层得分非常低(企管)。
测评不能发应全部问题,但反映管理者在某些方面有一定的缺陷。
危害
(1)挫伤员工热情:
如广分公司强烈发应,现在对分公司的做法是鞭打块牛,对员工不信任,有被出卖的感觉。
造成员工没有参与热情。
(2)丢失商业机会:
如北分公司认为,公司管理向国企上靠。
分公司管理部对分公司没有任何支持,而且成了管,卡。
如在额度卡死的情况下,公司对分公司日常费用2000元以上都要审批,造成拖延。
如北分公司反映开店选择店铺,上报公司最少要一周,结果丢失机会。
如广告部认为公司的策略性不强,未从大环境着手,从客户的需求着手,将知名度转化为购买力。
如财务部认为,总公司和分公司在货物管理上没有统一的布局,造成之间很少能进行货物调配。
(3)制约了部分中层能力的发挥,由于高层干涉中层较多,如服装二部经理认为,由于管理不清晰加上沟通问题,制约了能力的进一步发挥。
如广告部反映现在工作不好做,没有一个明确的标准,不知道哪个项目会批。
希望权责要分明。
特别是领导的一些做法,严重伤害一线人员,如广分公司对公司制定年度销售计划,‘觉的领导不信任,被出卖的感觉’。
4、部门和人员考核方面
在考核方面有6人谈到部门和人员考核方面问题较大。
公司一线的销售部和3个分公司都认为现在的指标压力太大,对中层考核是唯一个指标论英雄。
(1)没有专门人力资源部,行政工作进场挤占人力资源方面的时间,如企管部反映最近所有人员忙于公司的活动,人士方面的员工评估等完全停下来。
(2)考核系统方面的欠缺:
企业管理部自身都认为‘在人员考核上主要是绩效考核,经理与员工可双向交流,但对中层经理不太完善,过多依靠指标,对中层缺少支持。
现在缺乏完整的指标体系’。
分公司认为分公司职责有负责品牌的推广、零售管理经验的培育、信息的收集和沟通,但由于部门背的指标任务的压力很重。
公司规定指标范围,就是销售额,和推广、利润和资金周转这几点上有冲突。
(1)注重短期效益,如广告部反映分公司对公司组织的促销不积极,主要是怕影响指标的完成。
(2)公司状态混乱,如广分公司认为现在没有科学的评估系统,整个公司的无序。
5、市场方面:
访谈中发现,一线的中层管理者对李宁产品的主要消费群体都比较清楚,但绝大多数没有完整的市场调查做基础。
只有广分和北分有一定的市场调研资料,但也很不完善。
除一人认为李宁公司产品的主要消费群体是青年人外,其他均表示李宁产品的目标消费群体在97有一个转变,从过去偏重于大众的产品现在目标消费群体主要集中在14到28岁的年轻人。
北分和广分有过市场调研,如北分调查北京市场60%为中学生,大一、大二占20%,三十五岁以上占5-10%。
对全国来说由于基准数据不明,有关工作只能靠经验判断。
访谈中发现公司对目标消费群体的构成的细节、地域的划分、消费习惯、购买力等细分情况知道很少。
开发中心对消费自己产品的构成不清晰,主要靠经验判断和试产预测。
没有实际的市场调研数据去指导怎样增加新的顾客,维持老顾客。
如对消费群体中28岁以上人员的购买比例、购买量等不清,一些经理认为是否在96转变后,消费群体是否抓一块扔一块,这也是公司在96年后销售额上不去的一个主要原因。
销售部和广告部重点提出,公司缺乏市场部,造成缺乏承上启下去引导开发、指导销售,同时也造成对目标消费群体接收信息的不清晰,品牌无量化的基础。
没有研究的基础数据,决策层做决定是有无基本数据做基础。
没有市场部对销售来说,无法看到市场预计,无法对客户进行指导。
公司现在转成期货,使销售商和公司共承担风险,如果销售商缺乏指导,致使个人利益受损,对李宁产品的订货影响。
虽然销售部门设立了产品分析组,但主要受销售方面的影响,主要从客户,业务员方面,缺乏从统一市场信息方面的考虑。
没有市场部,市场推广、传播和前期的调研都不能系统的进行。
只能靠综合计划部、推广部、开发中心,各自为政、通过随机走访市场,报告消费、产品趋势、进行卖点分析,而且整合问题。
如广告部成立出产品和市场的分析组但主要出发点是对广告的分析、广告的传播手段、研究产品的卖点,没有综合的分析数据。
分公司放映,从分公司的情况来看,主要销售市场是北方地区。
作为现在主要目标顾客群体的青少年以及体育用品本身变化很,研发中心在广东佛山,没有一个基本的市场数据,产品的开发缺乏市场的引导,设计缺乏客户的依据。
分公司的一个职责是市场信息的收集,但据其反映,很少与设计单位交流。
开发中心没有市场导向方案而是产品指导市场,没有市场信息方面考虑。
通过访谈发现,公司对市场不重视,公司没有以市场为中心,而是以销售为中心。
就象生产技术部发应的国际大公司注重品质、价格、交货期,而李宁公司注重交货期甚于品质。
其原因部分如北分公司经理说的李宁公司是先有产品,再有目标消费群体,把产品拿到市场上才确定目标消费者。
但公司成立后,在很短的时间火爆起来,完成积累相对较轻松,对市场相对不重视。
在公司做大后,在国内企业中绝对领先地位后,公司从上下有一种牛气(服装部放映),如果说前者是创业时受诸多限制的无奈,而后者对自己能力过渡自负,对市场方面的轻视。
李宁公司对市场方面的其他问题在后面结合访谈个案论述。
6、企业文化(氛围)
涉及此问题的受访者当中,均认为企业文化还有一定缺陷。
李宁公司的企业文化之本在体育文化。
公司的文化价值与文化精神,在员工层沉积较多,企业组织的营造功夫有些不足,尚未完善并发展为一中主导性的工作氛围和大气候。
通过访谈发现有以下看法:
(1)公司的企业文化还没有成为有型的、渗透力不强,NIKE的文化渗透很深。
(2)管理者缺乏责任感,参与热情,没有满足感,现在做成了事情,觉的丢掉了负担,没有成功的感觉,没有主人翁精神。
(3)整个公司气氛较不规范,没有成熟的,公开的健康气氛,缺乏凝聚力。
(4)器材事业部反映,现在管理模式正规化,同时没有以前的气氛和凝聚力。
(5)对公司的感情不是那麽高。
可能是没有形成文化。
凝聚力不够强。
打工心态,干不了就走。
(6)公司缺乏凝聚力,缺乏人气(市场推广)
原因:
参考人大沙莲香的对企业文化的一项问卷调查,李宁公司多数人重视和非常重视自己做好了工作能够充分被认可,其次是能有提高技术和学习的新技术的机会,再次是能为公司做贡献。
做好了工作能被认可,但现在有一种做好了一件事就有卸包袱的感觉,没有满足感和成就感是沟通还是管理有问题,这已经不是工作能否被认可的问题?
员工强烈希望提高技能,但现在恰恰缺乏对员工的系统的培训,加上公司人员频繁调动,如北分反映30多岁进来干,现在40多岁干不动了,就让走,这些是造成公司不安定因素之一。
7、SAP系统
在涉及SAP话题的10人中,有5人认为SAP不好使,有一定问题,有个别部门强烈反映(北分公司)极大增加了工作负担,负作用大。
问题:
主要反映以下问题:
数据输入量增大,数据输入变的复杂,增加人员,工作繁琐(北分,销售、服装二部);
信息获得慢(财务、分公司管理);
信息严重滞后全是没用信息(北分);
权限不明,没有获得任何信息(服装,材料供应部);
增大成本(北分,服装),如北分公司反映,光打印纸就要多化5-6万元;
前期工作的问题,流程设计的缺陷(销售、服装),如销售部反映的断码发货问题;
原有流程问题(材料供应部);
利用的信息少(储运部);
增加人员工作负担抽时间培训(服装);
发映的优点为:
流程比过去系统、规范、工作权责划分更清晰(服装二部),上SAP后管的很细,比原来的系统更稳定(储运部)。
加快信息的反馈(生产技术部)
原因
SAP项目组经理认为ERP系统的前期选型和准备方面,都做了较完善的准备。
系统囊括了3个系统模块财务模块、销售模块、生产与计划模块,涉及公司总部与北分公司,初步上线成功。
现在SAP反映的问题,一是前期工作还没有完全做到家,存在的问题暴露出来。
二是现在的R/3版本偏低,造成信息流动慢(财务);
三是系统刚上线半年左右,对上下游的支持,连接等问题,还要一个完善的过程。
另一重要方面是过去公司的流程本身不正规,则权是否明确。
计算机管理最基本的一个特点就是精确和则权明确,现在做到每笔业务单证化,对件整个企业经营管理的条里性,发展都是有好处的。
但做到单证化,确实是一项比较繁琐的工作。
在访谈中提及,高层对SAP项目非常支持,但中层有一些阻力。
新系统上线有一完善的过程,要尽快明确中层权限,使中层及时得到有用的信息。
如果业务层长期没有拿到大量的及时的运营数据,效果显现,成了数据输入部门,中层还会有阻力。
在下一步访谈时要明确SAP系统对上层提供了哪些支持,上层是否及时知道销售任务进度、店(地区排名)、销售状况汇总、各款销售排名、产品地区分布、回款统计、经济指标分析、成品库存等决策运营数据。
8、配售方面
访谈中分公司(除北分)认为物流到家,必须要一个物流配送中心,现在没有一个物流中心,没有到位。
‘现在总公司对分公司,发货后开具发
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 最新 阶段 总结 部门经理 访谈 精品