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工作经历)。
下面谈谈我对人力资源部工作的认识及今后工作的思路。
在现代企业文化建设中,“以人为本”已成为现代企业管理中的中心思想。
“以人为本”就是要尊重人、理解人、关心人,要发挥全体员工的聪明才智,要激发全体员工为企业的生存和发展做出自己的最大贡献。
为此,人力资源部就是公司文化建设的策划和组织实施的主要部门。
我认为,人力资源部的工作极具有挑战性,人力资源部的工作人员应该是热情,和善和公正无私的,我就有这方面的禀赋。
因为我为人正直、办事公道、讲原则,待人热情随和,工作认真负责,敬业奉献。
同时有二十多年的工作经历,有将近十年的职教工作经验,比较善于做人的思想工作,有一定综合协调能力。
如果我能竞聘成功,我将以部门副职的职责组织开展公司人力资源部的工作。
一、首先要加强学习党与国家有关的政策、法规、学习时事、政治理论,解放思想、实事求是,紧跟时代步伐,与时俱进,不断提高自身素质及业务水平。
二、作为部门的副职,首先应配合好一把手的工作,摆正自己的位置,团结本部门员工并充分调动大家的积极性,围绕本部门的年度工作目标任务来实施,完成好领导交办的各项工作任务。
三、积极做好区公司员工的社会福利养老保险,医疗保险及有关商业保险工作,解决全体员工的后顾之忧。
做好公司中层领导的竞聘、考核管理工作;
做好对借聘用人员,临时工的管理工作。
争取年内逐步完善各种管理规章制度,严格按制度办事,用制度管理人;
并加强与各部门的联系,做好协调工作。
四、加强县公司领导班子管理水平,提高非专业领导干部的综合素质。
做好所属公司领导班子,业务骨干的培训工作,年内举办三期培训班。
一期培训对象是所属公司一把手,主要是提高对现代企业领导的科学管理,领导艺术,掌握股份制公司有关知识的培训班;
二期是针对非专业领导而办的培训班,主要是帮助他们掌握了解相关的专业理论知识;
三期是计算机应用操作培训班。
此外,要做好职教工作,提高全体员工整体素质。
五、按有关规定,继续做好对所属公司党政领导班子的考核工作。
在考核工作中,做到实事求是,客观公正,全面准确,选拔出有能力,有管理水平,有真才实干,廉政敬业,德才兼备的优秀人才调整到领导岗位。
为组建区、县联合的股份制企业配合好领导班子作准备。
同时要加强与县委、县政府有关部门的协调工作,理顺与有关部门的关系,减轻所属公司领导班子的负担,为他们排忧解难。
各位领导、同志们,上述几点是我对公司人力资源部工作的思考,目前公司的工作百事待举。
但我认为人力资源部的工作应是根,尤应急做、先做、做好,才能为公司的领导分忧,才能为公司的发展奠定坚实的基础。
只要我能聘上,我会为此卖力。
但假如我竞聘不上,也请领导和同志们放心,我会一如既往地干好本职工作,为公司的发展添砖加瓦,积极工作。
谢谢
\
做好人力资源管理需要怎么样的技能与素养
通俗的讲一个职业人员一般要具体两方面的素质,
一个是硬件知识,一个是软件知识。
硬件知识就是你所在职位的专业能力,比如人力资源管理必须具体人力资源的五大模块基本知识,怎么设置合理的职位,怎么招聘,采取什么手段评估人才,怎么培训人才?
员工的福利,薪酬的设置等,这个我们国内有一个人力资源师的考试,里面会有系统的知识介绍。
某些时候,国内很多单位招聘人力资源的岗位就需要这样的证书。
当然对人的正确认识,你也需要具备一些管理学,心理学的知识。
因为你的工作对象是人。
软件知识,就是比如基本的沟通表达能力,组织领导能力,分析问题,解决问题的能力。
若是高级领导,还需要有大局意识和战略观念。
这些东西都是从工作经验中慢慢积累的。
人力资源管理者应该具备哪些能力和素质?
(下)
作者:
杨钢
(来源:
《经理人》杂志)
虽然不是每个人力资源管理者都能成为技术专家和老板的左膀右臂,但至少应该具备除了人力资源管理相关知识和技能之外的三种能力与素质。
具备了这三种能力和素质,不但可以大大提高人力资源管理工作的成效,也能让人力资源管理者增加了与老板良性互动,使很多工作更易于推进和实施。
A.用数字说话:
套用赵薇在电影《绿茶》里的一段台词:
这个世界上无所谓好的老板与坏的老板,有的只是会算账和不会算账的老板。
不管我再怎么摆事实讲道理都无法回避一个事实:
如果一定要把企业经营管理中各项职能的重要性做一个排序的话,那么排在第一位的必然是营销。
而人力资源管理、流程管理、客户关系管理、IT等职能永远都是为营销服务的,这就注定了人力资源管理永远都是支持性的工作而不能直接产生经济效益。
但这并不表示人力资源管理者可以不管业务不管成本,相反,在我看来一个优秀的人力资源管理者除了具备良好的知识技能之外,还要会算账!
不仅要会算业绩的账,还要会算组织和人力资本这本不太容易算清楚的账。
尽管在目前各国的会计准则里人力资源的各项支出,包括工资、奖金、培训费、招聘费等支出都列入管理费用,而不是计入成本科目中,但实际上如果你把上述各项费用与差旅、办公、公关招待等费用进行对比的话,你就会发现工资、奖金、培训费、招聘费等支出与人力资源质量呈正相关关系,并且,这些支出的多寡会在相当大程度上影响企业的业绩,而差旅、办公、公关招待等消耗性支出(费用)则与人力资源质量与企业业绩几乎没有正相关关系?
(行贿除外)——换言之,这些支出是可以压缩也是应该压缩的。
尽管成本和费用只是会计学上的两个术语,并不会对企业的会计报表产生任何实质性的影响,但了解他们的区别对于人力资源管理者确是非常重要的——成本是可以产生收益的,而费用却往往不能。
举个最简单的例子:
A公司的员工张三业绩很优秀,08年度实现2千万元的销售业绩,而张三的年度收入总额为20万元,其中包括10万元的工资+7万元的业绩奖金+3万元的总经理特别奖励,这是A公司用于获得这2千万的销售业绩所付出的成本,但A公司实际支付的成本还不止这些,还应该加上当初招聘张三的时候支付的招聘费500元(网络招聘费均摊+面试费用),08年度给张三支付的五险一金约35000元,以及张三在08年内消耗的管理费用和差旅费用约40000元,还有在08年度内给张三提供了三次培训所花费的约2500元(均摊)。
这就表示,A公司的员工张三在201X年度实现的2千万元销售业绩,是以A公司付出的200,000张三的年度现金总收入+500招聘费+35,000社保+40,000管理费用+2,500培训费用,合计278,000元为代价的。
所以,对于雇佣和使用员工张三的成本/收益比为278,000:
20,000,000约为1:
72.除了20万元的人力成本之外,其余的7万8千元也应该计入成本的范畴(当然不是在会计报表里,而是人力资源部门单独设立的一份报表,众合众行称之为人力资产损益表)。
用成本的口径来计量,最大的好处是可以把许多原本就应该纳入成本科目的隐性支出(沉没成本)一并计算,可以更全面更直观的评估不同行业、不同规模、不同部门、不同岗
位的员工价值,还可以更好的评价各项的支出是否合理和必要,以及是否可以通过调整支出来提升员工的技能,进而对业绩产生正面影响。
老板都会算账,有的老板会算大帐,所以他们的企业做的很大很成功;
有的老板只会算小账,所以他们的企业往往做不大。
作为人力资源管理者,应该提醒老板哪些支出应该缩减,哪些支出应该增加,而不是简单的通过降低社保基数、减少培训投入,甚至是通过减薪和裁员来控制成本,因为这种做法极有可能得不偿失。
人力资源管理者应该调整思维,用投资收益率这种视角来审视企业的人力资源的各项支出。
尽管老板们的水平各有高低,但我相信如果人力资源管理者能用人力资产损益表来向老板提供数据作为人事政策调整的依据,我相信会对企业提高人力资源管理水平起到重要的作用,进而促进公司业绩的提升。
至少,会让老板清清楚楚明明白白的知道用于人力支出的每一分钱产生了多大的收益,而不会让老板不清楚钱到底花在什么地方。
企业不是慈善机构,讲道德太苍白无力,讲道理于事无补,而法律是没有多少回旋空间的,也从来没有哪一家企业是靠钻劳动合同法的空子而真正降低了总体人力,所以,人力资源管理者要讲利益、也只能讲利益;
所以,人力资源管理者要会算账,要掌握用数字说话的能力。
B.沟通说服技巧:
做人力资源的人可能都听过这样一句话:
做人事的不干人事!
说的是企业的人力资源管理者出台任何政策和决定从不考虑到实际情况,也不管员工的情绪,直接一纸通知就下发了,结果酿起轩然大波。
当然,导致这种骂名的原因有很多,甚至绝大部分都不是人力资源管理者的原因。
但作为人力资源管理者,不可能不知道一些关系到员工利益的政策出台会导致何种后果。
所以,任何关系到员工利益的人事政策出台之前,人力资源管理者一定要慎之又慎。
如果下达政策是老板的意图,而这种政策又对员工的利益构成一定的损害,那么人力资源管理者一定要竭力向老板告知这种政策的负作用,如果不得不为之,那么至少也应该争取1到2个月的缓冲期,向员工逐一解释为什么。
事实上绝大多数企业的员工不是不能接受对自己不利的一些政策,而是不能接受没有任何事前通知和缓冲的方式。
良好的沟通说服技巧虽然不一定能扭转局面,但至少可以起到缓
和作用,而人力资源部门正是公司劳资双方的桥梁,应该起到解决员工问题,缓解劳资双方矛盾的一个部门。
人力资源管理者不能只成为老板的传声筒,当然也不能只成为员工利益的代言人。
C.敢于对老板说不:
可能是几千年的封建余毒尚存,西方资本主义国家中优秀的成分,例如民主、平等与契约精神从未真正被中国企业吸收的缘故,绝大多数在职场和官场的人都会对上司恭恭敬敬,哪怕貌合神离但表面上还是惟命是从。
这种恶习放到官场还情有可原,但如果是在职场,其实完全不必要。
必须承认,顺从老板虽然不一定会得到老板的赏识,但至少可以在一定程度上保住饭碗。
问题在于,当老板所做的决策是错误或者是不妥当的时候,人力资源管理者如果听从了老板的指令不但不是尽责的表现,反而是在害他——老板不是全知全能的神,他也会有犯错误的时候。
在他做出错误决策的时候,人力资源管理者有责任有义务去提醒老板。
相信但凡是一个稍微理性一点的老板都会及时改正错误,而不会迁怒与你。
同理,如果老板迁怒于你,那么这样的企业,还有必要呆下去吗?
什么叫做职业?
实事求是、敢于担当、懂得拒绝才是职业。
这是一种在知识、技能和经验之外的一种更宝贵的素质,这种素质会成就我们的事业、让我们受益终身。
篇二:
人力资源部门经理竞聘演讲稿
人力资源管理部部门负责人竞聘演讲稿
各位领导、各位评委:
首先非常感谢组织和领导给我一次展示自我的机会,像今天这样面对这样的场面,在我人生中不是第一次。
还记得三年前,也是这个氛围,不同的是多了很多新面孔,换个一个更高端、大气、上档次的地方。
三年了,自己也在三年的历练中成长,成熟。
感谢三年来领导和大家对我的信任、使我有勇气和自信,充满信心的站在这里来参加这次岗位竟聘,本着锻炼自己、提高自己、互相学习的目的,来感受一下竞聘的氛围,并借此机会让大家对我有一个重新的认识和了解。
说得不当之处,恳请大家给予批评指正。
相信大家对于我应该都不陌生,本人刘瑾,今年29岁,本科学历,毕业于北京科技职业学院,法律专业。
201X年毕业,曾在云南恒鼎煤业集团有限公司综合部有过近两年的工作经验。
201X年6月我有幸加入曲靖富源富滇村镇银行这个大家庭,在领导的信任下我担任了综合部经理一职主要负责人事方面的工作。
201X年4月调入营业室从事柜面工作,现担任营业室主管一职并负责传票整理和档案管理等工作。
今天我竞聘的岗位是人力资源管理部部门负责人一职,之所以竞聘这一职位我认为我有以下
优势:
一、竟聘理由
1.具有较强的理论知识和业务能力。
五年的工作经历使我积累了一定的理论知识和业务能力,虽然我的专业不是学习人力资源,但从毕业以来我就开始接触这方面的工作,进入银行以后也继续从事这方面的工作,在综合部时在总行制度的基础上,先后拟订并出台了《劳动纪律管理制度》、《人事管理制度》、《办公用品管理制度》、《食堂管理制度》、《安全保卫》等一系列涉及行为规范、人事管理、公物管理、物品购臵、奖罚办法、安全保障等的管理制度及规范性文件。
其中人事工作往往被忽略,被替代。
一般人认为人事工作不过就是简单的招聘、录用、绩效、奖金,其实不然,人力资源管理,是运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。
去年我参加了省档案局组织的关于档案工作方面的培训,让我意识到档案对个人对企业的重要性。
对于我们银行这样的特殊行业,每一张传票看似不起眼,但在客户有歧义时,传票就是我们唯一的证据。
我们强调痕迹管理,不仅是保护别人,更是保护自己。
除此之外我在银行负责我行人力资源管理工作时,对国家的各项劳动政策、规章制度以及人力资源业务流程都比较熟
悉,了解掌握人力资源开发的基本理论;
熟悉企业教育培训的基本情况,具备了良好的业务素质。
熟悉本部门的职责任务和规范,具备了本岗位工作的基本素质和要求。
2.具有良好的思想道德修养。
在日常生活和工作中自觉学习邓小平理论,“三个代表”重要思想,认真实践科学发展观,能够坚定不移的贯彻执行党组织的决定,自觉维护党组织的威严,严格遵守规章制度,做到了令行一止,步调一致。
注重不断地加强个人修养,踏实做事,诚实待人,坚持原则,公正地看待问题,处理问题。
有大局观念,团结意识、配合意识强。
3.具有稳妥务实的工作作风
人力资源是一个敏感部门,工作大多涉密,这就要求从事人力资源的工作者有稳妥务实的工作作风。
自参加工作以来,我不管在哪个岗位上都踏踏实实做人,稳稳当当做事,对于工作中涉密的内容,能做到不该说的坚决不说,不该做的坚决不做。
4.有较好的年龄优势,身体健康,精力旺盛,敬业精神强,能够全身心的投入到工作当中去。
从201X年9月我行成立到今天,是银行培养了我,也是银行陪我度过了人生中很多最重要的时期。
刚进银行初期,我结婚怀
孕,那时刚好银行筹备开业,所有的事情压得我喘不过气。
还记得怀孕三个月时胎儿逐渐长大压迫我的坐骨神经,一度走路都困难,去医院医生说怀孕什么治疗也做不了,想治疗只有把孩子打掉。
我一听心里说不出的滋味,那是一个母亲对未出生孩子的不舍。
治疗无果,我被家人架着回到了家,老公看我实在难受,就淡淡的和我说要不先治疗孩子以后还会有的,虽然是淡淡的一句,但我在他眼里看见的确实泪水。
我哭了,这个孩子对于我太重要,对于我的家庭也很重要,我说什么也没答应他。
那些天确实难熬,因为不能扎针不能理疗,老公就用自己的办法帮我恢复,黄天不负有心人一周后我能走了。
但是也因为这个孩子我在工作上有很多懈怠,辜负了领导对我的期望,但是我不后悔,每个人在每个时期都有她觉得重要的东西,我选择暂时放弃不代表我永远错过,我会在对的时候把他重新拾起。
塞翁失马,焉知非福,人生中你只有失去后才会得到,也才会倍加珍惜。
我现在是一名母亲,孩子一天天在长大,每当出门前孩子对我说:
“妈妈,你上班去了?
你要早点回来,我在家会听外婆的话会乖乖的。
”这个时候我觉得她懂事了。
我再辛苦再累都值得,因为我有寄托,为了孩子我必须更加努力,必须给孩子做最好的榜样,所以我选择站在了这,选择了把握机会,争取机会。
二、对竞聘岗位的认识
我行第一个五年规划中提出人力资源是人才队伍建设的核心要务,为贯彻落实我行人才强企战略,我行在人力资源管理方面
坚持“以人为本,人才立行”的原则,大力实施人才工程,建立健全人力资源管理体制机制,增强人才资源核心竞争力,培养造就一批高素质、专业化、复合型的人才队伍,促进我行快速发展。
我认为开发人力资源的基本原则是确立“以人为本”的思想,人力资源是所有资源中最宝贵的资源,人又是生产力诸因素中最积极、最活跃的“第一资源因素”。
因此,人力资源的开发是围绕着如何挖掘人的潜力、发挥人的积极性和主动性而进行的,因此确立“以人为本”的思想是开发人力资源的基本原则,开发人力资源的关键是教育培训,通过培训,提高组织成员的工作能力和工作绩效。
员工从进入银行开始,就必须接受培训才能上岗工作;
在工作中,通过绩效考核等评估手段,发现员工技能与岗位需求之间的差距,有针对性地进行再培训,使员工的业务素质和技能得以提高,以适应银行发展需要。
这是一个有机联系、循环往复的过程。
银行之间的竞争归根到底是人才和文化的竞争。
而培训是培养人才、宣传企业文化的最好途径。
培训对员工来讲是最好的福利,对企业来讲,是参与市场竞争的必须手段。
五年规划中还指出要通过有效地配臵相应资源进行绩效考核,以实现银行的整体目标。
要通过“目标设计规定、考核规则建立,考核结果兑现、绩效目标提升”的目标与绩效管理循环过程,实现对部门、支行及个人绩效的正确领导,要有效沟通、过程监督、客观评价与科学奖惩,从而调动全体员工的积极性,提高全行经
篇三:
国企竞聘上岗的7大难题
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201X年伊始,北京同仁堂集团爆出一则新闻:
同仁堂总部机关的260名干部被集体解聘,重新竞聘80个岗位。
201X年几乎同一时间,中铁建工集团也爆发出一则新闻:
本部机关的213名干部被集体解聘,重新竞聘79个岗位,精简幅度达62%。
201X年3月21日,通过内部网和电子邮件,中国海洋石油总公司、有限公司和中海信托、天然气和发电公司在公司内部对部门经理实行公开竞聘,公司所有人员都要实行竞聘上岗。
201X年12月16日,国资委下发了《关于加快推进中央企业公开招聘经营管理者和内部竞争上岗工作的通知》(国资党委干一[201X]123号),明确要求中央企业加快推进内部竞争上岗工作。
201X年3月14日,中国中旅(集团)公司召开三项制度改革竞聘动员大会,拉开了公开竞聘的序幕。
201X年4月初,三九集团在本部实施全员竞聘上岗,163人次参与角逐50个岗位,4月底结束。
201X年,广东省信用联社广泛开展联社主任竞聘选拔工作,珠海、清远、佛山、河源、揭阳、梅州、韶关、茂名、江门、中山等10个地区的21家联社通过公开竞聘,共选拔推荐44名高管人员,其中,主任19名、副主任18名、主任助理7名。
从上述事件可以看出,企业,尤其是国有企业的人事制度改革正在大踏步向前迈进,而作为人事制度改革的一项重要内容——竞聘上岗,在激活国有企业人力资源、促进企业文化建设方面越来越显示出其独特的优势。
竞聘上岗就是组织(包括企业、国家机关、非营利机构等组织形式)为了实现人岗匹配、效益最佳,依据公开、公平、公正的原则,根据组织的战略目标和发展规划,挑选竞聘岗位、制定竞聘流程、选择评审办法、公布竞聘结果,并辅以上岗人员的动态管理机制、落聘员工安置机制,以此充分发挥组织人力资源价值和潜力的人才机制。
它是我国国有企业解冻“干部能上不能下”用人机制的一项创举,有助于增强员工的危机意识和竞争意识;
扩大企业的招聘视野,挖掘企业的有用人才;
帮助员工重新认识岗位职责,丰富工作思路;
有利于员工认识自我,重新定位职业发展道路;
以此为拐点转变国企员工对企业的依赖观念,调动员工的工作积极性;
盘活国有企业的人力资源,优化企业的人力资源配置,推进国有企业进一步改革。
但是由于国有企业的人事制度改革具有一定的历史性、复杂性和特殊性,竞聘上岗在计划、组织、设计和实施的过程中就会出现诸多问题,基于企业管理变革一线的实践体验,目前国企竞聘上岗存在以下7大难题:
1、随波逐流生搬硬套随着企业竞聘风的掀起,竞聘成了国有企业新一轮人事制度改革的宠儿,很多国有企业看到其他企业擂鼓喧天,大搞竞聘上岗,却很容易忽视自身实际情况,为了追赶潮流,就将其他企业的成功方案原封不动地照搬到自己的企业,结果员工对外来的“器官”出现“排斥反应”,竞聘得不到大家的响应,只能走走过场,草草收场。
而管理者又往往不愿善罢甘休,继续复制其他成功企业的原版制度,结果不言而喻,管理者陷入了竞聘的循环怪圈,殊不知“南方为橘北方为枳”。
长此以往,企业员工对待管理者的改革举措渐渐麻木,管理者只能搭着大台唱独角戏。
就企业制度而言,没有最好的,只有最适合的。
世界上不存在完全相同的两片叶子,更何况企业,每个企业都有自己的历史背景、行业领域、企业文化、领导风格、员工特点,以及所处的地域文化,所以,管理者在设计竞聘上岗制定时,应该全面考虑到企业自身的情况,反复斟酌,广泛征求上级以及员工的意见,必要时可以申请外援,引入专家团队,力求制定出带有企业特色、实用的竞聘制度。
2、竞争激烈破坏团结国有企业有史以来,无论是工龄、职称、论资排辈还是国有企业的其他特色文化,无不体现了国有企业集体意识强、竞争氛围弱、和睦相处、人情高于厂规的特点,而竞聘上岗的出现却打破了这种吃大锅饭的现状。
竞聘上岗的各个选拔环节要求都十分严格,并且要求完全公开,彻底消除传统的关系手段、面子文化问题,要求所有申请者无论职位辈份高低,统一站在同一起跑线上公平竞争。
此外,竞聘手段也十分大胆,公开演讲、与高层领导面对面交锋、接受民意评论,无一不给国有企业的干部培养制与传统企业文化带来冲击,使得竞聘过程火药味十足。
不可否认竞聘给很多想作为的人带来了机会,但它同时也给在位者带来了危机,容易导致部门内员工之间的合作性下降,人人唯恐,甚至出现了干部不愿意带下属,不愿意帮助下属,并逐渐失去个人威信的现象,破坏了国有
企业的和谐团队文化。
所以,实施竞聘上岗前,企业要利用各种可能的手段和途径如开会宣贯、分发宣传手册、内部刊发专家文章等,来发出改革信号,对员工们进行“洗脑”,把压力传递到员工,以增加全体员工对企业生存发展的危机意识和紧迫感,认识到改革的必要性,激发员工的竞争意识。
同时,也要给员工以动力,描绘企业未来的战略,公布新的有行业竞争力、更为科学合理的薪酬、绩效考核政策,增强竞聘方案的公正性科学性,从而激发员工的上进心和竞争意识,鼓励一大批有能力有创新精神的员工认同和支持竞聘上岗。
3、技术陈旧方法单一目前国有企业竞聘上岗普遍采用笔试、民主投票、演讲、答辩等方式,有的仅选择其中的一两项内容,有的是几项内容全部考察。
笔试可以考察员工的业务知识和理论水平,但对于评价管理人员的战略思考能力、组织协调能力、沟通能力、决策能力却显得力不从心。
群众的眼睛是雪亮的,但是由于信息不对称现象的普遍存在,民主投票时,员工对候选人的背景及个人情况仅限于宣传资料的简单介绍,甚至完全不知情,投票环节往往成了拉选票、走后门的过场,竞聘也只能看上去很民主。
演讲环节中,候选人可以通过陈述自己的施政纲领,表现出自己的语言表达能力、仪态行为举止、思维能力、应变能力以及自己的潜在工作能力,但是十几分钟的竞聘宣讲似乎成了演讲比赛,候选人是否具有煽动力和演讲能力成了评价的标准。
在实践中发现,每每提到竞聘,很多国有企业人力资源部门的负责人都会觉得竞聘方式和手段是一大难题,他们觉得传统的手段存在着一定的弊端,国外的先进技术又水土不服,而友泰认为,在使用传统竞聘方法的基础上,引入现代测评技术势在必行。
行为管理学的研究成果证实,由于人与人之间存在着个体差异,所以不同的人对同一工作有着不同的适应性,同时不同的工作也需要具有不同的个性心理特征的人来承担。
工作性质与人的自然属性及智力发展水平之间存在着一种镶嵌现象。
目前国外的人事考核与选拔方面,除了绩效考核、人事审查与面谈手段之外,已比较普遍地使用心理测试的技术方法,无论
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